Individuelle Vermögensverwaltung oder aktives Wertpapiermanagement im Private Banking

Inhaltsverzeichnis

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abkürzungsverzeichnis

Genderhinweis

1 Einleitung
1.1 Motivation und Problemstellung
1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

2 Private Banking in Deutschland
2.1 Definition Private Banking
2.2 Abgrenzungen
2.2.1 Retail Banking
2.2.2 Affluent Banking
2.2.3 Trust Banking
2.2.4 Private Wealth Management
2.2.5 Family Office
2.2.6 Financial Planning
2.2.7 Institutional Asset Management
2.3 Marktbetrachtungen und Akteure
2.3.1 Der deutsche Private-Banking-Markt
2.3.2 Anbieter
2.3.2.1 Großbanken
2.3.2.2 Privatbanken
2.3.2.3 Sparkassen und Landesbanken 20 2.3.2.4 Genossenschaftsbanken
2.3.2.5 Unabhängige Vermögensverwalter
2.3.2.6 Zusammenfassung der Anbieterstruktur
2.3.3 Nachfrager
2.3.3.1 Anlegerbedürfnisse im Private Banking
2.3.3.1.1 Basisbedürfnisse
2.3.3.1.2 Anlagebedürfnisse
2.3.3.1.3 Servicebedürfnisse
2.3.3.1.4 Zusammenfassung der Anlegerbedürfnisse
2.3.3.2 Kundensegmentierung
2.3.3.2.1 Segmentierung nach kundenbezogenen Merkmalen
2.3.3.2.2 Segmentierung nach verhaltensbezogenen Merkmalen
2.3.4 Aktuelle Trends und Entwicklungen

3 Kerngeschäftsfelder im Private Banking
3.1 Abgrenzungen
3.2 Aktives Wertpapiermanagement als Spezialdienstleistung im Kerngeschäftsfeld Anlageberatung
3.2.1 Definitionen und Abgrenzungen
3.2.1.1 Anlageberatung
3.2.1.2 Vermögensberatung
3.2.1.3 Vermögensbetreuung
3.2.1.4 Aktives Wertpapiermanagement
3.2.2 Beratungsprozess
3.2.2.1 Explorations- und Aufklärungsphase
3.2.2.2 Empfehlungs- und Entscheidungsphase
3.2.3 Berater als Schlüsselfigur
3.2.3.1 Relationshipmanager
3.2.3.2 Interaktion von Relationshipmanager und Wertpapiermanager
3.2.4 Gebührengestaltung
3.2.5 Vorteile und Erfolgsfaktoren aus Kundensicht
3.2.6 Risiken und Nachteile aus Kundensicht
3.2.7 Vorteile und Erfolgsfaktoren aus Banksicht
3.2.8 Risiken und Nachteile aus Banksicht
3.3 Individuelle Vermögensverwaltung
3.3.1 Definition
3.3.2 Abgrenzung zur standardisierten Vermögensverwaltung
3.3.3 Vermögensverwaltungsvertrag
3.3.4 Vermögensverwaltungsprozess
3.3.4.1 Planungs- und Vorbereitungsphase
3.3.4.2 Realisierungsphase
3.3.4.3 Kontrollphase
3.3.5 Gebührengestaltung
3.3.6 Vorteile und Erfolgsfaktoren aus Kundensicht
3.3.7 Risiken und Nachteile aus Kundensicht
3.3.8 Vorteile und Erfolgsfaktoren aus Banksicht
3.3.9 Risiken und Nachteile aus Banksicht

4 Zwischenfazit

5 Empirische Untersuchung
5.1 Erfahrungen des Autors im Private Banking der Berliner Volksbank 92 5.2 Experteninterviews
5.2.1 Interview mit dem Geschäftsführer eines Düsseldorfer Multi-Family-Office
5.2.2 Interview mit Herrn Wolfgang Juds, Geschäftsführer der CREDO Vermögensmanagement GmbH in Nürnberg
5.2.3 Interview mit dem Abteilungsdirektor Private Banking einer Hamburger Privatbank
5.2.4 Interview mit einem Partner & Managing Director einer weltweit führenden Unternehmensberatung
5.2.5 Interview mit Herrn Daniel Klein, Leiter eines Private- Banking-Centers bei der Berliner Volksbank
5.2.6 Interview mit Herrn Robin Beugels, Direktor und Portfoliomanager bei Merck Finck & Co in Köln

6 Resümee

7 Literaturverzeichnis

8 Anhang

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1: Dreiklang der Dimensionen im Private Banking

Abbildung 2: Segmentierung von Private Banking und Private Wealth Management Kunden nach Vermögen

Abbildung 3: Schematische Darstellung der Family-Office-Typologien

Abbildung 4: Abgrenzung der Bereiche im Privatkundenmarkt nach Anlagevolumen und Individualitätsgrad

Abbildung 5: Beratungsprozess im Financial Planning

Abbildung 6: Anzahl von HNWIs

Abbildung 7: Größe des deutschen Private-Banking-Marktes

Abbildung 8: Regionale Verteilung von Private-Banking-Kunden

Abbildung 9: Prozentuale Verteilung der Anbietergruppen auf dem deutschen Private-Banking-Markt

Abbildung 10: Gründe der Kunden für die Wahl eines Institut

Abbildung 11: Bedürfnispyramide nach Maslow

Abbildung 12: Anlegerbedürfnisse im Private Banking

Abbildung 13: Lebenszyklus

Abbildung 14: Verknüpfung von verhaltensbezogenen und kundenbezogenen Segmentierungskriterien

Abbildung 15: Rubikon-Modell

Abbildung 16: Strukturierter Beratungsansatz bei UBS Wealth Management

Abbildung 17: Risikowahrnehmung, Risikobewertung, Risikobereitschaft

Abbildung 18: Auszug aus dem Anlageuniversum

Abbildung 19: Empfehlungs- und Entscheidungsphase

Abbildung 20: Kundennutzen in der Anlageberatung

Abbildung 21: Vermögensverwaltungsprozess

Abbildung 22: Enteignungskoeffizient

Abbildung 23: Verantwortlichkeiten der Beteiligten am Beratungsprozess

Tabelle 1: Anbietergruppen und Anbieter sowie verwaltete Vermögen auf dem deutschen Private-Banking-Markt

Abkürzungsverzeichnis

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Genderhinweis

Aufgrund einer besseren Lesbarkeit und Verständlichkeit des Textes wurde entweder die männliche oder weibliche Form von personenbezogenen Hauptwörtern gewählt. Dies impliziert keinesfalls eine Benachteiligung des jeweils anderen Geschlechts.

1 Einleitung

1.1 Motivation und Problemstellung

Der Geschäftsbereich Private Banking ist in Bankenkreisen aufgrund diverser attraktiver Eigenschaften äußerst begehrt: Eine hohe Rentabilität, begleitet von enormen Wachstumschancen und augenscheinlich geringen Risiken hat das Bankgeschäft mit den Top-Kunden zu einer Königsdisziplin für die gesamte Finanzbranche gemacht – man spricht in diesem Kontext auch vom „,Low-Risk-High-Return-Business“ (vgl. Obrist 1999, S. 69). Auf der anderen Seite kam es in jüngster Zeit durch die immer frequentierter auftretenden Kapitalmarktkrisen (vgl. Capgemini/RBC 2012, S. 29) zu Vertrauensverlusten auf der Kundenseite sowie zu einer Verstärkung der Branchenregulierung vom Gesetzgeber, was dazu führt, dass sich die Anbieter professionell mit ihren Kerngeschäftsfeldern auseinandersetzen müssen. Die vorliegende Arbeit soll den Verantwortlichen in den Private-Banking-Einheiten genau hierzu einen Leitfaden bieten, denn in der Schärfung des Angebotsprofils, im Bewusstsein der eigenen Leistungsfähigkeit sowie in der klaren und unverblümten Auseinandersetzung mit den jeweiligen Risiken liegt aus Sicht des Verfassers die Chance, in diesem umkämpften Markt zu bestehen und weiterhin Shareholder Value zu generieren.

Für die wachsende Zahl der Nachfrager der Dienstleistung Private Banking entstehen ebenfalls komplexe Fragestellungen: Inwieweit kann dem Berater respektive dem Institut vertraut werden und welches der angebotenen Modelle und Produkte ist für die persönlichen Anlagebedürfnisse das passende? Hinzu kommt die Ungewissheit, welche Kosten gerechtfertigt sind und an welchen Stellen durch den Informationsvorsprung der Banken Nachteile für den Kunden entstehen können. Ferner wird die derzeitige Diskussion aufgegriffen, ob die klassische Anlageberatung bzw. die Spezialform „aktives Wertpapiermanagement“ im Segment vermögender Privatkunden im Zuge der mannigfaltigen Interessenproblematik überhaupt noch eine ausreichende Qualität bieten kann. Sollte man sich als vermögender Kunde für ein Verwaltungsmandat entscheiden und was ist dabei zu beachten? Diese und viele weitere Aspekte werden im Laufe der Ausarbeitung zielführend skizziert, um auch und insbesondere den Nachfragern eine Übersicht an die Hand zu geben, die die Klarheit und Transparenz und somit auch das Vertrauen in diesem sensiblen Geschäftszweig stärken soll. Im Verhältnis zur Praxisrelevanz ist „…die wissenschaftliche Beschäftigung mit dem Themenkomplex nahezu verschwindend gering.“ (Tilmes/Schaubach 2006, S. 56) Die jüngere Literatur liefert zwar mittlerweile diverses Datenmaterial zu den Themen Private Banking, Anlageberatung und Vermögensverwaltung, allerdings gibt es noch keinen direkten Vergleich dieser Geschäftsfelder, wie er im weiteren Verlauf geführt werden soll.

1.2 Zielsetzung und Vorgehensweise

Die konkrete Zielsetzung der Arbeit ist die Differenzierung und Durchleuchtung der beiden wesentlichen Kerngeschäftsfelder im deutschen Private-Banking-Sektor: Es wird die Mandatsvergabe über die individuelle Vermögensverwaltung mit dem aktiven Wertpapiermanagement verglichen, in der der vermögende Kunde in der Folge einer Spezialistenberatung selbst die Anlageentscheidungen trifft. Zum besseren Verständnis kommt es zunächst zu einer ausführlichen Definition und Abgrenzung des Begriffs Private Banking. Neben einer umfassenden theoretischen Basisbetrachtung in Bezug auf den Markt, die Akteure sowie deren Interessen- und Risikoprofilen ist es aus Sicht des Verfassers nötig, tiefergehend auf die Bedürfnisse der vermögenden Zielkunden einzugehen und bestehende Systeme der Kundensegmentierung aufzuzeigen. Ebenso werden aktuelle Markttrends und -potenziale, die für die Beurteilung der jeweiligen Mandatsform essentiell sind, hinreichend untersucht. Weiterhin soll ein Überblick über die möglichen Methoden und Instrumente in den beiden Segmenten gegeben werden. Auch die psychologischen Einflüsse des Anlegerverhaltens sowie die Rollen der handelnden Personen sollen in diesem Kontext dargestellt werden. Darüber hinaus werden die Systeme u.a. nach Prozess- und Gebührengesichtspunkten ausgewertet, um die Forschungsfrage zu beantworten, welches Geschäftsmodell am ehesten zu welcher Kundensituation passt und somit auch einen langfristigen Erfolgsbeitrag sowohl für das Kreditinstitut als auch den Kunden darstellt. Jeweils auf der Kunden- und auf der Bankebene wird es hierzu eine detaillierte Bewertung der Nachteile und Risiken sowie der Vorteile, Chancen und Erfolgsfaktoren der analysierten Kerngeschäfts-felder geben.

In einem ersten Schritt wird die bestehende Fachliteratur ausgewertet und kritisch dazu Stellung genommen. Nach einem Zwischenfazit werden die eigenen beruflichen Erfahrungen des Autors im Private Banking im Sinne eines Praxischecks mit den bis dahin gewonnenen Erkenntniswerten abgeglichen. Abschließend werden ausgewählte Branchenexperten zu der Thematik befragt, um die Ergebnisse weiter zu vertiefen und zu ergänzen sowie ein möglichst aussagekräftiges Bild zur Fragestellung zu erhalten.

2 Private Banking in Deutschland

In diesem Kapitel wird der Geschäftsbereich Private Banking definiert und gegenüber anderen Begrifflichkeiten in der Finanzwelt abgegrenzt. Es folgen die Marktbetrachtungen, in denen neben den aktuellen Marktpotentialen und Trends ein Überblick über die Anbieter und die Nachfrager dieser Dienstleistung gegeben wird. Letztere werden dabei im Hinblick auf die spezielle Bedürfnisstruktur der vermögenden Zielkundschaft besonders intensiv betrachtet. Die Ausführungen beziehen sich im Wesentlichen auf das Private Banking im Allgemeinen, wenngleich aus Kapazitätsgründen ein Fokus auf den deutschen Markt gerichtet wird.

2.1 Definition Private Banking

Der Begriff „Private Banking“ wird in vielen Zusammenhängen verwendet, es existiert jedoch noch keine einheitliche Definition in der Literatur (vgl. Löber 2012, S. 22; vgl. Stapfer 2005, S. 5). In diesem Kapitel werden nun die wesentlichen Begriffs-klärungen und Eigenschaften aufgeführt, um zu einem einheitlichen Bild zu gelangen. Löber konstatiert, dass sich eine Definition nur durch die drei Dimensionen Anbieter, Nachfrager und Leistungsangebot herausbilden kann. Dies ist auf der nachfolgenden Abbildung 1 verdeutlicht:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1: Dreiklang der Dimensionen im Private Banking, Quelle: Löber 2012, S. 26.

In erster Linie ist die Rechtsform und die Marktstellung des Anbieters für die Zuordnung zum Private Banking ohne Bedeutung, die Bezeichnung ist eher eine „…Marke mit einem besonderen Serviceversprechen, gerade auch im Hinblick auf eine langfristige Zukunftsplanung.“ (Tilmes/Schaubach 2006, S. 57) Die Zielgruppe ist die Top-Klientel des jeweiligen Anbieters, dessen Bedarf durch eine hohe persönliche Service- und Qualitätskomponente abgedeckt wird (vgl. ebd.). Anders formuliert ist Private Banking „…something which rich people will happily pay for, in the expectation that they will preserve and possibly increase their fortune.” (Bicker 1998, S. 1) Bicker führt weiterhin aus, dass die Dienstleistung niemals produkt-orientiert ist, sondern der Kunde das Private Banking zu dem macht, was es ist: Eine absolut kundenbezogene, relationship-orientierte Geschäftsbeziehung (vgl. ebd.). Diesen Aspekt bestätigen auch Meiers, Schilling und Baedorf (2008) in ihrer Begriffsbestimmung, in der sie eine klare Abgrenzung zum standardisierten Massengeschäft finden:

„Im Kern der Dienstleistung steht im Private Banking daher nicht der Absatz von Produkten, sondern ein umfassendes Beratungskonzept, das sich aus den speziellen Bedürfnissen eines jeden Kunden ableitet. […] Private Banking umfasst kundenorientierte, bedürfniszentrierte, beratungsintensive, individuelle und qualitativ hochwertige Dienstleistungen für die vermögende Privatklientel. Kerndienstleistungen des Private Banking sind die Vermögensverwaltung und die Anlageberatung.“ (Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 24)

In dieser individuellen und hochwertigen Dienstleistung sind Diskretion und Vertrauen die Basis der Berater-Kunden-Beziehung. Selbstverständlich werden für die Zielerreichung des Kunden auch Fremdprodukte angeboten, die für den Anbieter ertragsstark und zudem weitgehend risikofrei sind (vgl. Koye 2005, S. 53). Neben den Kerndienstleistungen gibt es seit einigen Jahren auch weiterführende Services, wie z.B. Altersvorsorge, Nachfolgeplanung, Stiftungsmanagement und Financial Planning (vgl. Stapfer 2005, S. 5), die in Kapitel 3.1 noch einmal detaillierter aufgegriffen werden. Wesentlich ist zudem, dass klassische Retail-Dienstleistungen wie z.B. Zahlungsverkehr zwar mit angeboten werden, sich jedoch in vielen Definitionen nicht wiederfinden (vgl. Münchbach 2001, S. 38). Foehn (2006) fasst mehrere Begriffsklärungen zusammen und kommt zu dem Ergebnis, dass es sich um ein Geschäftsfeld handelt, in dem Kunden mit hohen Einkommen und Vermögen Beratungs- und Verwaltungsdienstleistungen angeboten bekommen und bereit sind, für diese Leistung auch einen angemessenen Preis zu zahlen. Dabei ist der Begriff der Privatbanken und Privatbankiers klar abzugrenzen, denn Private Banking kann wie oben erwähnt von diversen Instituten angeboten werden (vgl. Foehn 2006, S. 11). Entstanden ist die Begrifflichkeit aber sehr wohl durch die Aktivitäten der Privatbankhäuser, die traditionell eine hohe Beratungsqualität bzw. „exklusive Kundenerlebnisse“ anbieten. So hat sich das Private Banking von einem reinen Bankgeschäft zu einem bedeutsamen Markennamen entwickelt (vgl. Schäli 1998, S. 31). Relevant ist weiterhin in Bezug auf die Nachfragerdimension, dass die genannten vermögenden Privatkunden je nach anbietendem Institut weiter feinsegmentiert werden können (vgl. Löber 2012, S. 32), worauf in Kapitel 2.3.3.2 näher eingegangen wird. Alle in der wissenschaftlichen Literatur aufzufindenden Definitionen haben die Gemeinsamkeit einer festen Vermögensuntergrenze der im Private Banking betreuten High Net Worth Individuals (HNWIs). Die Höhe dieser Eintrittsschwelle zur Königsdisziplin des Bankgeschäfts ist weltweit unterschiedlich, lässt sich jedoch auf eine Bandbreite von 100.000 bis 1 Mio. USD festlegen (vgl. Zenker 2006, S. 16f.). Zu unterscheiden sind darüber hinaus die Begrifflichkeiten „On- und Offshore Private Banking“. Onshore beschreibt die Abwicklung der Finanzgeschäfte im Wohnsitzland des Kunden während sich Offshore auf Geschäfte mit Instituten im Ausland bezieht (vgl. Goedeckemeyer 2004, S. 16). Für den weiteren Verlauf ergibt sich folgende Arbeitsdefinition:

Private Banking beschreibt die ganzheitliche Betreuung der besonders vermögenden Zielkundschaft im Privatkundengeschäft von Finanzdienstleistern im In- und Ausland. Kennzeichnend sind eine langfristige Zusammenarbeit basierend auf gegenseitigem Vertrauen sowie eine hochwertige und individuelle Beratung auf höchstem Niveau. Die Bedürfnisse der Kunden stehen im Mittelpunkt der Dienstleistung, eine rein produktorientierte Beratung findet nicht statt. Durch feste Vermögensuntergrenzen wird der Geschäftsbereich vom standardisierten Retail Banking abgegrenzt.

2.2 Abgrenzungen

Zur besseren Verständlichkeit wird der Begriff Private Banking in diesem Abschnitt von den diversen in Branchenkreisen und der Literatur verwendeten Begrifflichkeiten des Privatkundengeschäfts in der Finanzdienstleistung abgegrenzt.

2.2.1 Retail Banking

Retail Banking ist eine Bankdienstleistung für Privatkunden und Kleinunternehmen mit wenig bis gar keinem Vermögen, wo bei im Gegensatz zum Private Banking oft der Produktverkauf im Vordergrund steht. In diesem auch als Massengeschäft charakterisierten Geschäftszweig ist der Betreuungsaufwand eher gering, das Produktangebot umfasst alle üblichen Bankgeschäfte für Endverbraucher (vgl. Horn 2009, S. 5). Wesentlich ist, dass die angebotenen Finanzdienstleistungen wenig erklärungsbedürftig sind, um möglichst standardisierte Beratungsprozesse zu gewährleisten. Gleichzeitig wird auch genau diese Einfachheit in der Produktauswahl von den Retailkunden nachgefragt (vgl. Köhler 2009, S. 22). Swoboda definiert den Retail-Kunden als „Privatkundentyp mit relativ bescheidenen Mitteln“ und formuliert ein monatliches Nettohaushaltseinkommen von weniger als 3.800 EUR sowie ein mobiles Vermögen bis unter 100.000 EUR für die Segmentierung (vgl. Swoboda 2001, S. 39f.). Eine solch klare Abgrenzung ist in der Literatur allerdings selten zu finden, da sich viele Großbanken in Ihrer Geschäftsplanung wenig mit diesem margenschwachen Segment auseinandersetzen. Im Gegensatz dazu stellt das Retail-Geschäft mit den lokalen Kunden die elementarste Säule der Sparkassen und Genossenschaftsbanken dar (vgl. Köhler 2009, S. 20f.). Charakteristisch ist eine Differenzierung gegenüber den Mitbewerbern über eine klare Preis- und Konditionsstrategie und weniger über Qualität und Leistung, was neben der Vermögensgröße der größte Unterschied zum Private Banking ist (vgl. Köhler 2009, S. 22f.). Allerdings besteht Konsens darüber, dass deutsche Banken im Retail-Geschäft zu hohe Kosten aufweisen, so dass nicht nur von zu geringer Profitabilität, sondern sogar von negativen Renditen gesprochen wird (vgl. Fritzsche 2004, S. 29), so dass sich die Frage nach der Zukunft des Retail Banking im Allgemeinen stellt.

2.2.2 Affluent Banking

Zwischen dem Retail Banking und dem Private Banking existiert das „Affluent Banking“ (siehe auch: Abbildung 4), welches in einigen Bankhäusern auch als Individualkundengeschäft bezeichnet wird. In der Schweiz ist hierfür ein liquides Vermögen zwischen 200.000 und 500.000 CHF üblich (vgl. Stapfer 2005, S. 5). Ebenfalls lassen sich Vermögensspannen zwischen 100.000 und 250.000 EUR feststellen, wobei klar der Fokus auf den Vermögensaufbau gelegt wird (vgl. Goedeckemeyer 2004, S. 1). Das Affluent-Geschäftsfeld wurde erschaffen, da der Markt der vermögenden Kunden rapide wächst. So hat sich die Zahl der Kunden mit einem liquiden Vermögen über 150.000 EUR allein in den 90er Jahren verdreifacht. Dadurch sind viele ehemalige Retail-Kunden aus ihrem Ursprungssegment herausgewachsen (vgl. Fritzsche 2004, S. 28) und werden auch als „Potenzial- oder Aufbaukundschaft“ (Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 26) bezeichnet. Affluent-Kunden erwarten ein ähnlich umfangreiches Produktangebot wie Private-Banking-Kunden, haben eine hohe Preissensitivität und möchten typischerweise nicht im Private Banking betreut werden, weil ihnen dies zu elitär erscheint (vgl. Fritzsche 2004, S. 28f.).

2.2.3 Trust Banking

Ebenfalls im Zusammenhang mit dem Private Banking wird der Begriff des „Trust Banking“ verwendet. Dieser wird zum Teil als Sammelbezeichnung für die Kerngeschäftsfelder Anlageberatung und Vermögensverwaltung genutzt, weiterhin ist die Finanzanalyse sowie die Hedging- und Spekulationsfunktion inkludiert (vgl. Schäli 1998, S. 49). Insbesondere in der Schweiz wurde lange Zeit zwischen Investment Banking, Commercial Banking und Trust Banking unterschieden, was durch die vermehrte Verwendung des Private-Banking-Begriffs aktuell weniger häufig vorkommt (vgl. Löber 2012, S. 27).

2.2.4 Private Wealth Management

In der Literatur findet sich oft eine synonyme Verwendung der Begriffe Private Banking und Private Wealth Management. Letzteres ist jedoch eher als Teilbereich des Private Banking zu verstehen, in dem auch Sozial- und Humanvermögen betrachtet werden und der Betreuungsaspekt selbst über die klassischen Geldanlagethemen hinausgeht (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 25). „Private Wealth Management spezifiziert den gesamten Prozess des Planens, Realisierens und Kontrollierens des Gesamtvermögens eines Vermögensinhabers.“ (ebd.) Im Gegensatz dazu definieren Tilmes und Schaubach das Private Wealth Management als einen Perspektivwechsel zur Sicht des Vermögensinhabers und einer vollständigen Anbieterunabhängigkeit, wobei das Private Banking nur einen Teilaspekt darstellt (vgl. Tilmes/Schaubach 2006, S. 68). „Mit der Berücksichtigung des Human- und Sozialvermögens neben dem Finanzvermögen wird deutlich, dass beim Private Wealth Management nicht von außen auf das Vermögen, sondern von innen aus dem Vermögen geschaut werden muss.“ (a.a.O., S. 81) Ähnlich handhabt dies die Unternehmensberatung zeb/rolfes.schierenbeck.associates, die den Begriff „Private Wealth Banking“ nutzt und das Wealth Management als integrierte Dienstleistung für Vermögen ab 3 Mio. EUR definiert (vgl. Täubert 2011). In der internationalen Literatur wird Wealth Management als allumfassende Finanzdienstleistung für Vermögende und deren Familien definiert, die auch rechtliche und steuerliche Beratung sowie die Nachfolgeplanung umfasst (vgl. Yu/Ting 2009, S. 929). Ferner bieten viele Anbieter Ihren Kunden eine Beratung in Kunstgegenständen, Antiquitäten und auch Unternehmensbeteiligungen an (vgl. Ecker 2008, S. 5f.).

Eine Ursache für die Verbreitung des Begriffes in der deutschen Bankenlandschaft liegt in den Marketingaktivitäten der Anbieter: So wurde die Einstiegsschwelle für das Private-Banking-Geschäft von 1 Mio. DM (ca. 500.000 EUR) bei einigen deutschen und österreichischen Instituten bis auf 100.000 DM (ca. 50.000 EUR) gesenkt, um größere Kundengruppen, insbesondere die in 2.2.3 aufgeführte Affluent-Klientel mit der Marke Private Banking zu erreichen. Dies führte in der Konsequenz dazu, dass die eigentlichen Private-Banking-Kunden unter einer anderen, exklusiven Begrifflichkeit betreut werden mussten. Das Private Wealth Management wurde fortan bei einigen Großbanken in Deutschland für Kunden ab einem liquiden Vermögen von 500.000 EUR eingeführt, wobei die Inhalte dem klassischen, in 2.1 definierten Private Banking gleichen (vgl. Löber 2012, S. 29f.). In den Instituten, in denen das Private Wealth Management oberhalb des Private Banking angesiedelt ist, hat sich folgende Segmentierung durchgesetzt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2: Segmentierung von Private Banking und Private Wealth Management Kunden nach Vermögen, Quelle: Echter 2008, S. 6.

Die Auffassungen des Begriffs sind also sehr heterogen, für die Beantwortung der Forschungsfrage wird daher der Ansicht von Meiers, Schilling und Baedorf gefolgt, da das Wertpapiermanagement sowie die Vermögensverwaltung Teilmengen des Private Bankings als auch des Private Wealth Managements sind.

2.2.5 Family Office

Familien mit komplexer Besitzstruktur sowie Vermögenswerten über 100 Mio. EUR (vgl. Swoboda 2001, S. 375) wählen ein Family Office, wenn Sie Expertenunterstützung bei der ganzheitlichen Planung und Kontrolle ihres Finanz-, Human- und Sozialvermögens benötigen. Im Private Banking finden sich die Family Offices zum einen in einer klassischen Kundenrolle als Bevollmächtigte wieder, auf der anderen Seite gibt es auch Private-Banking-Anbieter, die für ihre wohlhabenden Kundenfamilien selbst ein Family Office bilden und gegenüber anderen Häusern vertreten (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 25). Im Sinne der ganzheitlichen Funktion zeigt sich hierbei eine starke Überschneidung auch zum Wealth Management innerhalb des Private Bankings. Da keine einheitliche Definition für den Terminus existiert, besteht in diesem Kontext die Gefahr des „Marketingmissbrauchs“, denn viele Banken versuchen, sich mit der Exklusivität des Begriffs zu schmücken (vgl. Bechtolsheim/Rhein 2008, S. 370). Die Ursprünge dieser Beratungsform kommen aus den USA, so hat John D. Rockefeller 1882 das Single-Family-Office (SFO) erfunden, in dem nur eine einzige Familie betreut wird (vgl. Maude 2006, S. 163). Darüber hinaus gibt es Multi-Family-Offices (MFO) für eben mehrere Familien und Multiclient-Family-Offices oder Corporate Family Offices (CFO) für eine größere Anzahl an Kunden, die man auch als kleine Private-Banking-Häuser charakterisieren kann. Der US-amerikanische Einfluss spiegelt sich auch in der Anzahl wieder: Nach einer Schätzung im Jahre 2006 gab es in den USA 4.000 und in ganz Europa nur 500 Family Offices (vgl. ebd.), wovon 30-40 in Deutschland ansässig sind (vgl. Bechtolsheim/Rhein 2008, S. 370). Dabei sollte dies kein Zeichen dafür sein, den Bereich zu vernachlässigen, denn die durchschnittlichen Assets einer in dieser Form betreuten (US-amerikanischen) Familiengeneration liegen bei 650 Mio. USD (vgl. Maude 2006, S. 164). Auf der nachfolgenden Abbildung sind die drei aufgeführten Family-Office-Typologien in den Dimensionen Assets/Mandate, Know-How und Dienstleistungsumfang schematisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3: Schematische Darstellung der Family-Office-Typologien, Quelle: Oppenheim 2008, S. 178.

In erster Linie ging es bei den sich entwickelnden Family Offices in Deutschland darum, Vermögensverwaltungsmandate zu kontrollieren und zu reporten, später hat sich ein regelrechtes Controlling-System herausgebildet, um die einzelnen Banken und Verwalter zielgerichtet im Sinne der strategischen Asset Allocation auszuwählen und die Interessen der Familien durchzusetzen (vgl. Bechtolsheim/Rhein 2008, S. 370). Die finanzstarken Familien treten in diesem Zusammenhang wie institutionelle Investoren auf, die nach integrierten Lösungen und nicht nach einzelnen Produkten suchen. Hierzu ist die Schaffung von Transparenz eine Kernaufgabe, denn jeder Vermögensverwalter respektive Beteiligungs- oder Stiftungsspezialist arbeitet isoliert mit den Teilvermögen ohne den Blick für die Gesamtsituation (vgl. Bechtolsheim/Rhein 2008, S. 370f.). Der wesentlichste Unterschied des Family Offices zu klassischen Bankdienstleistungen im gehobenen Segment ist die Einnahme der Kundenposition, wodurch ein reiner Produktverkauf ausgeschlossen ist. „Der Family Officer sitzt also auf der Seite des Vermögensinhabers am Tisch.“ (a.a.O., S. 372) Dieses Bild können Banken schwierig vermitteln, stehen doch immer eigene Umsatzinteressen zur Debatte: „Their business and compensation models encourage product sales. A bank’s fees are not transparent. And, it’s hard to see how a bank offers the conflict-free, loyal, and seasoned wisdom craved by so many wealth holders.” (Lowenhaupt 2008, S. 25) Aus diesen Gründen wenden sich viele Vermögensinhaber von Banken als Family Offices ab. Der aufgeführte Aspekt der Interessenkonflikte wird im weiteren Verlaufe der Arbeit tiefergehend analysiert. Selbst wenn die produktseitige Unabhängigkeit vom Private-Banking-Anbieter beteuert wird, kommt als Hindernis hinzu, dass einer Bank i.d.R. eher Kompetenzen im Wertpapier-, Portfolio-, und Immobilienmanagement zugesprochen werden, die komplementären Kompetenzen beispielsweise der Steuer- als auch Kunstberatung müssen daher in einer glaubhaften Form für den Kunden nachvollziehbar zusammengeführt werden (vgl. Werkmüller 2005, S. 65f.). Ein Beispiel für die gelungene Implementierung eines Family Offices bei einem Private-Banking-Anbieter ist das „Modulare System“ von HSBC Trinkaus, in dem z.B. bei der Vermögensstrukturanalyse die Handlungsempfehlungen ausschließlich auf der Ebene der Assetklassen ausgesprochen werden, wobei die Umsetzung mit der Konkurrenz vorgenommen werden kann (vgl. a.a.O., S. 70). Auf der nachstehenden Abbildung 4 ist der Themenkomplex Family Office in die bisher aufgeführten und abgegrenzten Bestandteile des Privatkundenmarktes integriert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 4: Abgrenzung der Bereiche im Privatkundenmarkt nach Anlagevolumen und Individualitätsgrad, Eigene Darstellung, in Anlehnung an: Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 26.

2.2.6 Financial Planning

Das Financial Planning bzw. die Private Finanzplanung ist eine Dienstleistung im gehobenen Privatkundengeschäft, die dem Kunden unabhängig vom Produkt in Form einer Cashflow-Orientierung transparente Informationen über seinen Vermögenstand bereitstellt. Hierzu werden sämtliche gegenwärtige und zukünftige Zahlungsströme mittels einer Finanzplanungssoftware sichtbar gemacht (vgl. Schneider 2005, S. 92). In diesem systematischen Prozess der Liquiditäts- und Risikobetrachtung werden insbesondere die Wirkungen und Wechselwirkungen einzelner Aktivitäten berücksichtigt. Wesentliche Inhalte sind darüber hinaus die Vorsorge- und Nachfolgeplanung (vgl. Swoboda 2001, S. 359ff.). Die Rolle des Financial Planners wird von Overton (2008) sehr treffend beschrieben: „The financial planner emerges as an outsourced CFO for the individual or family enterprise.“ (Overton 2008, S. 14)

Durch die steuerlichen und rechtlichen Komponenten sowie die teils komplexen Vermögenssituationen und Zielvorstellungen der Kunden ist ein hohes Maß an fachlichem Können sowie ein immenser Zeitaufwand nötig, der Anbieter der Dienstleistung benötigt hierfür exzellent ausgebildetes Personal (vgl. Schneider 2005, S. 93). In der Praxis wird diese mathematisch anspruchsvolle Aufgabe von Experten durchgeführt, die Kommunikation mit dem Kunden führt jedoch weiterhin der Berater bzw. Relationshipmanager. Financial Planning ist zwar eine absolut kundenorientierte Beratungsform innerhalb des Private Bankings, allerdings ist die Profitabilität strittig, da der Aufwand i.d.R. nicht zu den erwarteten Umsätzen führt. Sinnvoll und allgemein üblich ist hierbei ein Beratungshonorar (vgl. ebd.). Im deutschsprachigen Raum ist die aus den USA stammende Finanzplanung allerdings noch nicht im breiten Umfang etabliert, die Tendenz der Akzeptanz ist jedoch steigend (vgl. Gebistorf 2004, S. 28). Eine große Bedeutung stellt die Dokumentation der Finanzplanung in Form eines Finanzplanes dar, in dem die Analyseergebnisse und Optimierungsempfehlungen festgehalten sind (vgl. a.a.O., S. 42). Auf der nach-stehenden Abbildung 5 ist der Beratungsprozess im Financial Planning anschaulich dargestellt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 5: Beratungsprozess im Financial Planning, Quelle: ProFiPlan 2004.

2.2.7 Institutional Asset Management

Beim Institutional Asset Management sind die Kunden juristische Personen, wie z.B. Versicherungen, Pensionskassen, Unternehmen und Anlagefonds. Diese Eigenschaft sorgt für eine klare Abgrenzung zum Private Banking, da hier die persönlichen Bedürfnisse des Anlegers nicht von Relevanz sind, vielmehr hat sich der Vertreter der jeweiligen Institution an die Vorschriften seines Arbeitgebers zu halten. Das Performance-Interesse ist hierbei deutlich ausgeprägter als das für das Private Banking typische Relationship-Bedürfnis (vgl. Stapfer 2005, S. 6).

2.3 Marktbetrachtungen und Akteure

2.3.1 Der deutsche Private-Banking-Markt

Der deutsche Private-Banking-Markt ist der drittgrößte der Welt und der größte Europas. Dies lässt sich nach der Anzahl der Personen, die unter die Private-Banking-Kriterien fallen sowie nach der Höhe des Finanzanlagevolumens bestimmen (vgl. Löber 2012, S. 32). Die unter 2.1 bereits erwähnten HNWIs bilden in den meisten internationalen Studien die Grundlage für eine personenbezogene Marktbetrachtung, hierbei wird häufig die Anzahl der Kunden geschätzt, die über mehr als 1 Mio. USD investierbares Vermögen verfügen (vgl. a.a.O., S. 33; vgl. Maude 2006, S. 2). Schätzungen sind dabei nötig, da seit 1995 die Vermögenssteuer nicht mehr erhoben wird und es deshalb keine offizielle Datenerhebung mehr gibt (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 28). Auf Abbildung 6 ist die Anzahl der deutschen HNWIs im Vergleich zu den anderen relevanten Nationen in den Jahren 2010 und 2011 erkennbar:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 6: Anzahl von HNWIs, Quelle: Capgemini/RBC 2012, S. 9.

Löber kommt in seinen Untersuchungen auf 1 Mio. potentielle deutsche Private-Banking-Kunden mit einem Mindestanlagevolumen von 500.000 EUR. Diese weisen bei einem geschätzten Finanzvermögen von insgesamt 1.000 Mrd. EUR ein durchschnittliches Anlagevolumen von 1 Mio. EUR auf (vgl. Löber 2012, S. 33). Es bestehen Ertragspotentiale von jährlich 18.000 EUR pro Haushalt, wobei 50% davon klassisch dem Wertpapiergeschäft zugeordnet werden (vgl. Krüger 2011). Die Attraktivität des deutschen Marktes ist damit unumstritten (vgl. Goedeckemeyer 2012, S. 22). Auf Abbildung 7 sind die deutschen Private-Banking-Kunden von den Affluent-Kunden abgegrenzt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 7: Größe des deutschen Private-Banking-Marktes, Quelle: Löber 2012, S. 35.

Das Gesamtvermögen der deutschen Bevölkerung lag in 2011 mit fast 10 Bill. EUR auf dem höchsten Stand aller Zeiten, was zum Vergleich in etwa der Verschuldung aller 27 EU-Staaten entspricht. 5 Bill. EUR sind dabei in Immobilien angelegt und 4,7 Bill. EUR gehören zum Geldvermögen, das sich in den letzten 20 Jahren verdreifacht hat (vgl. o.V. 2012).

Zu dieser enormen Marktgröße kommt ein durchschnittliches Vermögenswachstum von 5,2% p.a. in der relevanten Zielgruppe. Wesentliche Treiber sind hierbei Umschichtungen von illiquiden zu liquiden Vermögen durch z.B. Immobilien- und Unternehmensverkäufe sowie Börsengänge (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 31). Ferner besteht in Deutschland eine traditionell hohe Sparquote von 10,6% des Erwerbseinkommens, so dass allein dadurch jedes Jahr 150 Mrd. EUR neu angelegt werden können (vgl. Kohlert 2009, S. 23). Ein weiterer Faktor für zukünftig steigende Anlagevolumina ist die sog. „Repatriierung“, denn durch die zunehmenden Steuerabkommen fließen viele Offshore-Vermögen zurück (vgl. Lumma/Kühn 2012a, S. 2). Die demographische Problematik wird darüber hinaus den Trend der Vermögenszunahme durch Erbschaften und den damit verbundenen Liquidierungen weiter verstärken (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 30f.). In 2011 sind die Assets under Management (AuM) der Private-Banking-Kunden zwar um 5% gesunken, was jedoch nur eine Folge der Kursverluste im Rahmen der jüngsten Euro-Krise ist, die Nettozuflüsse sind um 1% gestiegen (vgl. McKinsey 2012a). Eine weitere Besonderheit des deutschen Marktes ist die starke Fragmentierung über große Teile der Bundesrepublik hinweg (siehe Abbildung 8), wohingegen beispielweise in Frankreich und England die HNWIs fast nur um die jeweiligen Hauptstädte herum angesiedelt sind. Im Wesentlichen konzentriert sich die vermögende Kundschaft in 10 großen Ballungsräumen, in denen jedoch nur ca. 13% der Gesamtbevölkerung lebt (vgl. Lumma/Kühn 2012b, S. 5). Hinzu kommen unterschiedliche Vermögensquellen, so stammen die Gelder in Frankfurt mehrheitlich aus der Finanzbranche, wohingegen in Hamburg traditionell die großen Kaufmannsfamilien ansässig sind (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 32).

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 8: Regionale Verteilung von Private-Banking-Kunden, Quelle: Lumma/Kühn 2012b, S. 6.

2.3.2 Anbieter

Ebenso wie der Markt der deutschen Private-Banking-Kunden ist auch die Anbieterschaft sehr stark fragmentiert. Es existieren über 100 verschiedene Anbieter, wobei nur wenige AuM von mehr als 20 Mrd. EUR verwalten (vgl. Löber 2012, S. 58). Die in 2.3.1 beschriebene Attraktivität und das zu erwartende Wachstum fördert also einen intensiven Wettbewerb und eine Zunahme der Anbieter, was ein spezielles Thema in Deutschland ist, aber auch viele andere Märkte betrifft: „Today, the types of players calling themselves wealth managers is truly vast […] It is difficult to name a single large bank that is not targeting the wealth management market.” (Maude 2008, S. 35) Im Folgenden werden die spezifischen Anbietergruppen vorgestellt und ihre Merkmale erläutert:

2.3.2.1 Großbanken

Es existieren zwei deutsche Großbanken, die das Private-Banking-Geschäft als eine Sparte in ihren Universalbankstrukturen anbieten und somit ihr Privatkundengeschäft nach oben hin komplettieren: Die Deutsche Bank und die Commerzbank mit der 2010 integrierten Dresdner Bank. Diese beiden Institute betreuen 75.000 bzw. 60.000 HNWIs mit geschätzten 120 bzw. 50 Mrd. EUR AuM an 16 bzw. 41 Standorten. Hinzu kommen Niederlassungen von ausländischen Großbanken, die ebenfalls eine Private-Banking-Sparte in Deutschland betreiben. Hier ist zu allererst die Unicredit zu nennen, die in Deutschland weiterhin unter der Marke HypoVereinsbank firmiert. An 48 HVB-Private-Banking-Standorten werden 40.000 Kunden mit 30 Mrd. EUR AuM beraten (vgl. Löber 2012, S. 60-63). Weitere wesentliche Player sind die beiden größten Schweizer Banken UBS und Credit Suisse, die jeweils 20 Mrd. EUR AuM in Deutschland betreuen (vgl. a.a.O., S. 69). Darüber hinaus sind weitere ausländische Institute über eigene Privatbank-Töchter vertreten, die im Kapitel 2.3.2.2 aufgeführt werden. Bis auf die beiden letztgenannten Schweizer Großbanken, die in Deutschland ausschließlich das Private-Banking-Geschäft abbilden, ist es eine verbreitete Strategie unter Universalbanken, Retail- und Affluent-Kunden zu entwickeln und Potentiale aus dem Geschäfts- und Firmenkundenbereich zu heben (vgl. Maude 2008, S. 36).

2.3.2.2 Privatbanken

Unabhängige Privatbanken sind traditionell im Besitz von Bankiersfamilien und haben persönlich haftende Gesellschafter, was eine besondere Solidität versprechen soll. Bei den HNWIs sind die Privatbanken sehr beliebt, da sie eine hohe Diskretion und Kompetenz vermuten lassen sowie einen exklusiven Charakter haben (vgl. Speicher-Utsch 2010). Hinzu kommt in den meisten Fällen die Unabhängigkeit in der Produktauswahl, was die Glaubwürdigkeit erhöht (vgl. Stuhr 2009). Die Anbietergruppe der freien Privatbanken ist von 225 Häusern in 1950 auf 20 in 2009 gesunken, was teilweise auf zu geringe Skaleneffekte in der Vermögensverwaltung bei kleinen Anbietern zurückzuführen ist (vgl. Löber 2012, S. 64f.). Die fünf bedeutendsten Institute sind das Bankhaus Metzler (37 Mrd. EUR AuM), M.M. Warburg (32 Mrd. EUR AuM), Hauck & Aufhäuser (20 Mrd. EUR AuM), das Bankhaus Lampe (14 Mrd. EUR AuM) und die Berenberg Bank (8,7 Mrd. EUR AuM) (vgl. Speicher-Utsch 2010, vgl. Löber 2012, S. 66). Die genannten Häuser haben die Gemeinsamkeit, kein Retail-Geschäft zu betreiben und sind allesamt im Investment Banking, im Institutional Asset Management und im Firmenkunden-geschäft vertreten. Die geschätzten 25.000 Kundenverbünde werden an insgesamt 44 Standorten betreut. Kleinere unabhängige Häuser kommen geschätzt zusammen auf AuM von 10 Mrd. EUR (vgl. Löber 2012, S. 64ff).

Neben den aufgeführten unabhängigen Privatbanken gibt es diverse abhängige deutsche Privatbanken, die von inländischen und ausländischen Finanzkonzernen übernommen wurden und weiter unter ihren ursprünglichen Bezeichnungen firmieren. „Schnappen sich Großbanken eine Privatbank, kommen sie mit den traditionsreichen Marken an eine Klientel heran, die ihnen anderenfalls verwehrt bliebe.“ (Speicher-Utsch 2010) Die Institute mit der höchsten Relevanz sind Sal. Oppenheim (22 Mrd. EUR AuM, Mutter: Deutsche Bank), BHF-Bank (18 Mrd. EUR AuM, Mutter: Deutsche Bank), HSBC Trinkaus (16 Mrd. AuM, Mutter: HSBC), Delbrück Bethmann Maffei (14 Mrd. EUR AuM, Mutter: ABN Amro), Merck, Finck & Co. (10 Mrd. EUR AuM, Mutter: KBL) und Donner & Reuschel (8,3 Mrd. EUR AuM, Mutter: Signal Iduna). Die geschätzten 39.000 Kundenverbünde werden an 61 Standorten betreut, die sonstigen abhängigen Privatbanken verwalten insgesamt 15 Mrd. EUR AuM (vgl. Löber 2012, S. 67f., vgl. Speicher-Utsch 2010). Zu diesen zählen bekannte Namen wie z.B. die Fürst Fugger Privatbank (Mutter: Nürnberger Versicherung) und die Weberbank (Mutter: Mittelbrandenburgische Sparkasse).

Die dritte Gruppe der in Deutschland auftretenden Privatbanken sind Tochterunternehmen oder Niederlassungen von Schweizer und Liechtensteiner Privatbanken, die unter ihrem ursprünglichen Namen aktiv sind, jedoch nicht zu den Großbanken in Kapitel 2.3.2.1 zählen. Anzuführen sind hierbei die Liechtensteiner LGT Group sowie die Schweizer Privatbanken Julius Bär, Vontobel und Sarasin, die jeweils ca. 10 Mrd. EUR deutscher HNWI-Vermögen betreuen (vgl. Löber 2012, S. 69).

2.3.2.3 Sparkassen und Landesbanken

Von den deutschen Landesbanken sind nur zwei Institute direkt und vollumfänglich im Private Banking aktiv. Die HSH Nordbank ist mit sechs bundesweiten Standorten, einer eigenen Family-Office-Tochter und 6 Mrd. EUR AuM sehr gut aufgestellt. Die Bremer Landesbank ist mit 4 Mrd. EUR AuM einer der wichtigsten Anbieter im Nordwesten Deutschlands. Die anderen sieben Landesbanken haben entweder kein Onshore Private Banking, den Geschäftsbereich an Sparkassen-Töchter ausgelagert oder eine eigene Tochter speziell für diesen Zweck gegründet. Die trifft auf die LBBW zu, die mit der BW-Bank ca. 3 Mrd. EUR im Wealth Management betreut (vgl. Löber 2012, S. 70f.)

Die 426 deutschen Sparkassen selbst sind mit 15.441 Geschäftsstellen, einer Bilanzsumme von 1.098 Mrd. EUR und ca. 246.000 Mitarbeitern flächendeckend aufgestellt (vgl. DSGV 2012). Dabei ist es nicht verwunderlich, dass sich diese Institute ihre bestehenden Kapazitäten zu Nutze machen und ebenfalls verstärkt im Private-Banking-Segment konkurrieren. Es gibt ca. 40 Sparkassen, die diesen Bereich eigenständig mit abbilden, bekannte Beispiele sind die Haspa, die Naspa, die Sparkasse KölnBonn, die Stadtsparkasse München und die Taunus Sparkasse. Da sich eine eigene Marktbearbeitung für viele kleine Institute nicht lohnt, greifen diese für eine fachliche Unterstützung und der Durchführung einer individuellen Vermögensverwaltung auf den Verbundpartner DekaBank, größere Sparkassen sowie auf die unter 2.3.2.2 genannten Privatbanken Berenberg oder die Weberbank zurück. Insgesamt werden die AuM der Sparkassen auf bis zu 200 Mrd. EUR geschätzt, wobei zu beachten ist, dass viele HNWIs dort nur ihre Zweitbankverbindung halten (vgl. Löber 2012, S. 75 - 82).

2.3.2.4 Genossenschaftsbanken

Die genossenschaftliche Finanzgruppe ist ebenso wie die zuvor genannte Sparkassen-Finanzgruppe flächendeckend vertreten und entwickelt sich zu einem ernstzunehmenden Konkurrenten für die bestehenden Anbieter im regionalen Private Banking. Kennzeichnend ist die Verbund-Bilanzsumme von 1.058 Mrd. EUR (vgl. BVR 2012a, S. 5), der 1.121 Banken mit ihren 13.500 Zweigstellen, in denen 30 Mio. Kunden betreut werden, wobei 17 Mio. zugleich Teilhaber ihrer Bank sind (vgl. BVR 2012b). Eigenständig wird das Private Banking nur von den größeren Banken durchgeführt, da das Geschäftsfeld erst ab einer Größenordnung von Teams ab 5 Beratern mit 400 Kunden respektive 500 Mio. EUR AuM rentabel wird. Weil die Volks- und Raiffeisenbanken mehrheitlich kleiner sind als die Sparkassen, sind vergleichsweise weniger Institute im Private Banking aktiv. Bekannte Beispiele sind die Berliner Volksbank, die Kölner Bank, die Hamburger Volksbank und die Hannoversche Volksbank (vgl. Löber 2012, S. 84). Darüber hinaus bietet die Apotheker- und Ärztebank Vermögensverwaltungsdienstleistungen an, ohne diese explizit Private Banking zu nennen (vgl. Deutsche Apotheker- und Ärztebank 2012). Für die kleineren und mittleren Volksbanken steht seit 2011 die aus den Luxemburger Einheiten der DZ und WGZ Bank fusionierte DZ Privatbank als Verbundpartner zur Verfügung. Hier werden ca. 15 Mrd. EUR von genossenschaftlichen Private-Banking-Kunden on- und offshore verwaltet (vgl. BVR 2011). Neben den sieben deutschen Niederlassungen ist die DZ Privatbank auch in der Schweiz, in Luxemburg und in Singapur vertreten, was eine besondere Kompetenz vermuten lässt (vgl. DZ Privatbank 2012). Insgesamt wird der Marktanteil der Genossenschaftsbanken auf 150 Mrd. AuM geschätzt (vgl. Löber 2012, S. 83), wobei ähnlich wie bei den Sparkassen das „Zweitbankenphänomen“ vorherrscht. Somit bestehen hohe Potenziale bei Bestandskunden, allein die Affluent-Kundschaft der Genossenschaftsbanken hat 200 Mrd. EUR bei Konkurrenzinstituten angelegt (vgl. ADG 2012).

2.3.2.5 Unabhängige Vermögensverwalter

Die Begrifflichkeit der (bank)-unabhängigen Vermögensverwaltung ist rechtlich nicht als Berufsbezeichnung geschützt, wobei auch die Rechtsform nicht von Relevanz ist. Die Gemeinsamkeit dieser Anbietergruppe besteht darin, dass die Vermögensverwaltungstätigkeit als Kerndienstleistung des Private Bankings (siehe Kapitel 3.2) eben nicht von einer Bank, sondern von einer dritten Person durchgeführt wird (vgl. Pachlatko 2011, S. 4). Für die Beantwortung der Forschungsfrage wird dieser Bereich nicht tiefergehend betrachtet, da der unabhängige Vermögensverwalter eben nur dieses Teilsegment und nicht das aktive Wertpapiermanagement anbieten kann. Die betreuten AuM werden auf 200 Mrd. EUR geschätzt (vgl. Löber 2012, S. 59), Gründe für diese hohe Nachfrage sind Kundenbedürfnisse in Bezug auf eine intensives Vertrauensverhältnis sowie die Unabhängigkeit von Bankinteressen in der Verwaltung (vgl. Pachlatko 2011, S. 4). Bekannte und ausgezeichnete unabhängige Verwalter sind die DJE Kapital, PSM, bestadvice, Huber, Reuss & Kollegen, sowie Grossbötzl, Schmitz & Partner (vgl. Elitereport extra 2012, S. 18f, S. 40-45).

2.3.2.6 Zusammenfassung der Anbieterstruktur

Zur besseren Übersichtlichkeit sind die in den vorangegangen Abschnitten erarbeiteten Anbietergruppen mit ihren wesentlichen Instituten und den dazugehörigen verwalteten Vermögen im Private-Banking-Segment in der nachstehenden Tabelle 1 und dem Diagramm auf Abbildung 9 verdeutlicht.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1: Anbietergruppen und Anbieter sowie verwaltete Vermögen auf dem deutschen Private-Banking-Markt, eigene Berechnungen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 9: Prozentuale Verteilung der Anbietergruppen auf dem deutschen Private-Banking-Markt, eigene Darstellung.

2.3.3 Nachfrager

Um die beiden Kerngeschäftsfelder in Kapitel 3 hinreichend zu analysieren und den speziellen Kundentypen innerhalb des weit gefassten Begriffs „HNWI“ sinnvoll zuordnen zu können, ist es zuvor nötig, die Aufmerksamkeit auf diejenigen Marktteilnehmer zu richten, die im Private Banking im Mittelpunkt stehen: Die Nachfrager dieser besonderen Dienstleistung. „Eine genaue Kenntnis der Kundenbedürfnisse und eine wertschöpfungsorientierte Kundensegmentierung sind deshalb wesentliche Erfolgsfaktoren im Private Banking.“ (Koye 2005, S. 70) In Kapitel 2.3.3.1 werden hierzu die Grundbedürfnisse von Kapitalanlegern im Allgemeinen und von HNWIs im Besonderen systematisch aufbereitet. Im darauffolgenden Abschnitt wird ergänzend die typische Kundensegmentierung erläutert.

2.3.3.1 Anlegerbedürfnisse im Private Banking

Vermögen selbst stiftet keinen Nutzen. Es ist Mittel zum Zweck, um menschliche Bedürfnisse zu befriedigen, wobei die Zahlungsströme die Lebensbewegungen des Anlegers spiegeln (vgl. Verwilghen 1997, S. 11). Diese Bedürfnisse lassen sich nur schwer systematisieren, da jeder Privatkunde seine individuellen Neigungen hat. Insbesondere die HNWIs besitzen oft besonders eigenwillige Charaktere, die ihren finanziellen Erfolg mitunter ermöglicht haben. Zugleich unterscheidet sich deren Lebensweise in vielen Fällen deutlich von den Angehörigen anderer Bevölkerungsschichten (vgl. Schäli 1998, S. 99). Konkrete Kundenbefragungen zu diesem Thema sind allerdings bisher nicht veröffentlicht worden, da die Anbieter diese Informationen i.d.R. für eigene Marktbearbeitungszwecke nutzen (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 33) Die Vielfalt der aus den Bedürfnissen entstehenden Wünsche und Ziele ist enorm, so lassen sich Präferenzen gegenüber bestimmten Anlageberatern und -strategien oder aber auch Assetklassen und Einzeltitel erkennen (vgl. Hein 2002, S. 55). Im Folgenden soll dieser komplexe Themenbereich durch die Unterscheidung in Basis-, Anlage- und Servicebedürfnisse transparent gemacht werden.

2.3.3.1.1 Basisbedürfnisse

Die Basisbedürfnisse sind bei den HNWIs weitestgehend homogen und für die gesamte Nachfragerschaft von hoher Relevanz. Häufig genannt werden hierbei Diskretion, Image und Reputation der Bank sowie die Anforderungen an das Beraterprofil (vgl. Blum 1997, S. 173), wobei letztere teilweise auch zu den Servicebedürfnissen gezählt werden. Erwartet werden Korrektheit, Freundlichkeit und Zuverlässigkeit sowie eine sehr gute Erreichbarkeit des Ansprechpartners. Ebenfalls sollte die allgemeine Kontoführung und die Ausführung von Aufträgen reibungslos ablaufen (vgl. Koye 2005, S. 70f.). Mit der Ausnahme des Images und der Reputation sind die Basisbedürfnisse den sog. Hygienebedürfnissen gleichzusetzen. Diese Erfüllung dieser Bedürfnisse wird von den Kunden vorausgesetzt, was dazu führt, dass bei einem Vergehen die Geschäftsbeziehung sofort aufgekündigt werden kann. Gleichzeitig genügt deren Beachtung nicht, um sich deutlich von seinen Mitbewerbern abzuheben. Die am häufigsten genannten Hygienebedürfnisse sind Diskretion und Vertrauen (vgl. Meiers/Schilling/Baedorf 2008, S. 33). Dies hängt damit zusammen, dass Finanzdienstleistungen im Allgemeinen Vertrauensprodukte sind und das gegenseitige Vertrauen zwischen Kunde und Berater die Grundlage für eine funktionierende Geschäftsbeziehung bilden (vgl. Schäli 1998, S. 100). Welch große Auswirkung hingegen das Basisbedürfnis Image auf die Wahl des Private-Banking-Anbieters hat, ist auf Abbildung 10 zu erkennen, die die Einschätzung einer mit dem Thema betrauten Unternehmensberatung wiedergibt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 10: Gründe der Kunden für die Wahl eines Instituts, Quelle: Goedeckemeyer 2004, S. 19.

2.3.3.1.2 Anlagebedürfnisse

Die mannigfaltigen Anlagebedürfnisse bilden den Schwerpunkt der Marktbearbeitung im Private-Banking-Geschäft, da es der Anspruch der Anbieter sein sollte, diese maßgeschneidert zu erfüllen. Sie bilden die Grundlage für die Anlageziele, die wiederum in konkreten Entscheidungen münden (vgl. Blum 1997, S. 174). Im Wesentlichen kann man für die Bestimmung dieser Finanzbedürfnisse auf die von Maslow im Jahre 1943 entwickelte Bedürfnispyramide zurückgreifen. Hierbei wurden Defizit- und Wachstumsbedürfnisse definiert und in der auf Abbildung 11 ersichtlichen Pyramidenform eingeordnet (vgl. Maslow 1943, S. 370ff.).

„Unter der Berücksichtigung der hierarchischen Klassifizierung muss ein Individuum erst die Defizitmotive befriedigen, bevor es zu den Wachstumsbedürfnissen übergeht. Nach Befriedigung eines Defizitmotivs ist die Aktivierungstendenz und somit die Motivation durch die Befriedigung des Motivs geringer und das primäre Verhaltensmotiv stellt das der nächsten Stufe dar.“ (Pagel/Hetzel 2012, S. 16)

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 11: Bedürfnispyramide nach Maslow, Quelle: Kaspar 2009.

Übertragen auf die Anlagebedürfnisse finden wir ein Drei-Ebenen-Modell: Auf der untersten Ebene spiegelt sich die Befriedigung der Bedürfnisse, die existenzieller Natur sind, also die Sicherung des kurzfristigen Konsums (vgl. Verwilghen 1997, S. 12; vgl. Blum 1997, S. 174). Die Durchführung von geplanten und ungeplanten Transaktionen durch ausreichende Liquiditätspolster gibt dem Kunden ein Sicherheitsgefühl in Bezug auf die kurzfristige Existenzsicherung (vgl. Koye 2005, S. 71). Die Anlagen, die in diesem Kontext getätigt werden, sollten allesamt schnell und kostengünstig liquidiert werden können (vgl. Hein 2002, S. 77). Eine wesentliche Erkenntnis ist dabei, dass die finanzielle Situation von HNWIs nicht zwingend stabiler sein muss, als bei einem Kunden mit geringerem Vermögen, da häufig sehr hohe Verpflichtungen sowie äußerst komplexe und schwankende Einkommensströme vorherrschen, die nicht selten auf die Verflechtung von Privat- und Betriebsvermögen zurückzuführen sind (vgl. Verwilghen 1997, S. 9).

Es folgt auf der zweiten Ebene das Bedürfnis des langfristigen Konsums, d.h. auch in der Zukunft soll die finanzielle Unabhängigkeit und Existenzsicherung ermöglicht werden. In der Praxis erfolgt die Bedürfnisbefriedigung hierbei durch Vermögensaufbau- und Vorsorgeprodukte. Beide Ebenen haben den Charakter der zuvor beschriebenen Defizitbedürfnisse, d.h. der Nutzen für den Anleger ist nur dann besonders hoch, wenn ein Defizit sichtbar ist. So wird die Befriedigung dieser Stufen oft als langweilig aber dennoch essentiell empfunden. Es lässt sich feststellen, dass Anleger mit steigenden Grundbedürfnissen auch längere Anlagehorizonte wählen und eine zunehmende Risikobereitschaft aufweisen (vgl. Verwilghen 1997, S. 12f.), ein ausgeprägtes Performanceinteresse wird hierbei deutlich. Dies impliziert aber keineswegs, dass Sicherheitsaspekte nicht relevant wären. „It is generally agreed that clients of private banks primarily require something that helps them sleep at night – security for their money.” (Bicker 1998, S. 28) Insbesondere im Zusammenhang mit den Basisbedürfnissen Vertrauen, Diskretion und Reputation der Bank ist die Sicherheit des Vermögens ein zentrales Anlagebedürfnis vieler HNWIs. Hierzu zählt auch der Schutz vor Eingriffen des Staates in das Vermögen (vgl. Schäli 1998, S. 101). Es ist zu beachten, dass viele Private-Banking-Kunden von ihrem Vermögen leben, daher sind Vermögensverluste für diese Klientel absolut existenzgefährend (vgl. Blum 1997, S. 192). Oft wird auf dieser mittleren Ebene der Anlagebedürfnisse auch das Delegationsbedürfnis deutlich. Viele zeitlich eingespannte Kunden möchten den organisatorischen und finanziellen Aufwand der Informationsbeschaffung, Überwachung und Beurteilung von Geldanlagen sparen und sehen einen deutlichen Nutzen darin, diese Aufgaben an die Bank zu übertragen (vgl. Hein 2002, S. 77).

Wenn die ersten beiden Ebenen der Anlagebedürfnisse erfüllt und weitere Mittel verfügbar sind, kann es zur Phase der finanziellen Selbstverwirklichung kommen. Üblich ist hierbei ein hohes persönliches Engagement bei der Investitionsstrategie und –umsetzung, was auch „High-Involvement“ genannt wird. Dies drückt sich im Wunsch nach Spekulation, der Verfolgung eigener Anlageideen oder aber auch in der persönlichen Verwirklichung durch z.B. den Aufbau einer Kunst- oder Weinsammlung aus (vgl. Verwilghen 1997, S. 12; vgl. Blum 1997, S. 174). Das Anlagebedürfnis, sein Leben zu verlängern bzw. sich unsterblich zu machen, wird zum Teil durch die Gründung von Stiftungen oder die Anschaffung von Artefakten, die an Museen verliehen werden, befriedigt. In diesem Kontext findet sich auch das Selbstachtungsmotiv wieder, in dem der Anleger Selbstbestätigung durch seinen persönlichen Anlageerfolg und der damit einhergehenden Kompetenz sucht (vgl. Hein 2002, S. 62). Eng mit dem Gewinnstreben verknüpft ist das einst von Maslow definierte Geltungsbedürfnis, das sich beim Private-Banking-Kunden durch eine Prestigemotivation konkretisieren kann. Hierbei kommt zum einen das unter 2.3.3.1.1 aufgeführte Image des Anbieters zum Tragen, zum anderen bezieht sich dieses Bedürfnis auf die Anlageobjekte selbst, die eine gewisse Wertewelt verkörpern können (vgl. a.a.O., S. 77), wie es z.B. bei speziellen nachhaltigen Investments der Fall ist. Die Bedürfnisse nach Aufmerksamkeit und Anerkennung zählen zu den stärksten Treibern innerhalb der Ebene „Finanzielle Selbstverwirklichung“. Determiniert werden sie durch die Unterscheidung von anderen z.B. durch große Erfolge aber auch durch die Konformationsanerkennung, d.h. man gehörte zur Gruppe mit der richtigen Marktmeinung (vgl. Wahren 2009, S. 101). Hierbei ist zu erkennen, dass die Bedürfnisebenen fließend verlaufen, denn nach Maslow könnte man den letztgenannten Aspekt auch in der Mitte der Pyramide unter sozialer Integration einordnen. Eine extreme Ausprägung der Spekulationsbedürfnisse innerhalb des High-Involvements ist der Spieltrieb. Die Erfüllung dieser Spekulationslust ist für einige Anleger stark nutzenspendend, hat aber keine quantifizierbare ökonomische Funktion (vgl. Hein 2002, S. 77).

„Ein wesentlicher Unterschied dürfte sein, dass Spekulanten eher mittelfristig-strategisch in ökonomischen Kategorien denken, während bei Spielern vor allem das Abenteuer, der agonale Reiz, der Pleasure of the Thrill, das Spiel mit dem Zufall und der Sieg über den Markt oder Konkurrenten im Vordergrund stehen…“ (Wahren 2009, S. 107)

Es lässt sich schlussfolgern, dass Kunden, die einen hohen Bedürfnisanteil auf der dritten Ebene haben, sich eher für ein aktives Beratungsmandat als für eine Vermögensverwaltung interessieren (vgl. Blum 1997, S. 175). Je nach Kundentyp ist die Gewichtung der einzelnen Bedürfnisse auf den unterschiedlichen Ebenen stark unterschiedlich, man spricht auch von einer individuellen Asset Allocation im Sinne einer Verteilung auf die Bedürfnisebenen, die wie zuvor herausgearbeitet, mit der Risikotoleranz des Kunden zusammenhängen (vgl. Blum 1997, S. 175). Die Thematik der Risikomanagements in Beratungssituationen wird in Kapitel 3.2 ausführlich beleuchtet.

2.3.3.1.3 Servicebedürfnisse

Die Servicebedürfnisse von HNWIs sind zum Teil eng mit den in 2.3.3.1.1 erläuterten Basisbedürfnissen verknüpft, jedoch haben sie auch einige besondere Charakteristika, weshalb sie hier gesondert aufgeführt werden. Insbesondere vor dem Hintergrund der auf die Bedürfnisfeststellung folgenden Segmentierung (Kapitel 2.3.3.2) und der im Schwerpunkt der Arbeit zu filternden Kerngeschäftsfelder ist eine kurze Betrachtung hilfreich. Einerseits wird der gesamte Bereich der Zusatzdienstleistungen oder nicht-traditionellen Anlagen im Private Banking zu den Servicebedürfnissen gezählt. Hierzu gehören Kundenwünsche nach Immobilien-, Erbschafts-, Stiftungs,- Kunst-, und Beteiligungsberatung, die mitunter sehr komplex sein können, weshalb vom Anbieter ein umfangreicher und professioneller Service erwartet wird (vgl. Blum 1997, S. 190).

Auf der anderen Seite besteht im Private Banking ein äußerst hohes Relationship-Bedürfnis: Die Beziehung zum Berater ist für viele Kunden enorm wichtig und wird vom Basisbedürfnis Vertrauen flankiert. Eine Mehrheit der HNWIs sieht über eine unterdurchschnittliche Performance hinweg, wenn die Berater-Kunden-Beziehung intakt ist (vgl. Reuffer 2012). Eine hohe Affinität zwischen Kunde und Relationshipmanager, dessen Rolle im Kapitel Anlageberatung (3.2.3.1) noch ausführlich skizziert wird, ist daher für den Kunden äußerst nutzenstiftend und führt automatisch zu einer höheren Kundenzufriedenheit (vgl. Howald 2007, S. 72f.). Die Gewichtung der persönlichen Service-Präferenz wird maßgeblich durch den Grad der sog. Sophistizierung determiniert. Die traditionelle Gruppe der HNWIs mit „altem Vermögen“ beschreibt die unsophistizierten Anleger, denen persönlicher Service und Vertrauen wichtiger ist, als die reine Performance. Maßgeblich sind dabei eine starke Bindung zur Bank und ein konservatives Anlageverhalten. Durch die in Kapitel 2.1.3 beschriebenen demographischen Veränderungen kommt es zu einem Wachstum des Anteils der sophistizierten Anleger, die mehrheitlich über junge Vermögen verfügen. Charakteristisch für diese Klientel sind ein besserer Bildungsstand, eine höhere Risikotoleranz und Wechselbereitschaft sowie eine klare Erwartungshaltung bzgl. der Beratungsqualität, die profunde Ergebnisse liefern soll. Von den jüngeren Anlegern wird zudem ein transparentes Pricing, neueste technologische Unterstützung und eine nachvollziehbare Portfoliostrukturierung mit internationalen Investments erwartet (vgl. Schäli 1999, S. 106; vgl. Blum 1997, S. 193; vgl. Foehn 2006, S. 21).

Der Relationship-Nutzen äußert sich je nach Kundentypus in unterschiedlichen Facetten: Rein transaktionsorientierte Anleger suchen i.d.R. eine schnelle und professionelle Abwicklung ihrer Geschäfte. Beratungskunden haben einen Bedarf nach reaktiver Expertenunterstützung oder proaktivem Wertpapiermanagement und sehen den Berater dabei als Partner auf Augenhöhe. Vermögensverwaltungskunden hingegen haben das unter 2.3.3.1.2 aufgeführte Delegationsbedürfnis inne und möchten bei ihren Investments geführt werden. Das Service-Bedürfnis ist hierbei ein Relationship-Management im Sinne eines Financial Coachings (vgl. Verwilghen 1997, S. 18f.; vgl. Koye 2005, S. 73).

2.3.3.1.4 Zusammenfassung der Anlegerbedürfnisse

Die in den vorangegangen Kapiteln beschriebene Bedürfnisvielfalt der HNWIs ist auf der folgenden Abbildung 12 zur besseren Verständlichkeit noch einmal übersichtlich visualisiert:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 12: Anlegerbedürfnisse im Private Banking, eigene Darstellung.

2.3.3.2 Kundensegmentierung

Die zuvor herausgearbeiteten Bedürfnisse werden von den Anbietern erfasst und genutzt, um die betreuten HNWIs in möglichst homogene Gruppen einzuteilen (vgl. Koye 2005, S. 72) „Ziel dieser Kundensegmentierung ist es, strategische Kundensegmente mit einem ähnlichen Anforderungsprofil zu bilden, daraus bedarfsgerechte Teilstrategien abzuleiten und so ein wertschöpfendes Private Banking zu ermöglichen.“ (ebd.) Wenn Kunden bemerken, dass sich ihre persönlichen Bedürfnisse im Beratungs- und Produktangebot wiederfinden, sind sie i.d.R. bereit, dies durch höhere Umsätze zu belohnen (vgl. Maude 2006, S. 54). Allerdings lässt sich nicht jeder Kunde zu 100% in die Relationship-Bedürfnis-Ebenen Discount, Beratung und Vermögensverwaltung einordnen, die Grenzen sind hier fließend. Somit werden weitere Segmentierungskriterien nötig, die in den folgenden Abschnitten vorgestellt werden. Zu beachten ist allerdings, dass Segmentierungen in vielfältigen Dimensionen zu Widerständen bei den Beratern führen und im Zweifel Kundenverluste zur Folge haben können, wenn die Konzepte zu starr umgesetzt werden (vgl. Schäli 1999, S. 118f.).

2.3.3.2.1 Segmentierung nach kundenbezogenen Merkmalen

Traditionell der erste Ansatz, um Kundenbestände zu selektieren, ist die Vermögenssegmentierung (vgl. Maude 2006, S. 55). Maßgeblich ist das liquide Vermögen, aufsteigend wird ab 100.000 EUR von der Affluent-Kundschaft und ab 500.000 EUR von den HNWIs gesprochen, die, wie in 2.1 definiert, die Zielgruppe für den Private-Banking-Markt bilden. Eine weitere Feinsegmentierung innerhalb dieser Gruppe bilden die Very High Net Worth Individuals (VHNWIs), die je nach Anbieter ab einer Untergrenze von 1 bis 3 Mio. EUR eingeordnet werden. Es folgen die Ultra High Net Worth Individuals (UHNWIs), die mit einem Mindestvermögen von 30 - 50 Mio. EUR die Spitze in der Marktbearbeitung ausmachen (vgl. hierzu Abbildung 2). Die Vermögensselektion sollte jedoch nur eine erste Indikation für den Anbieter sein, denn wie in 2.3.3.1 festgestellt wurde, sind die Kundenbedürfnisse auch innerhalb der gleichen Vermögensklasse äußerst vielfältig (vgl. Maude 2006, S. 55). Deutlich von den zuvor genannten Kundentypen unterscheiden sich die UHNWIs, denn aufgrund der hohen Komplexität des Vermögens ist der Kunde entweder selbst sehr stark in die Beratung mit eingebunden oder es wird ein Agent (z.B. ein Family Office) beauftragt, der als versierte und kritische Gegenpartei auftritt (vgl. Stapfer 2005, S. 10). Ein UHNWI ist dabei wie eine Unternehmung zu betrachten, die gezielte Investitionen tätigt und auch höhere Risiken als der typische HNWI eingeht (vgl. Maude 2006, S. 56). Der Anspruch an den Private Banker ist folgender: „…show me something I couldn’t do or structure on my own.” (ebd.) Festzuhalten ist, dass eine ausschließliche Vermögenssegmentierung veraltet ist, wenn man z.B. das Potential bei der Affluent-Kundschaft betrachtet, die ihr Vermögen möglicherweise auf mehrere Häuser verteilt haben und somit ebenfalls in die HNWI-Selektion eingeordnet werden könnten (vgl. Foehn 2006, S. 23)

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