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Inhaltsverzeichnis

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Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einführung: Kann Organisationales Lernen das Scheitern zahlreicher  

CR  -MUmsetzungen verhindern?  1

2.  Konzept und Umsetzung des Customer Relationship Management  2

2.1.  Grundlagen des CRM  2

2.2.  Erfolgreiche Umsetzung des CRM  3

3.  Organisationales Lernen  5

3.1.  Theoretische Ansätze des Organisationalen Lernens  5

3.2.  Rahmenbedingungen des Organisationalen Lernens  9

4.  Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche  

Umsetzung  des CRM  10

4.1.  Bedeutung der drei Arten des Organisationalen Lernens  10

4.2.  Bedeutung der Fünf Disziplinen des Organisationalen Lernens  12

4.3.  Bedeutung der Rahmenbedingungen des Organisationalen  

Lernens   14

5.  Zusammenfassung der Ergebnisse und Ausblick  15

Literaturverzeichnis   

III

Abkürzungsverzeichnis

CRM Customer Relationship Management ROI Return on Investment O.V. Ohne Verfasser IT Informationstechnologie

1

1. Einführung: Kann Organisationales Lernen das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen verhindern?

Customer Relationship Management ¹ hat in den letzten Jahren in der marketing-wissenschaftlichen Literatur kontinuierlich an Stellenwert und Akzeptanz gewonnen. ² Diese Entwicklung zeigt sich aber nicht nur in der theoretischen Diskussion, sondern auch in der Unternehmenspraxis, wenn man Schätzungen von Gartner Dataquest für weltweite Investitionen der Unternehmen in CRM (2001: > $ 23 Mrd. ;2005: > $ 70 Mrd.) als Indikator heranzieht. 3

Untersuchungen von Accenture zeigen, daß diese hohen Ausgaben der Unternehmen durchaus berechtigt sind. ⁴ „According to the research, a typical $ 1 billion business could add $ 40 million in profit by enhancing CRM capabilities by just 10 percent. By ramping up CRM performance even higher, ... [Accenture, Anm. d. Verf.] projected a pretax profit of as much as $ 120 million.“ ⁵ Allerdings scheint sich bei vielen Unternehmen die Erwartung einer deutlichen Steigerung der Profitabilität durch CRM nicht zu erfüllen. ⁶ Eine Studie der Insight Technology Group dokumentiert das Scheitern zahlreicher CRM-Umsetzungen, da der überwiegende Anteil der befragten Unternehmen nur geringe bzw. keine Veränderungen des ROI zeigten. 7

Aus diesem Grund besteht ein Ziel dieser Seminararbeit in der Darstellung von Kriterien, die nach herrschender Meinung bei einer erfolgreichen CRM-Umsetzung beachtet werden sollten. Da diese aber in der gängigen Literatur und entsprechenden Studien bereits diskutiert werden, kann man davon ausgehen, daß diese Prämissen den meisten Entscheidungsträgern vor einer CRM-Implementierung bekannt sein dürften. Deshalb ist es das Hauptziel dieser Arbeit, zu untersuchen, ob nicht mit dem Organisationalen Lernen ein Faktor in der Diskussion vernachlässigt wurde, der entscheidenden Einfluss für eine erfolgreiche CRM-Implementierung haben bzw. die Implementierungsproblematik ⁸ des CRM erklären und beseitigen könnte. Anhand der drei Arten des Organisationalen Lernens (Agyris/Schön), der Fünf Disziplinen des Organisationalen Lernens (Senge) und der für Organisationales Lernen empfohlenen Rahmen-

¹ SynonymerBegriff: Relationship Marketing, vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. VI

² Vgl. Rapp (Customer Relationship Management 2000), S. 10 ff; vgl. Bruhn (Relationship Mar-

keting 2001), S. V f;

³ Zitiert aus Helm (CRM Overview 2001), S. 4 f (Originalstudien nicht verfügbar!)

⁴ Vgl. ebenda, S. 3

⁵ Helm (CRM Overview 2001), S. 3 f

⁶ Vgl. Helm (CRM Overview 2001), S. 3

⁷ Zitiert aus Helm (CRM Overview 2001), S. 3 (Originalstudien nicht verfügbar!)

⁸ Vgl. Bruhn/Bunge (Beziehungsmarketing 1994), S. 75 f

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bedingungen wird die Bedeutung des Organisationalen Lernens für eine erfolgreiche Umsetzung des CRM betrachtet.

2. Konzept und Umsetzung des Customer Relationship Management

2.1. Grundlagen des CRM

Die zu CRM vorliegenden Definitionen unterscheiden sich im wesentlichen durch eine engere oder weitere Auffassung in Hinblick auf die mit CRM anvisierten Anspruchsgruppen und dem mit CRM verfolgten Ziel. 9

„[Im engeren Sinn versteht Homburg unter CRM, Anm. d. Verf.] die Planung, Durchführung, Kontrolle sowie Anpassung aller Unternehmensaktivitäten, die zu einer Erhöhung der Profitabilität der Kundenbeziehung ... beitragen.“ ¹⁰ „[In a broader sense is CRM, Anm. d. Verf.] a marketing orientation that seeks to develop close interactions with selected customers, suppliers and competitors for value creation through cooperative and collaborative efforts.“ ¹¹ Die Kundenbeziehung steht somit im Mittelpunkt des Denkens und Handelns aller Unternehmensmitglieder und stellt einen wesentlichen, wenn nicht den zentralen Wett-bewerbsvorteil für ein Unternehmen dar. 12

Wesentliche Prinzipien des CRM sind Kundenorientierung ¹³ , Wirtschaftlich-keitsorientierung (differenzierte Kundenbearbeitung nach Kundenwert), Systematisierung (langfristige Bearbeitung über gesamten Kundenlebenszyklus), Individualisierung (gezielte Bearbeitung einzelner Kunden bzw. -Segmente) und IT-Anwendung (kontinuierliche Aufnahme und integrierte Verarbeitung von relevanten Daten der Kundenbeziehung). 14

Insgesamt bedeutet CRM eine Umkehrung der in vielen Unternehmen vorherrschenden „inside-out“ Betrachtung, bei der Abnehmer für die hergestellten Produkte gesucht werden, hin zu einer „outside-in“ Betrachtung, bei der sich das Unternehmen fragt, wie es den Wertschöpfungsprozeß des Kunden unterstützen kann und der Kunde damit am Anfang aller Bemühungen steht. ¹⁵ Kurzfristig ausgelegte Maßnahmen zur Kundenakquisition werden ersetzt durch langfristi-

⁹ Vgl.Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 9 ff

¹⁰ Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 475

¹¹ Sheth/Parvatiyar (Relationship Marketing 1995), S. ?, in: Bruhn (Relationship Marketing

2001), S. 10 (Orginalartikel über proquest nur als abstract einsehbar!)

¹² Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 126 ff

¹³ Begriff wird unter 2.2. Erfolgreiche Umsetzung erläutert

¹⁴ Vgl. Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 475 f

¹⁵ Vgl. Rapp (Customer 2000), S. 47 ff; vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. V

3

ge Beziehungen zu selektierten, als capital assets verstandenen Kunden. ¹⁶ Nachdem CRM in knapper Form dargestellt wurde, ist nun im nächsten Schritt zu klären, was unter einer erfolgreichen CRM-Implementierung verstanden wird.

2.2. Erfolgreiche Umsetzung des CRM

„[Successful is defined as, Anm. d. Verf.] achieving your aims or what was intended.“ 17 Demzufolge kann die Umsetzung des CRM, d.h. die Summe aller im Unternehmen durchgeführten Aktivitäten und organisatorischen Arrangements, ¹⁸ dann als erfolgreich bezeichnet werden, wenn die zuvor formulierten Ziele des CRM erreicht wurden. Der angestrebte Grad der Zielerreichung, Budgetierung und zeitliche Vorgaben sind dabei unerläßliche Bestandteile eines strategischen Kontrollsystems. ¹⁹ Entsprechend einer Zielhierarchie lassen sich beim CRM Ober-, Zwischen- und Unterziele unterscheiden. ^{20 21} Oberziel des CRM als übergreifendes und umfassendes Konzept der Unternehmensführung stellt die Steigerung der Rentabilität (ROI) ²² des Unternehmens als Ganzes dar. ²³ Ursache der höheren Rentabilität ist die gestiegene Profitabilität der Kundenbeziehungen des Unternehmens, die durch den Kundenwert einzelner Kunden oder ganzer Kundensegmente ausgedrückt wird. ²⁴ Zwischenziel des CRM ist somit die Steigerung der individuellen oder segmentspezifischen Kundenwerte (meßbar u.a. mittels Customer Lifetime Value ²⁵ ) Beispielhafte Unterziele des CRM sind eine Erhöhung des share of wallet (Anteil an den Gesamtausgaben eines Kunden für bestimmten Bereich) ²⁶ oder die Zunahm e

des Cross-Sellings (Umsatzanstieg durch Inanspruchnahme bisher nicht ²⁷ genutzter Leistungen). Aber um die Ziele des CRM überhaupt realisieren zu

können, müssen einige Kriterien als Prämissen erfüllt sein, die in der Literatur t werden: ²⁸ als Erfolgsfaktoren der CRM-Umsetzung bezeichne

¹⁶ Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 12; vgl. Diller (Customer Loyalty 2000), S. =>

43; vgl. Henning-Thurau / Hansen (Reflections 2000), S. 6

¹⁷ O.V. (Oxford Dictionary 1999), S. 1299

¹⁸ Vgl. O.V. (Management-Lexikon), S. 730

¹⁹ Vgl. ebenda, S. 730 f

²⁰ Vgl. Wöhe/Döring (Einführung), S. 120

²¹ andere Zielsystematisierungen des CRM: vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 88;

vgl. Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S. 31

²² Vgl. Perridon/Steiner (Finanzwirtschaft 1999), S. 549

²³ Vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 88 ff; vgl. Rapp (Customer 2000), S. 43

²⁴ Vgl. Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 475 ff

²⁵ Vgl. Cornelsen (Kundenwertanalysen 2000), S. 7; vgl. Bruhn (Relationship Marketing 2001),

S. 220 ff

²⁶ Vgl. Rapp (Customer 2000), S. 47

²⁷ Bruhn (Relationship Marketing 2001), S. 154 ff

²⁸ Vgl. Homburg/Sieben (CRM 2000), S. 497; vgl. Engels/Ritter (Do’s und Dont‘s 2000), S. 49