Strategisches E-Business-Controlling

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Gliederung

  Gliederung  II

1.  Einführung  1

1.1  Problematik  1

1.2  Zielsetzung  2

1.3  Aufbau der Arbeit  2

2.  Strategisches Controlling  3

2.1  Aufgaben und Organisation des Strategischen Controlling  3

2.2  Instrumente des Strategischen Controlling  5

2.3  Strategisches Controlling am Beispiel der Balanced Scorecard  7

3.  E-Business und Auswirkungen auf das Strategische Controlling  9

3.1  Begriffsklärung und strategische Aspekte des E-Business  9

3.2  Strategische Auswirkungen des E-Business anhand von Beispielen  11

3.3  Auswirkungen aus dem E-Business für das Strategische Controlling  13

4.  Strategisches Controlling von E-Business Aktivitäten  17

4.1  Anwendung modifizierter Instrumente auf E-Business  17

4.2  Balanced Scorecard für E-Business  21

4.3  Organisation des Strategischen E -Business Controlling  26

5.  Zusammenfassung  29

  Literaturverzeichnis  II

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1. Einführung

In diesem einführenden Kapitel wird zunächst, ausgehend von der These, dass E-Business in deutschen Unternehmen bisher eher Wertvernichter als Werttreiber war ¹ , eine geeignete Problematik erarbeitet. Daran anschließend werden die Zielsetzung und der Aufbau der Arbeit erläutert.

1.1 Problematik

Hohe Kosteneinsparungen und effizientere, kundenorientiertere Prozesse versprechen sich Unternehmen und Berater durch eine konsequente E -Business Implementierung in allen Unternehmensbereichen ² . Die Realität zeichnet derzeit ein anderes Bild. Eine Studie der Unternehmensberatung Cap Gemini Ernst&Young bei 310 befragten Unternehmen aus der Investitions- und Konsumgüterbranche belegt, dass Aufwand und Nutzen der E-Business Einführung in keinem Verhältnis zueinander stehen. Insbesondere große Unternehmen haben Probleme, die Vielzahl ihrer E-Business Projekte zu überschauen und deren mittel- und langfristigen Wertbeitrag abzuschätzen. „Bisher war das E -Business eher ein Wertvernichter, als ein zusätzlicher Wert für die Unternehmen“ faßt ein Cap Gemini Ernst&Young Berater die derzeitige Situation zusammen ³ . Trotz dieser schlechten Beurteilung plant die Hälfte der befragten Unterne hmen die Investitionen in E-Business w eiter auszubauen. Die E-Business Implementierung wird als strategisch wichtig und als langfristige Aufgabe im Unternehmen angesehen, die besonders von Geschäftsführern und Vorständen angetrieben wird ⁴ .

Dabei stellt sich die Frage, welche Aufgabe das Strategische Controlling, als Brückenfunktion zwischen strategisch, langfristigen Analysen und der Unternehmensführung, im Bereich E-Business ausfüllen kann. Ausgehend von klassischen Strategischen Controlling Instrumenten ergibt sich die Problematik, welche Aus wirkungen sich für das klassische Strategische Controlling in Zeiten beschleunigten Wandelns ergeben. Besonders im Hinblick auf strategisch wirksame Effekte des E-Business bedarf es einer

¹ Cap Gemini Ernst&Young (2001).

² Bierach (2001), S. 156.

³ O.V. (2001) und ebenso Gap Gemini Ernst&Young (2001).

⁴ Vgl. Porter (2001), S. 64 ff.

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Untersuchung, ob die Organisationsstrukturen der Abteilungen des Strategischen Controlling angepasst werden müssen.

1.2 Zielsetzung

Ausgehend von der Problematik, welche Aufgaben das Strategische Controlling bei E-Business Aktivitäten erfüllt und welche Auswirkungen dies auf das Strategische Controlling hat, ergibt sich e ine zweifache Aufgabenstellung.

Die folgende Arbeit hat damit zum Ziel, in einem ersten Zugriff die Frage zu bearbeiten, wie weit Instrumente und Organisation des „klassischen“ Strategischen Controlling angewendet oder verändert werden können oder müssen. Durch eine Rekonstruktion typischer Instrumente des Strategischen Controlling wird dabei ebenso die rekursive Frage gestellt, was eine konsequente Anwendung von Strategischen Controlling Instrumenten für E-Business Aktivitäten bedeutet.

1.3 Aufbau der Arbeit

Nach der Erarbeitung der Problemstellung in Kapitel 1 sollen in Kapitel 2 Grundlagen für die weitere Diskussion bezüglich der Anwendung eines Strategischen Controlling im E-Business Bereich erarbeitet werden. Dabei sollen exemplarisch einzelne Instrumente dargestellt und deren organisatorische Verortung vorgestellt werden. Ein Schwerpunkt wird dabei auf die Balanced Scorecard als ein mögliches „neueres“ Konzept gelegt. Daraufhin folgt in Kapitel 3 eine begriffsstrategische Betrachtung des Themenkomplexes E -Business in der Literatur. Dies erfolgt vor dem Hintergrund der Implementierung von E -Business Aktivitäten in Unternehmen. Ebenso wird ein Strategiebezug dieser Aktivitäten erläutert und damit die Auswirkungen für das Strategische Controlling diskutiert. Im Anschluss folgt eine Überprüfung der Möglichkeiten einer Anwendung der bereits dargestellten Instrumente des Strategischen Controlling für E -Business Aktivitäten in Kapitel 4. Abschließend werden die Erkenntnisse in Kapitel 5 zusammengefasst.

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2. Strategisches Controlling

Im Folgenden werden mögliche Zielvorstellungen in Unternehmen und deren zeitliche Einstufung dargestellt. Daraufhin wird nach einer Einordnung des Strategischen Controlling in die Controllingsysteme eine Abgrenzung zum Operativen Controlling vorgenommen. Im weiteren Verlauf folgt die Beschreibung ausgewählter Strategischer Controlling Instrumente, wobei das Konzept der Balanced Scorecard besondere Berücksichtigung findet.

2.1 Aufgaben und Organisation des Strategischen Controlling

Fast jedes Unternehmen hat mittelfristige Zielvorstellungen. Dabei sind die Zielvorstellungen qualitativ und variabel: Qualitativ in dem Sinne, dass allgemein an Wachstum des Unternehmens bei steigender Rendite gedacht wird, ohne jedoch dabei exakte Werte zu definieren ⁵ . Auch ist damit die langfristige Unternehmensexistenz mit Aufbau und Sicherung von Erfolgspotenzialen gemeint. Variabel sind Zielvorstellungen insofern, als sie häufigen Veränderungen unterliegen ⁶ .

Mittelfristige Zielvorstellungen werden in der Regel quantifiziert und in jährlichen Abschnitten festgelegt. Dabei versteht man unter „mittelfristig“ einen Zeitraum zwischen mehr als einem und weniger als fünf Jahren. Demzufolge ist „kurzfristig“ ein Zeitraum unter einem Jahr und „langfristig“ bezieht sich auf einen Planungszeitraum von mehr als fünf Jahren. Um die zu erreichenden Ziele erfolgreich zu definieren, ist für das Unterne hmen die richtige Einschätzung und Analyse der gegenwärtigen Lage der Produkte und Märkte Voraussetzung ⁷ . Ebenso ist der Aufbau von Koordinationsmechanismen erforderlich, damit keine Zielkonflikte entstehen. Hier setzt die Aufgabenstellung des Strategischen Controlling an ⁸ . Es stellt eines der wichtigsten Führungsinstrumente der Unte rnehmensleitung zur Koordination und Kontrolle der mittel- und langfristigen Entwicklung des Unternehmens bzw. einzelner Einheiten der Unternehmung dar. Somit sollte ein effizientes und

⁵ Vgl. Lube (1997), S. 2 ff.

⁶ Vgl. Küpper (1997), S. 7 ff.

⁷ Becker (1996), S. 1-8.

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effektives Strategisches Controlling das Führungsverständnis und die Wissensbasis des Unternehmens mit der Struktur des Geschäftsportfolios verbinden. Bei der Einordnung des Strategischen Controlling in eine

Unternehmenshierarchie gibt es verschiede Möglichkeiten. Häufig ist die Controllingabteilung in der zweiten Leitungsebene zu finden, beispielweise neben der Finanz- und Produktionsabteilung. Folglich ist die Abteilung direkt dem Vorstand unterstellt, was die Wichtigkeit unterstreicht und die Abteilung mit entsprechenden Kompetenzen ausstattet ⁹ . Derzeit ist der Bereich Strategisches Controlling im Vergleich zum Operativen Controlling weder etabliert noch ausgereift ¹⁰ . Historisch gesehen hat sich das Controlling von einem

buchhaltungsorientierten Controlling, das in einer stabilen Umwelt agiert und einen Dokumentationscharakter hat, zu einem zukunfts-und aktionsorientierten Controlling entwickelt. Hier wird

entscheidungsunterstützend mit einem engen Zukunftsbezug gearbeitet. Heute gibt es das managementsystemorientierte Controlling. Es ist noch stärker auf die Zukunft ausgerichtet und erreicht seine Legitimation dadurch, dass die Umwelt immer schnelllebiger, dynamischer und diskontinuierlicher wird. Die klassische Kontrolle wird durch die Hilfestellung e rgänzt ¹¹ . Controlling ist eine Hilfsfunktion für das Management und somit ein Teil des Führungsprozesses. Es werden I nformationen gewonnen, weite rverarbeitet und letztendlich aufbereitet.

Das Operative Controlling hat einen stärkeren Bezug auf den kurzfristigen Planungshorizont. Hier sind die Aufgaben Erfolgssteuerung,

Liquiditätsplanung und Wirtschaftlichkeitskontrolle ¹² . Operativ geht es um kalkulierbare Größen mit dem Ziel, ein ausreichendes Maß an Liquidität und das Erreichen des Rentabilitätszieles sicherzustellen. Das Management soll durch die Einführung von Kennzahlensystemen unterstützt werden, um damit die Wirtschaftlichkeit betrieblicher Prozesse besser beurteilen zu können.

⁸ Vgl. Friesenecker (1992), S. 61 ff.

⁹ Küpper (1997), S. 456.

¹⁰ Lube (1997), S. 1-3.

¹¹ Horváth (1996), S. 72-75.

¹² Vgl. Küpper (1997), S. 4 ff.

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Strategisches Controlling ist ein notwendiges Instrument zur Planung, Steuerung und Kontrolle von Aktivitäten im Unternehmen. Es werden zunächst Teilpläne erarbeitet, die es dann zu realisieren gilt. Die Ergebnisse werden a nschließend mittels einer Ex-post Betrachtung (Feedback) kontrolliert. Zum Zweck einer Vorwarnung und der damit verbundenen Möglichkeit zur Gegensteuerung bei Fehlentwicklungen empfiehlt sich die Ex-ante Kontrolle (Feedforward). Somit ist Strategisches Controlling vergangenheits- und auch zukunftsorientiert ¹³ .

2.2 Instrumente des Strategischen Controlling

Die im Folgenden aufgezählten Strategischen Controlling Instrumente sind eine Auswahl von bekannten und häufig gebrauchten Instrumenten ¹⁴ . Sie sind als Beispiele zu verstehen, um einen Einblick in das komplexe Feld des Strategischen Controlling zu bekommen.

Die Gap-Analyse (Lückenanalyse) zählt zu den klassischen Instrumenten der strategischen Planung und Früherkennung. Sie l iefert in Form von empirischen Ergebnissen die Erklärung und Rechtfertigung für die Forderung nach einem Strategischen Controlling.

Grundgedanke ist die Extrapolation der Vergangenheitsentwicklung in die Zukunft unter Beibehaltung der gegenwärtigen Geschäftspolitik im betrachteten Planungszeitraum. Die tatsächliche Entwicklung (Ist) kann hinter dem Ziel (Soll) zurückbleiben. Die Lücke ist die Differenz zwischen den geplanten und den tatsächlich erreichten Zielgrößen. Kurzfristig lässt sich feststellen, dass eine höhere Zielerreichung durch die bessere Umsetzung von operativen Maßnahmen erreichbar ist. Dies wird als operative Lücke bezeichnet. Sollen dagegen bei gegebener Unternehmensstruktur weitere Verbesserungen vorgenommen werden, kann das schwer umsetzbar sein, da sich die Unte rnehmensstruktur alle nfalls langfristig verändern lässt. Dies wird als strategische Lücke bezeichnet ¹⁵ .

¹³ Coenenberg / Baum (1992), S. 118-119.

¹⁴ Typische Instrumente beschrieben bei Becker (1996), Küpper (1997) oder Friesenecker (1992).

¹⁵ Vgl. Baum / Coenenberg / Günther (1999), S. 18-19.