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Inhaltsverzeichnis

M  öglichkeiten der Marktforschung zur Erfolgssteigerung  

von  Neuprodukten  

1.  Wettbewerbsfähigkeit durch Produktinnovation  3

2.  Notwendigkeit der strategischen Marktforschung bei der  

Produktinnovationsplanung   3

3.  Informationsgewinnung  4

3.1  Kreativitätstechniken  5

3.2  Interne und externe Informationssammlung  7

3.3  Primär- und Sekundärforschung  8

3.4  Produkttests am Markt  10

4.  Analyse der Datensammlung  11

4.1  Untersuchung des Käuferverhaltens  12

4.2  Einbeziehung von Konkurrenzaktivitäten  14

5.  Prognosen  15

6.  Fazit  17

Literaturverzeichnis   

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1 Wettbewerbsfähigkeit durch Produktinnovation

In der heutigen Zeit werden immer höhere und komplexere Anforderungen an Unternehmen gestellt. Betriebe sind dazu angehalten, immer wirtschaftlicher zu arbeiten. Durch die dynamischer werdende Umwelt, wie z.B. durch die Erfindung neuerer Technologien, grenzüberschreitenden Wettbewerb und die stetig steigende Innovationsgeschwindigkeit wachsen die unternehmerischen Herausforderungen ¹ . Um den sich verkürzenden Produktlebenszyklus erfolgreich zu begegnen, gilt die ständige Entwicklung und erfolgreiche Einführung neuer Produkte als eine der Grundvoraussetzungen zum Überleben von Unternehmen im Wettbewerb ² .

Die folgende wissenschaftliche Ausarbeitung beschäftigt sich damit, wie die Markteinführung neuer Produkte mit Hilfe einer strategisch ausgerichteten Marktforschung erfolgreicher gestaltet werden kann. Zunächst wird dargestellt, wie eine gründliche Informationsgewinnung Produktinnovationen unterstützen kann. Betrachtungsschwerpunkte liegen hier neben der Anwendung diverser Kreativitätstechniken und der Datenbeschaffung auch in der Durchführung eines Produkttests am Markt. An diese gesammelten Informationen schließt sich eine Datenauswertung an, wobei die Aufmerksamkeit auf die Kunden- und Konkurrenzorientierung gerichtet ist. Im Schlussteil dieser Betrachtung wird erläutert, wie generelle Prognosen aufgestellt und genutzt werden können.

2 Notwendigkeit der strategischen Marktforschung bei der Produktinnovationsplanung

Neben der Herausforderung, mittels kreativer Ideen explizit den Kundengeschmack zu treffen, stößt das Unternehmen auch auf Schwierigkeiten im Prozess der Innovationsplanung: Hohe Entwicklungskosten, unsichere Absatzchancen, unüberlegte Entscheidungen und möglicherweise die Herstellung unausgereifter und am Bedarf des Kunden vorbei produzierte Produkte begleiten das Unternehmen auf dem Scheideweg zwischen Erfolg und Misserfolg ³ . Nicht nur zur Vermeidung von teuren Fehlinvestitionen, sondern auch zur Erkennung von Investitionschancen ist die genaue Analyse des unternehmerischen Investitionsbedarfes unerlässlich.

¹ Vgl. Guthof, Philipp: Strategische Anreizsysteme. Gestaltungsoptionen im Rahmen der Unternehmensentwicklung. 1. Auflage.

Wiesbaden. Gabler Verlag, 1995. S. 1.

² Vgl. Huxold, S tephan: Marketingforschung und strategische Planung von Produktinnovationen. Ein Früherkennungsansatz.

Technological Economics. Band 38. 1.Auflage. Berlin. Erich Schmidt Verlag, 1990.S. 3.

³ Vgl. ebda., S. 4f.

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Dieser Bedarf kennzeichnet sich durch zwei Faktoren aus: Zum einen durch Rahmenbedingungen des Unternehmens und zum anderen durch äußere Einflussfaktoren ⁴ . Während im Unternehmen selbst die eigenen Kräfte - wie Verfügen von technischem Know-How und ausreichender Liquidität zur Produktion - geprüft werden, so sollen nach Meffert vor allem auch Markt, Absatz und Konkurrenz analysiert werden ⁵ .

Hier greift die strategische Marktforschung, die es sich zum Ziel gemacht hat, systematische und empirische Untersuchungen so durchzuführen, dass eine Grundlage für beschaffungs- und absatzpolitische Entscheidungen entsteht ⁶ . Nur durch ein sorgfältiges, strukturiertes und langfristig ausgerichtetes Konzept nah am Absatzmarkt wird der Innovationsprozess m it anschließender Einführung des Neuproduktes erfolgreich sein ⁷ .

3 Informationsgewinnung

Grundlage dieses fundierten Marktforschungskonzepts bilden sorgfältig zusammengetragene und filtrierte Informationen über Ideengewinnung, Überprüfung am Marktgeschehen und Realisation ⁸ . Dabei liegt der Schwerpunkt auf der Auswahl kompetenter Quellen, denn veraltete oder irrelevante Daten können erhebliche finanzielle Folgen nach sich ziehen. Geeignete Informationsquellen können dagegen den Prozess zum Erlangen entscheidungsrelevanter Informationen erheblich verkürzen ⁹ .

Zur Erhaltung und Steigerung des unternehmerischen Erfolgs mit strategischer Marktforschung gehören Kenntnisse von der Struktur und Entwicklung des Gesamtmarktes einschließlich möglicher Absatzchancen und Kaufkraft der Abnehmer ¹⁰ . Hier lässt sich der Zusammenhang feststellen, dass sich die konkrete Lokalisierung zukünftiger Abnehmerbedürfnisse auch im Erfolg der Innovation niederschlägt ¹¹ .

⁴ Vgl. Huxold, Stephan: a.a.O., S. 5f.

⁵ Vgl. Meffert, Heribert: Marketingforschung und Käuferverhalten. 2.Auflage. Wiesbaden. Gabler Verlag, 1992. S. 6.

⁶ Vgl. Hammann, Peter u.a.: Marktforschung. 4. Auflage. Stuttgart. Lucius & Lucius Verlag, 2000. S. 30.

⁷ Vgl. Huxold, Stephan: ebda., S. 21.

⁸ Vgl. Jaeger, u.a.: Betriebliche Fertigungswirtschaft. Betriebliche Aspekte moderner industrieller Produktion. 1. Auflage. Die

Betriebswirtschaft - Studium + Praxis. Band 11. Grafenau. Expert Verlag, 1982. S. 92.

⁹ Vgl. Kastin, Klaus S.:Marktforschung mit einfachen Mitteln. Daten und Informationen beschaffen, auswerten und interpretieren.

1. Ausgabe. München. Verlag C.H. Beck, 1995. S. 1.

¹⁰ Vgl. Hammann, P. u.a.: ebda., S. 35f.

¹¹ Vgl. Huxold, Stephan: ebda., S. 112.

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Auf Seiten der Konkurrenzforschung sind neben Informationen über Struktur, Verhalten und Produkte der Wettbewerber auch deren Stärken und Schwächen von enormer Wichtigkeit, um eigene Chancen und Risiken am Markt ableiten zu können ¹² .

Von wesentlicher Bedeutung für die strategische Marktforschung ist jedoch, dass aufgestellte Prämissen und Planungsverfahren, sowie neueste Technologien und strategische Zielformulierungen permanent auf Aktualität und Effizienz geprüft werden ¹³ . Dieses schließt ein, dass die Innovation regelmäßig daraufhin beleuchtet wird, ob sie konform zu den gesteckten Unternehmenszielen ist. Somit ist die Informationssammlung nicht nur eine Momentaufnahme zu Beginn der Planungsphase, sondern ein durchgängiger Prozess, der die Innovation nach der kreativen Ideenfindung auf dem gesamten Weg zum möglichen Erfolg begleitet ¹⁴ .

3.1 Kreativitätstechniken

Bei der Gewinnung und Kanalisation von Neuproduktideen ist die Anwendung von Kreativitätstechniken hilfreich. Eine bekannte Methode zur Förderung der Kreativität und Ideengewinnung ist das Brainstorming: Dieses findet unter Mitwirkung von fünf bis zwölf Teilnehmern mit unterschiedlichen Kenntnissen und Erfahrungen in einem kurzen Zeitrahmen statt ¹⁵ . Ziel ist es, dass sich jeder Teilnehmer spontan zu einer exakten Problemfestlegung mit kreativen Ideen äußert. Die Prüfung auf Realisierbarkeit und Bewertung von Vorschlägen wird in der Gruppe nicht vorgenommen ¹⁶ . Die Inspiration durch Anstöße anderer Teilnehmer und das Weiterführen einer fremden Idee führt zu Assoziationsketten, die später durch einen Bewertungsausschuss auf Brauchbarkeit geprüft und im Bedarfsfall verwendet werden ¹⁷ .

Eine Unterform des Brainstormings ist das Brainwriting, bei dem die spontanen Ideeneinfälle -anders als beim Brainstorming- niedergeschrieben werden, während alle übrigen Durchführungsmerkmale unverändert bestehen bleiben ¹⁸ . Eine spezielle Art des Brainwritings ist die Methode 635 von Rohrbach, die in einem Teilnehmerkreis von 6 Personen durchgeführt wird.

¹² Vgl. Joas, August: Konkurrenzforschung als Erfolgspotential im strategischen Marketing. 1. Auflage. Augsburg. FGM-Verlag,

1990. S. 78.

¹³ Vgl. Huxold, Stephan: a.a.O., S. 236.

¹⁴ Vgl. ebda.

¹⁵ Vgl. Steinbuch, Pitter A. u.a.: Fertigungswirtschaft. Kompendium der praktischen Betriebswirtschaft. 6. Auflage. Leipzig.

Friedrich Kiehl Verlag 1995. S. 152.

¹⁶ Vgl. Schierenbeck, Henner: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre. 16. Auflage. München. Oldenbourg Wissenschaftsverlag,

2003. S. 165f.

¹⁷ Vgl. ebda.

¹⁸ Vgl. Jaeger, u.a.: a.a.O., S. 94.

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Jedes mitwirkende Individuum notiert spontan drei Ideenvorschläge auf ein Formblatt, welches im Anschluss an einen zweiten Teilnehmer gegeben wird. Unter Anlehnung an die ihm vorliegenden Ideen vermerkt dieser drei aufbauende bzw. weiterführende Vorschläge. Dieser Prozess wird so lange fortgesetzt, bis jeder Vorschlag von fünf unterschiedlichen Standpunkten aus betrachtet und weiterentwickelt worden ist ¹⁹ .

Während bei den beiden genannten Kreativitätsmethoden Ideenmerkmale der Teilnehmer jeweils ergänzend verwendet werden, besteht das Wesen der synthetischen Methode darin, offenkundig nicht zu vereinbarende Elemente zu kombinieren und Sachverhalte zu abstrahieren ²⁰ . In dieser bewussten Entfernung von Analogien und rationalem Denken liegt die Ursache der Kreativität. Daher ist diese Methode ebenfalls zur Ideengewinnung im Neuproduktplanungsprozess geeignet ²¹ .

Da durch Kreativitätstechniken eine Vielzahl von Erzeugnisideen entstehen und nicht jede Anregung untersucht werden kann, werden im Anschluss an die oben genannten Methoden die Ideen hinsichtlich der Durchführbarkeit g efiltert. Zunächst wird ohne spezifische Analyse überprüft, ob eine Idee gewissen Ansprüchen genügt, wie beispielsweise finanzielle oder personelle Durchführbarkeit ²² . Diese Vorauswahl wird anhand einer Checkliste vorgenommen. Im Anschluss daran erfolgt die qualitative Ergebnisbewertung, die mittels konkreter Überlegungen die Ideenvorschläge eingrenzt ²³ . Dabei werden die jeweiligen Anregungen nur einer ungefähren Überprüfung wichtiger Kriterien unterzogen. Zum Abschluss der Ideenauswahl erfolgt die quantitative Bewertung. Auf Basis konkreter Analyseaspekte wird eine spezifische Betrachtung durchgeführt ²⁴ . Bei der Produktion von neuen Erzeugnissen bietet sich das mögliche Erreichen eines bestimmten Verkaufsvolumens über einen mittelfristigen Zeitraum als Kriterium an ²⁵ . Dadurch entstehen wenige brauchbare, nützliche und auch realisierbare Ideen, die zu den Unternehmenszielen konform sind.

¹⁹ Vgl. Steinbuch, Pitter A. u.a.: a.a.O., S. 153f.

²⁰ Vgl. ebda.

²¹ Vgl. Jaeger, u.a.: a.a.O., S. 92f.

²² Vgl. Steinbuch, Pitter A. u.a.: ebda., S. 156.

²³ Vgl. ebda.

²⁴ Vgl. ebda.

²⁵ Vgl. Jaeger, u.a.: ebda., S. 92f.