Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen

   II

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Grundlagen des Outsourcing  2

2.1  Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy  2

2.2  Historische Entwicklung  3

3.  Outsourcing von Personalabteilungen  4

3.1  Stellung der Personalabteilung als organisatorische Einheit im Unternehmen  4

3.2  Motive des Outsourcing von Personalabteilungen  6

4.  Möglichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen  7

4.1  Auslagerung  7

4.2  Ausgliederung  8

4.2.1  Tochterunternehmen  9

4.2.2  Beteiligungsgesellschaft und Kooperation  9

4.2.3  Profit-Center  10

4.3  Die outgesourcte Personalabteilung als GmbH am Beispiel der Jenoptik AG  11

5.  Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen  14

5.1  Arbeitsrechtliche Hindernisse  14

5.2  Widerstände der Mitarbeiter  17

5.3  Datenschutz  19

6.  Schlussbetrachtung  20

  Literaturverzeichnis  IV

  Internetverzeichnis  VII

  Ehrenwörtliche Erklärung VIII  

III

Abkürzungsverzeichnis

JOP: Jenoptik AG

BGJ: Beratungsgesellschaft Jenoptik für Personalmanagement mbH

BGB: Bürgerliches Gesetzbuch

KSchG: Kündigungsschutzgesetz

BDSG: Bundesdatenschutzgesetz

1

1. Einleitung

Der zunehmende Wettbewerbsdruck, technologische Wandel, die fortlaufend wachsende Komplexität und Dynamik sowie die steigenden Qualitätsansprüche an Produkte und Dienst- leistungen und turbulente nicht vorhersehbare Marktveränderungen, zwingen viele Unterneh- men die Effizienz ihrer Leistungserstellung durch Verbesserung der Outputqualität und Sen- kung der zur Erstellung anfallenden Kosten zu erhöhen.

Durch Reorganisation, Dezentralisation und schlanke Strukturen wird verstärkt versucht, die unternehmensinterne Organisation mittels Outsourcing an die von den Märkten geforderte Flexibilität und den Kostendruck anzupassen. 1 „Do what you can do best and outsource the rest.“ 2 , lautet eine der trefflichsten Aussagen zum Thema Outsourcing bezüglich der Scha f- fung überschaubarer Tätigkeits- und Verantwortungsbereiche in einem Unternehmen. Hierbei richtet sich der Fokus nicht mehr nur auf die direkt an der Leistungserstellung beteiligten Ab- teilungen, wie beispielsweise die Produktion in einem Unternehmen zur Analyse von Wett- bewerbsfähigkeit und Effizienssteigerung. Hauptsächlich wird sich auf Bereiche konzentriert, welche nur indirekt zur Wertschöpfung beitragen, wie z.B. die Personalabteilung. 3 Speziell in der Personalabteilung, in welcher die erbrachten Leistungen nur schwer oder über- haupt nicht messbar sind, werden immense Reserven zur Kostensenkung vermutet. Folglich wird in Hinblick auf die optimale Wertschöpfungstiefe des Unternehmens untersucht, welche Möglichkeiten des Outsourcing der Personalabteilung existieren und welche fundamentalen Grenzen diesem entgegenstehen könnten.

Diese Hausarbeit kann nur erste Ansätze und Ideen zu der Problematik der Möglichkeiten und Grenzen des Outsourcing von Personalabteilungen liefern, da das Thema derzeit erst aktuell behandelt wird und selbst die Fachspezialisten sich noch nicht über das Zusammenspiel der Faktoren einigen konnten. Dies bedeutet auch, dass aufgrund der erst gegenwärtigen Aktuali- tät des Total Outsourcing von Personalabteilungen –abgesehen von einzelnen Fachartikeln– noch keine entsprechende Literatur erschienen ist, die diese Thematik darstellt. Im Folgenden soll im Gliederungspunkt zwei auf die Grundlagen des Outsourcing eingega n- gen werden, wobei eine eindeutige Abgrenzung zur alten Verfahrensweise des Make or Buy gezogen wird. Die Entwicklung der Historie des Outsourcing soll dabei den Leser vor Augen führen, dass der Gedanke des Outsourcing nicht neu ist, er sich jedoch hinsichtlich

1 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (1996), S. 70ff.

2 Wisskirchen, F. (1999), S. 8.

3 Vgl. Meckl, R. (1999), S. 8.

2

seiner Beweggründe stark änderte. Die Funktionen der Personalabteilung im Unternehmen, verbunden mit den bedeutenden Motiven für ein mögliches Outsourcing, werden in Abschnitt drei näher gebracht. Den Kern der Arbeit bilden unter Punkt vier die unterschiedlichen Mög- lichkeiten des Outsourcing von Personalabteilungen mit den grundsätzlichen Merkmalen ihrer strukturellen Ausprägungsformen sowie in Abschnitt fünf fundamentale mögliche Grenzen, bedingt durch das Arbeitsrechts, den Datenschutzes und den Willens- und Wissensbarrieren der Mitarbeiter, aufgezeigt werden sollen.

2. Grundlagen des Outsourcing

2.1 Definition und Begriffsabgrenzung zum Make or Buy

Der Begriff „Outsourcing“ setzt sich aus der englischsprachigen Wortfolge „Outside Resource Using“ zusammen und bedeutet sinngemäß „Mittel von außen gebrauchen“. The Outsourcing Institute konkretisiert diese allgemeine Erklärung und definiert Outsourcing als „… the strategic use of outside resources to perform activities traditionally handled by inter- nal staff resources.“ 4 Damit wird deutlich, dass Outsourcingentscheidungen einen strate- gischen Charakter aufweisen und “…the wholesale restructuring of the corporation around core competencies and outside relationships…” 5 erfordern. Letztendlich bedeutet dies, dass Firmen Ressourcen, welche das Unternehmen benötigt, in die Verantwortung Dritter überge- ben.

Grundsätzlich stellt Outsourcing nichts anderes dar als das altbewährte Verfahren des Zukaufs von Leistungen, das seit Jahrzehnten unter dem klassischen Begriff Make-or-Buy behandelt wird. Die Entscheidungsgrundlage des Make-or-Buy, auf welcher das Outsourcing aufbaut, beruht auf der Basis, dass der Angebotspreis eines Lieferanten unter gleichbleibender Qualität niedriger sein muss als die variablen Kosten, wenn die fixen Kosten vom Unternehmen nicht abgebaut werden können. 6 Gravierend haben sich jedoch die Aufgabengebiete im Zuge der Verlagerung vom Make-or-Buy zum Outsourcing geändert. Make-or-Buy wurde in der Be- triebswirtschaft lange auf eine Entscheidung zwischen Eigenhe rstellung oder Fremdbezug von Vorleistungen reduziert, wobei es vor allem darum ging, Unterschiede im Bereich der Pro- duktionskosten zu ermitteln und besonders das Verhalten der Fixkosten zu berücksichtigen. Verglichen wurden die Produktionskosten der Eigenherstellung mit dem Kaufpreis bei Fremdbezug, dabei blieben Transaktionskosten unberücksichtigt.

4 The Outsourcing Institute (2000).

5 Friedrich, S.A. (2000), S 304.

6 Vgl. Meckl, R. (1999), S. 11.

3

Die Entwicklung vollzog sich vom Zukauf abgegrenzter einfacher Routineaufgaben bei Make-or-Buy-Entscheidungen, z.B. der Gebäudereinigung, zur Verlagerung komp lexer schwer abgrenzbarer integrierter Dienste, einschließlich deren Managements, wie beispiels- weise der Datenverarbeitung. 7 Letztlich wird Outsourcing als eine strategische unternehmenspolitische Aufgabe zur Er- bringung von Wettbewerbsvorteilen verstanden, wohingegen es sich bei Make-or-Buy um ein operatives Instrument zur kurzfristigen Kostenminimierung mit der Vergabe routinierter Auf- gaben ha ndelt. 8

2.2 Historische Entwicklung

Bereits in den 50er Jahren wurden in Deutschland unter dem Begriff Funktionsausgliederung Abteilungen aus dem Unternehmen ausgegliedert und verselbständigt. Diese sollten sich dann als eigenständige Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen mit der auf dem Markt vor- handenen Konkurrenz messen, um letztlich marktgerechte Preise für die jeweiligen Leistun- gen zu erzielen.

Aufgrund des zunehmenden ökonomischen Drucks auf die Unternehmen, welcher primär auf die starke Dynamik der Märkte durch den Prozess der Globalisierung zurückzuführen ist, wurden nun ganze Funktionen und Prozesse verstärkt ausgelagert oder ausgegliedert. Alther- gebrachte Managementdenkweisen und gängige Handlungsmuster sind für die neuen Anfor- derungen an ein Unternehmen und die aktuellen Entwicklungen nicht mehr ausreichend, wes- halb bisherige Unternehmenspraktiken immer mehr in Frage gestellt werden und Outsourcingüberlegungen in den Vordergrund treten. 9 So wurde in den 90er Jahren der Begriff der Funktionsauslagerung durch die umfassendere Bezeichnung Outsourcing ersetzt. Gleichzeitig vollzog sich eine Wandelung des ursprüng- lichen Grundgedankens der Unternehmen hinsichtlich der Kostensenkung zur gesamtheit- lichen Wirtschaftlichkeitsoptimierung kompletter Unterne hmensfunktionen und –prozesse. 10 Heute geht es vordergründig nicht mehr um reine Kostenaspekte der Eigenfertigung oder des Fremdbezugs wie bei der Make-or-Buy Entscheidung, sondern vielmehr um die Notwendig- keit der Nutzung von externem Know-How durch Outsourcing. Um der gesteigerten Innova- tionsgeschwindigkeit Stand halten zu können, die aus den enorm ansteigenden, spezieller werdenden Anforderungen in vielen Teilbereichen resultiert, wird das Unternehmen zur Kon-

7 Vgl. Schneider, H. (1996), S. 2f.

8 Vgl. Schmarbeck, T. (2003), S. 5.

9 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 11.

10 Vgl. Rebel, W. et al. (2002), S. 8f.

4

zentration auf die eigenen Kernkompetenzen - mit der Notwendigkeit eines besseren Spezial- Know-Hows - gezwungen. 11 Outsourcing ist gegenwärtig in vielen Unternehmensbereichen anzutreffen und reicht beispielsweise vom Outsourcing der Kantine, Fuhrparkverwaltung über den Werkschutz, die Personalabrechnung und neuerdings auch die Personalabteilung. 12

3. Outsourcing von Personalabteilungen

3.1 Stellung der Personalabteilung als organisatorische Einheit im Unternehmen

Um die Beweggründe für das Outsourcing einer Personalabteilung nachvollziehen zu können, geht es im Folgenden darum die Personalabteilung als organisatorische Institution im Unter- nehmen darzustellen und die Entwicklung ihres Aufgabenspektrums aufzuzeigen. Unter Per- sonal soll die Gesamtheit der in einem Betrieb in struktur-organisatorisch abhängiger Stellung Arbeit leistenden Menschen, unabhängig von ihrer Position und Funktion verstanden wer- den. 13 Jahrzehntelang waren die Funktionen der Personalabteilung eindeutig definiert: Sie reichten von der Personalbeschaffung, der Personalbuchhaltung, Fragen des Arbeitszeitmana- gements und der Tarifpolitik über die Lohn- und Gehaltsabrechnung.

Gegenwärtig sind die Aufgaben kaum mehr überschaubar und erstrecken sich von der indivi- duellen Betreuung der Mitarbeiter über Personalentwicklungsmaßnahmen und Auseinander- setzungen mit dem Betriebsrat infolge von Personalabbaumaßnahmen bis zur Ausarbeitung strategischer Personalkonzepte. Jedoch ist die Ro lle der Personalabteilung nicht unumstritten, da sie als kostenverursachender, kaum an der Wertschöpfung beteiligter Bereich eines Unter- nehmens angesehen wird. 14 Hierin wurzeln auch die Überlegungen des Unternehmensmana- ge ments, inwieweit eine Personalabteilung vorteilhaft outgesourct werden könnte und welche Konsequenzen für die inner- und zwischenbetriebliche Koordination damit verbunden wären. 15 Die Personalabteilung nimmt eine zentrale Stellung in der Unternehmenshierarchie ein und ist netzartig mit dem Gesamtgeschehen verwoben. In Hinblick auf ein mögliches Outsourcing der Personalabteilung muss individuell eindeutig geklärt werden, welche Aufgabengruppen sie wahrnimmt und in welcher bedeutenden Beziehung diese zu den internen Unternehmens- abläufen stehen. Derzeitig kristallisieren sich drei von der Personalabteilung zu erbringende

11 Vgl. Horchler, H. H. (1996), S. 4.

12 Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S. 95.

13 Vgl. Oechsler, W. (1998), S. 1f.

14 Vgl. Meyer, M. et al. (1998), S. 4ff.

15 Vgl. Bruch, H. (1998), S. 9.

5

Leistungsgruppen heraus: Einzelleistungen mit Dienstleistungscharakter, wie beispielsweise Personalbeschaffung, soziale Sicherung, Personalbeurteilung und Ausbildung sowie überge- ordnete auf das ganzheitliche Personalwesen bezogene Gesamtaufgaben z.B. Personalpla- nung, Nachwuchssicherung, Erarbeitung einer Personalpolitik und die Mitwirkung an der Gesamtleitung der Unternehmung in Hinblick auf die Mitarbeiter. 16

Abb. 1: Prozentuale Verteilung des Zeitaufwands der Arbeitsbereiche Verwaltung, Management und Strategie einer Personalabteilung Quelle: Outsourcing in Europa, http://www.adp.ch/ftp_adp/pdf/Outsourcing-CH-v6.pdf, abgerufen am 10.10.03.

Die Abbildung verdeutlicht, dass die Personalabteilung 40 % ihrer Zeit auf rein administrative Vorgänge verwendet. Werden die administrativen Aufgaben hinzugerechnet, die für die Per- sonalabteilung selbst anfallen, übersteigt der prozentuale Zeitaufwand sogar 50%. Dies be- deutet, dass es der Personalabteilung aufgrund der Komplexität ihrer Aufgaben nicht gelingen kann, ihre Energie auf Aufgaben mit denen der größte Mehrwert erzielt wird zu konzentrie- ren. Statt diese Kompetenz, die nicht zum Kerngeschäft eines Unterne hmens gehört, bei sich selbst im Unternehmen sicherzustellen und mit erheblichen Aufwand zu pflegen, scheint es sinnvoller, sich lediglich auf die Kontrolle und Steuerung zu beschränken. 17 Diese Darlegungen lassen darauf schließen, dass einem Outsourcing der gesamten Persona l-

16 Vgl. Hobmaier, C. (1995), S. 64f.

17 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung (1996), S. 72f.