Vorwort

Wandel in der Technik, Gesellschaft, Umwelt, Wirtschaft und Politik beeinflusst schon immer die strategische Unternehmensplanung, die Personalplanung, die Personalarbeit. Neu ist die Geschwindigkeit, die Dynamik, mit der sich dieser Wandel vollzieht. Durch diesen beschleunigten Struktur-wandel, insbesondere durch die mit der Globalisierung verbundene internationale Wettbewerbsverschärfung sehen sich Organisationen gezwungen, sehr viel häufiger und in immer kürzeren Abständen auf diese Änderungen zu reagieren, um wettbewerbsfähig zu bleiben. Fusionen, Übernahme von Konkurrenzunternehmen, Outsourcing, Verschiebungen in Billiglohnländer und Umstrukturierungen gehören zu den angewandten Strategien im Wettbewerbskampf. Die eigentliche Antwort auf ständig veränderte Marktbedingungen heisst räumlich, zeitlich und organisatorisch flexibler zu werden. Im Rahmen solcher Anpassungs- und Umstrukturierungsprozesse werden in Unternehmen aller Branchen und Grössen Hierarchien abgebaut, ganze Abteilungen aufgelöst, Betriebe geschlossen. Ein eindeutiger Trend ist dahingehend zu erkennen, dass Unternehmen verschlankt werden, indem Personal reduziert wird (vgl. Bontrup & Daumann, 1999; Kibler, 1996). Längst trifft die Entlassung sowohl tarifliche Mitarbeiter als auch Führungskräfte und vermehrt und in grösserem Ausmass werden auch langjährige und qualifizierte Mitarbeiter freigesetzt. Millionen von Arbeitenden haben in den letzten Jahren in westlichen Industriestaaten ihre Anstellung verloren.

Ankündigungen über Personalabbau gehören fast schon zur Alltagsrubrik von Tageszeitungen und zieren auch die Titelseiten politischer Magazine (vgl. Spiegel vom 12.08.2002 mit der Titelstory „Jung, erfolgreich, entlassen“, vgl. Stern vom 10.10.2002 mit dem Titelthema „Generation Arbeitslos“). Die häufige Trennung von Mitarbeiter und Organisation ist nicht nur eine temporäre, konjunkturbedingte Zeitgeisterscheinung, sie stellt zunehmende Normalität im Arbeitsleben dar. Prognosen der Arbeitsmarktentwicklung lassen durch Entlassungen bedingte Erfahrungen beruflicher Transitionen in stärkerem Masse erwarten.

Arbeitsplatzsicherheit ist heutzutage keine Garantieleistung mehr. Der Lebensarbeitsplatz in einem Unternehmen gehört der Vergangenheit an. Arbeitsverhältnisse sind vermehrt Bündnisse auf Zeit (vgl. Volk, 2000). Der bisher gültige Kodex als psychologischer Vertrag, wonach der Arbeitgeber im Gegenzug zu einem hohen Arbeitseinsatz und Firmentreue seiner Mitarbeiter eine langfristige Beschäftigungsmöglichkeit bietet, verliert an Gültigkeit und kann in dieser Form kaum mehr länger bestehen.

Entlassungen haben neben den Auswirkungen auf die Freigesetzten und die internen Beziehungen zwischen Mitarbeiter und Organisation auch weitreichende Bedeutung für das externe Umfeld des Unternehmens. Diese Entwicklung hat insofern eine enorme gesellschaftspolitische Tragweite, da die Gesellschaft als Ganzes Arbeitslose mit einem hohen gesellschaftlichen Aufwand alimentieren muss. Mittlerweile belaufen sich die direkten und indirekten Kosten der Massenarbeitslosigkeit in Deutschland auf über 1oo Mrd. € jährlich (Bontrup & Dammann, 1999, S. 114). Neue Lösungswege müssen bestritten werden, um die psychosozialen, ökonomischen und gesellschaftlichen Folgen für alle Beteiligten nicht ausufern zu lassen.

Ein Ansatzpunkt hierfür ist in den unter dem Begriff „Outplacement“ entwickelten Beratungsansätzen zu sehen. Im Kern geht es dabei um eine Unterstützung der an Entlassungen unmittelbar Beteiligten mit der Zielsetzung, für die Unternehmung und die betroffenen Mitarbeiter eine psychologisch und ökonomisch befriedigende Lösung zu finden (vgl. Keller-Pfrunder, 1998). Mit dem vornehmlich durch spezialisierte externe Beratungsunternehmen durchgeführten Outplacement-Konzept entstand eine Personalberatungs-Dienstleistung, welche die mit einer Freisetzung verbundenen Probleme nicht nur auf eine rechtliche und finanzielle, sondern auch auf eine sozia lverträgliche Art zu lösen versucht.

Durch meine Tätigkeit als Outplacement-Berater in mehreren unterschiedlichen Projekten bin ich mit den vielfältigen Problembereichen der unfreiwilligen Trennung von Individuum und Organisa- tion vertraut geworden, was ein Grund für das Interesse an der wissenschaftlichen Auseinanderset-

zung mit Outplacement im Rahmen dieser Diplomarbeit darstellt. In dieser Zeit konnte ich zahlreiche und wichtige Einblicke in das Themengebiet gewinnen, die natürlich mit in diese Arbeit einfliessen. Entlassungen gehören wegen ihrer grossen materiellen und psychosozialen Negativeffekte zu den wohl am schwierigsten fair zu handhabenden Verfahren im Betrieb. Ein Wirken in diesem Bereich hat mich meine Tätigkeit als sinnvoll erfahren lassen, denn eine Trennung ist immer ein einschneidendes Ereignis und zwar für jede der beteiligten Parteien. Für die Entlassenen können sie eine schwierige Situation mit z.T. gravierenden Beanspruchungen darstellen. Die tägliche Arbeit mit den Betroffenen zeigte mir dabei, dass eine besondere Problematik der Entlassung für den Betroffenen neben einer Bedrohung der materiellen Sicherheit oder dem Verlust des gesellschaftlichen Status, in der Erfahrung des Menschseins ohne Arbeit liegt. Dennoch birgt dieser Lebensabschnitt auch ungeheure Chancen, ein Selbstbewusstsein und Selbstwertgefühl im originären Sinn zu erlangen, nachdem der Arbeitsplatz meist zunächst von einem Verlust des Selbstvertrauens begle itet wird.

Seit langem stellt sich dabei für mich die Frage, inwieweit eine derartige Trennungssituation durch entsprechende Handhabung seitens des Einzelnen und der Organisation für den unmittelbar Betroffenen weniger belastend oder sogar als Lernchance begriffen und wie das Thema Personalfreisetzung für alle Beteiligten optimiert umgesetzt werden kann?

Die vorliegende Arbeit soll dazu betragen, Outplacement einer wissenschaftlichen Auseinandersetzung näher zu bringen und die bisherigen theoretischen Konzepte durch einen tätigkeitstheoretischen Zugang zu erweitern. Sowohl die theoretische Auseinandersetzung mit Outplacement als auch die durchgeführten empirischen Untersuchungen verfolgen das übergeordnete Ziel, Anstösse für eine wissenschaftliche Beschäftigung mit der Freisetzungsproblematik auszulösen. Der angestrebte Fundierungsversuch soll dabei eine Basis schaffen, um näher beleuchten zu können, auf welche Weise Outplacement-Massnahmen bestmögliche Hilfe für die von Kündigung Betroffenen sein kann.

Der ausgewählte theoretische Ansatz spiegelt dabei nicht nur meine persönliche Theorienpräferenz wider, sondern ist auch mit meinem eigenen Menschenbild, meinem Werteverständnis sowie meinem Bild der Arbeit hochgradig kongruent. Diese Arbeit möchte mit dazu beitragen, dem Outplacement-Konzept im Rahmen der beruflichen Entlassungen zu mehr wissenschaftlicher Beachtung zu verhelfen und zu einem sensibleren und professionelleren Umgang mit dem Thema anzuregen.

In dieser Arbeit werden männliche Ausdrucksweisen verwendet, ohne die weibliche Form explizit zu erwähnen. Es ist jedoch das Anliegen des Verfassers, dass all die Begriffe, welche sinngemäss für beide Geschlechter gelten, auch so aufgefasst werden.

Zusammenfassung

Vor dem Hintergrund anhaltender Personalabbau-Massnahmen und dem Ausblick, dass Unternehmen zukünftig verstärkt aus strukturellen, organisatorischen und persönlichen Gründen Mitarbeiter entlassen werden, um auf dem zunehmend schwieriger werdenden Markt bestehen zu können, setzt sic h diese Arbeit mit Outplacement (OPC) als berufliche Trennungsberatung auseinander. Diese Personal-Dienstleistung, die Organisationen und Mitarbeiter bei Entlassungen unterstützend berät, ist bislang kaum wissenschaftlich untersucht worden, so dass vor allem theoretische Fundierungsbemühungen fehlen. Outplacement soll daher im Rahmen dieser Arbeit einem wissenschaftlichen Zugang erschlossen und entsprechend vorgestellt und problematisiert werden. Dabei wird der Versuch einer wissenschaftlich-theoretischen Untermauerung von Outplacement auf der Basis der Erkenntnisse vorhandener Bemühungen vorgenommen sowie darauf bezogene Hinweise zu Gestaltung und Evaluation abgeleitet.

Bisherige Konzepte zur theoretischen Legitimierung von Outplacement-Beratung basieren zum einen auf adaptierten Ansätzen der Sterbe- und Verlustforschung sowie auf Konzepten der Stress-forschung. Im Zentrum der theoretischen Annäherung an die Trennungsproblematik im Rahmen der vorliegenden Arbeit steht eine tätigkeitstheoretische Herangehensweise. Basale Überlegungen zur Analyse von Tätigkeiten werden auf die Situation beruflicher Entla ssungen übertragen und in einem Transitions-Modell abgebildet, das als Basis für Implikationen auf gestalterischer und evalu-atorischer Ebene dienen soll. Zur Aktualisierung der in der Literatur beschriebenen Angaben zu Outplacement und zur Überprüfung theoretisch relevanter Aspekte dienen zwei empirische Untersuchungen dieser Arbeit. Zum einen werden 115 Outplacement-Firmen in Deutschland und der Schweiz mittels einer Fragebogenerhebung zu deren Outplacement-Angeboten befragt, darüber hinaus erhebt eine Untersuchung von 47 entlassenen Mitarbeitern eines Grossunternehmens den Verlauf des Erlebens und Verhaltens der Betroffenen auf die Mitteilung der Kündigung. Insgesamt liegt dieser Arbeit ein explorativer Charakter zugrunde.

Die Ergebnisse der Untersuchung bestätigen die getroffenen Annahmen grossteils. Der gewählte tätigkeitstheoretische Zugang zur Trennungsproblematik ermöglicht eine komplexe Betrachtungsweise und schafft eine sinnvoll erscheinende Verbindung zu Outplacement unter Berücksichtigung bislang vorliegender Ergebnisse. Die Resultate der empirischen Untersuchungen zeigen zum einen die aktualisierten Angebote der Outplacement-Beratungsgesellschaften auf und verdeutlichen dabei teilweise Unterschiede von spezialisierten und nicht-spezialisierten Beratungen sowie deutschen und schweizerischen Anbietern. Bezüglich der Erhebung des Erlebens und Verhaltens entlassener Mitarbeiter konnte der unterstellte Phasenverlauf bestätigt werden und aus weiteren Daten explorative Erkenntnisse gewonnen werden.

Aus den Ergebnissen konnten ferner Hinweise zur Gestaltung von Outplacement-Massnahmen sowie zur Entwicklung theoriegeleiteter Evaluationskriterien abgeleitet werden. Gestaltungsvorschläge betreffen allgemeine, an tätigkeitstheoretischen Prinzipien orientierte Empfehlungen einer persönlichkeitsförderlichen Outplacement-Projektumgebung, die zum Grossteil auf dem Abbau von Barrieren der Umbruchsituation durch Information und Transparenz sowie auf psychologischer Unterstützung durch den Outplacement-Berater beruhen.

Aufbauend auf den Ergebnissen dieser Arbeit werden weiterführende praxis- und forschungsrelevante Fragen formuliert. Da ein theoretischer Fundierungsversuch der Outplacement-Thematik im Rahmen dieser Arbeit nur annäherungsweise möglich war, stehen auf wissenschaftlicher Seite weitere Forschungen zur tätigkeitstheoretischen Betrachtung der Trennungsproblematik als Wunsch. Neben tätigkeitstheoretischen Bemühungen sind weitere aus anderen Bereichen stammende spezifische Forschungen angeraten, beispielsweise zu den Konzepten der Employability und des Commitment im Rahmen von Verhältnissen in der Beziehung Unternehmen und Mitarbeiter unter den Bedingungen nicht mehr aufrecht zu erhaltender Arbeitsplatzsicherheit. Auf methodischer Seite sollte der hier nur angerissene Versuch der Ableitung von Kriterien zur sozialen Validierung von Outplacement weiter ausgebaut werden.

Verzeichnis  der Tabellen und Abbildungen  

Tabellen   

Tab.  1. Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit  1

Tab.  2. Ursachen von Personalfreisetzungen.  22

Tab.  3. Definitionen von Outplacement.  27

Tab.  4. Grundlegende Charakteristika von Outplacement  28

Tab.  5. Für Outplacement verwendete Synonyme  29

Tab.  6. Individual- und Gruppen-Outplacement im Vergleich.  35

Tab.  7. Phasenmodelle  39

Tab.  8. Charakteristika des Phasenmodells von Mayrhofer  40

Tab.  9. Einflussfaktoren der individuellen Verarbeitung der Trennung von der Organisation  42

Tab.  10. Annahmen für die Adaptation tätigkeitstheoretischer Überlegungen auf OPC.  58

Tab.  11. Mögliche Ziele anderer am Outplacement-Prozess Beteiligter  62

Tab.  12. Potentiell Diskrepanz erzeugende spezielle Outplacement-Projekt-Bedingungen  63

Tab.  13. Motiv-Bedingungs-Diskrepanz erzeugende allgemeine Bedingungen.  63

Tab.  14. Ziel-Bedingungs-Diskrepanz erzeugende Bedingungen.  64

Tab.  15. Problematische Diskrepanzen bei unternehmensseitigen Entlassungen.  69

Tab.  16. Empfehlungen zur Trennungsverarbeitung und Übernahme der Transitions-Tätigkeit  71

Tab.  17. Gestaltungsempfehlungen im Vorfeld von OPC-Massnahmen.  72

Tab.  18. Beziehungsverhältnisse der Makro-Struktur  75

Tab.  19. Fragestellungen bezüglich der Erhebung des Angebotes von Outplacement-Firmen.  81

Tab.  20. Fragestellungen zur Erhebung von Erleben und Verhalten entlassener Mitarbeiter.  82

Tab.  21. Operationalisierung von Erleben und Verhalten nach der Entlassung  85

Tab.  22. Rücklauf der Fragebogenerhebung  91

Tab.  23. Überblick über die Antworten im Fragebogen an OPC-Firmen.  92

Tab.  24.Ausgewählte Ergebnisse differenziert nach Spezialisierungsgrad und Land  96

Tab.  25. Stichprobe im Hinblick auf Teilnehmercharakteristika  101

Tab.  26. Qualitative Auswertung der Reaktionen auf die Entlassungsnachricht  102

Tab.  27. Verlauf der Primäremotionen über die Erhebungszeiträume  102

Tab.  28. Primäremotionen und Bewerbungshäufigkeiten beeinflussende Moderatorvariablen  106

Tab.  29. Bewertung des tätigkeitstheoretischen Annäherungsversuches an Outplacement.  116

Tab.  30. Aus dem Transitions-Modell abgeleitete Fragestellungen.  117

Tab.  31. Gestaltungsempfehlungen im Überblick.  123

Tab  32 Dimensionen sozialer Validität von Outplacement  126

Abbildungen   

Abb.  1. Nutzen für Outplacement in Anspruch nehmende Organisationen.  

Abb.  2. Nutzen von Outplacement für die entlassenen Mitarbeiter  

Abb.  3. Nachteile bzw. kritische Anmerkungen zu Outplacement in der Praxis  

Abb.  4. Ablaufsystematik praktischer Outplacement-Beratung  

Abb.  5. Die drei Seiten einer betrieblichen Trennung  

Abb.  6. Funktionen der Arbeit  

Abb.  7. Arten von Personal-Überdeckungen.  

Abb.  8. Freisetzungsarten.  

Abb.  9. Beziehungen zwischen Unternehmen, Mitarbeitern und Outplacement-Beratung  

Abb.  10. Problembereiche und daraus abgeleitete Zielsetzungen von Outplacement.  

Abb.  11. Das Stressmodell von Lazarus  

Abb.  12. Schematische Darstellung der ring-strukturellen Betrachtungsweise.  

Abb.  13. Abgeleitetes tätigkeitstheoretisches Analysemodell beruflicher Entlassungen  

Abb.  14. Die Untersuchungsziele auf einen Blick  

Abb.  15. Zeiträume der Datenerhebung.  

Abb.  16. Skizzierung des Projektablaufes für die Datenerhebung.  

Abb.  17. Dauer der OPC-Geschäftstätigkeit der Anbieter im Ländervergleich  

Abb.  18. Ausrichtung Gruppen-OPC-Angebot und Gründungsjahr deutscher OPC-Anbieter  

Abb.  19. Häufigkeit von Existenzgründung oder Weiterbildung als potentielles OPC-Ziel  

Abb.  20. Häufigkeit der Vermittlungsdauer als Bewertungskriterium.  

Abb.  21. Einschätzung der psychischen TN-Belastbarkeit als notwendige Information.  

Abb.  22. Einschätzung der Wichtigkeit eines Psychologie -Studiums für OPC-Berater  

Abb.  23. Verlauf der eingestuften Angst über die Erhebungszeiträume  

Abb.  24. Verlauf der eingestuften Wut über die Erhebungs-Zeiträume.  

Abb.  25. Verlauf der eingestuften Neugier über die Erhebungszeiträume  

Abb.  26. Verlauf des eingestuften Vertrauens über die Erhebungszeiträume  

Abb.  27. Verlauf der eingestuften Freude über Erhebungszeiträume  

Abb.  28. Verlauf der Anzahl der Bewerbungen über die Erhebungszeiträume t2 bis t4  

Abb.  29. Einfluss des Alters auf das Erleben von Angst nach der Entlassungsmitteilung  

Abb.  30. Einfluss des Alters auf das Erleben von Wut nach der Entlassungsmitteilung  

Abb.  31. Einfluss des Geschlechts auf das Erleben von Angst nach der Entlassungsmitteilung  

Abb.  32. Einfluss des Geschlechts auf das Erleben von Wut nach der Entlassungsmitteilung  

Abb.  33. Einfluss der Qualifikation auf das Erleben von Angst nach der Entlassungsmitteilung  

Abb.  34. Einfluss der Dauer der Betriebszugehörigkeit auf die Anzahl der Bewerbungen.  

Abb.  35. Zusammenhang von Angst sowie Wut mit der Bewerbungsanzahl im Zeitraum t2  

Abb.  36. Verhältnis von Bewerbungshäufigkeit und Angst sowie Wut im Zeitraum t3  

Abb.  37. Zusammenhang von Angst sowie Wut mit der Bewerbungsanzahl im Zeitraum t4  

Abb.  38. Verhältnis von Neugier und Bewerbungsanzahl im den Zeiträumen t2, t3 und t4.  

Abb.  39. Verhältnis von Vertrauen und Bewerbungsanzahl im den Zeiträumen t2, t3 und t4  

Abb  40 Verhältnis von Freude und Bewerbungsanzahl im den Zeiträumen t2, t3 und t4  

1  Einleitung  1

2  Theoretischer Hintergrund  5

2.1  OUTPLACEMENT-BERATUNG IN DER PRAXIS  5

2.1.1  Verbreitungsgrad und Relevanz von Outplacement  5

2.1.2  Nutzen von Outplacement  7

2.1.3  Outplacement-Projekt-Design  11

2.1.4  Erfolgsbilanz und Evaluation von Outplacement-Massnahmen  15

2.1.5  Fazit: Outplacement in der Praxis  17

2.2  OUTPLACEMENT IN DER THEORIE  19

2.2.1  Arbeitsplatzverlust und seine psychosozialen Folgen  19

2.2.2  Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung  21

2.2.3  Historie des Outplacement  25

2.2.4  Definition und Beschreibung von Outplacement  27

2.2.5  Stand der Forschung zum Thema Outplacement  37

2.2.5.1  Bisherige Untersuchungen  37

2.2.5.2  Phasenmodelle  39

2.2.5.3  Konzepte der Stressforschung  43

2.2.6  Fazit: Outplacement in der Theorie  47

2.3  THEORETISCHER FUNDIERUNGSVERSUCH VON OUTPLACEMENT-BERATUNG  49

2.3.1  Die Tätigkeitstheorie Leontjew s und Rubinstein s  49

2.3.2  Ausgangsüberlegungen zur Adaptation des tätigkeitstheoretischen Modells  57

2.2.3  Modell zur tätigkeitstheoretischen Fundierung von Outplacement  59

2.3.4  Implikationen des Analysemodells für die Trennungsberatung  69

2.3.5  Fazit des theoretischen Fundierungsversuchs von Outplacement  75

2.4  ZUSAMMENFASSUNG UND WEITERES VORGEHEN  77

3  Methodik  79

3.1  UNTERSUCHUNGSPLANUNG UND UNTERSUCHUNGSMETHODEN  79

3.1.1  Ziele und Fragestellungen der Untersuchung  81

3.1.2  Art und Methoden der wissenschaftlichen Untersuchungen  83

3.1.3  Operationalisierung und Messinstrumente  85

3.2  PRAKTISCHES UNTERSUCHUNGSFELD  87

3.3  STICHPROBEN UND DURCHFÜHRUNG DER EMPIRISCHEN UNTERSUCHUNGEN  89

4 Ergebnisse……………………………………………………………….. 91

4.1 FRAGEBOGEN AN OUTPLACEMENT-BERATUNGSUNTERNEHMEN……………………. 91

4.1.1 Stichprobencharakteristika…………………………………………………………….. 91

4.1.2 Darstellung des Beratungsangebotes…………………………………………………… 92

4.1.3 Ausgewählte Ergebnisse der Befragung der Outplacement-Firmen…………………… 95

4.2 ERHEBUNG VON ERLEBENS- UND VERHALTENSDATEN ENTLA SSENER MITARBEITER 101

4.2.1 Stichprobencharakteristika……………………………………………………………. 101

4.2.2 Einschätzung des Erlebens nach der Entlassungsmitteilung………………………….. 101

4.2.3 Das Verhalten nach der Entlassungsmitteilung……………………………………….. 105

4.2.4 Einflussfaktoren auf Kündigungserleben und -verhalten……………………………... 105

4.2.5 Zusammenhang von Erleben und Verhalten………………………………………….. 109

5 Diskussion und Ausblick………………………………………………. 115

5.1 THEORETISCHE ADAPTATION……………………………………………………… 115

5.2 EMPIRISCHE UNTERSUCHUNGEN…………………………………………………... 119

5.2.1 Diskussion der Befragungsergebnisse………………………………………………… 119

5.2.2 Beurteilung der Qualität der Erhebungsinstrumente………………………………….. 121

5.3 FAZIT………………………………………………………………………………. 123

5.3.1 Gestaltungsempfehlungen…………………………………………………………….. 123

5.3.2 Vorschlag zur Entwicklung eines Evaluationsinstruments…………………………… 125

5.4 AUSBLICK………………………………………………………………………….. 127

6 Literaturverzeichnis……………………………………………………. 129

Anhang……………………………………………………………………... 137

ANHANG A: FRAGEBOGEN ZUM ANGEBOT VON OUTPLACEMENT-BERATUNG………… 137

ANHANG B: FRAGEBOGEN ZUR EINSCHÄTZUNG VON PRIMÄREMOTIONEN……………. 145

1 Einleitung

Die zeitweise Ausgliederung aus bezahlter Beschäftigung ist für eine zunehmende Zahl von Menschen zu einer normalen Erfahrung und somit zu einer veränderten sozialen Realität geworden. Arbeitsplatzabbau und seine Folgen für das Unternehmen sowie die psychosozialen Auswirkungen auf die Betroffenen ist ein zunehmend wichtiger gewordenes Thema der Personalarbeit.

Zwar lassen sich die grossen thematischen Schwerpunkte eines modernen und umfassenden Personalmanagements systematisiert in die Bereiche Personalbeschaffung, Personalentwicklung und Personalfreisetzung einteilen, doch trotz deren offensichtlicher Interdependenzen haben sich sowohl die Personalwissenschaften als auch die Personalpraxis bisher fast ausschliesslich mit den klassischen Bereichen der Beschaffung von Mitarbeitern und deren Erhaltung und Förderung befasst. Die Auseinandersetzung mit dem Outplacement-Konzept innerhalb systematischer Personalfreisetzung ist unzureichend (vgl. Mayrhofer 1989b; von Rundstedt, 1999). Stoebe bemerkt nach über zwölfjähriger Anwendung von Freisetzungsberatung in Deutschland vor einigen Jahren zu Outplacement: „Die Wissenschaftler haben sich nicht bei den Praktikern über diese neue Dienstleistung informiert und auch keinen von ihnen zu Kolloquien oder Seminaren eingeladen, um Studenten darüber zu unterrichten“ (Stoebe, 1993, S. 199). Auch eine aktuelle Durchsicht der wic htigsten deutschsprachigen Literatur zum Stand der theoretischen Diskussion zum Thema Outplacement zeigt, dass der Beschreibung, Erklärung und Gestaltung der Trennung von Individuum und Organisation nur wenig oder stark verkürzte Aufmerksamkeit entgegengebracht wird. Nach wie vor gehört das Phänomen der Trennung von Mitarbeitern weder in der Lehre noch in der Forschung zu den zentralen Themen der Personalwirtschaftslehre (vgl. von Rundstedt, 1999; Fischer, 2001). Die Auswirkungen von Entlassungen auf die verschiedenen Beteiligten und das organisationale Geschehen werden nur selten beschrieben oder dokumentiert. Überdies gibt es kaum Versuche einer systematischen theoretischen Fundierung dieses personalwirtschaftlichen Themengebietes (vgl. Kap. 2.1.5 dieser Arbeit). Outplacement-Beratung ist daher durch ein wissenschaftlich atheoretisches Vorgehen gekennzeichnet.

Diese Arbeit greift das theoretische Defizit bezüglich der Freisetzungsthematik auf und nimmt den Stand der theoretischen Auseinandersetzung mit unfreiwilligen Trennungen von Organisationen als Ausgangspunkt seiner Bemühungen und zum Anlass eines Gegenwirkens.

Die Arbeit als Berater im praktischen Themengebiet sowie ein ausführliches Studium der einschlägigen Literatur führten schliesslich zu folgenden, in Tab. 1 aufgeführten zentralen Fragestellungen, die im Rahmen dieser Diplomarbeit beantwortet werden sollen:

Tab. 1. Zielsetzungen der vorliegenden Arbeit

Kapitel 2.1 des Theorieteils der vorliegenden Arbeit gewährt einen Überblick von Outplacement-Beratung in der Praxis. Hierin werden Relevanz und Verbreitungsgrad der Outplacement-Dienstleistung untersucht und deren Nutzenkomponenten für die unmittelbar Beteiligten, die ent- lassende Organisation sowie die entlassenen Mitarbeiter aus der Sicht der Praxis differenziert auf-

gezeigt. Anschliessend wird ein ausführlicher Überblick über die in der Praxis üblichen Massnahmen-Designs sowie eingesetzte Methoden und Techniken vermittelt. Danach wird auf die Erfolgsbilanz praktischer Outplacement-Arbeit eingegangen und Evaluationsansätze derartiger Massnahmen diskutiert. Ein Fazit zu Outplacement in der Praxis leitet über zum folgenden Kapitel 2.2 Outplacement in der Theorie. In diesem werden zunächst die Bedeutung und die psychologischen Funktionen der Erwerbsarbeit und die psychosozialen Folgen des Arbeitsplatzverlustes thematisiert. Anschliessend wird die Problematik unfreiwilliger beruflicher Trennungen anhand einschlägiger Literaturangaben konkretisiert vorgestellt. Dabei wird Outplacement zunächst als spezifischer Teil der Personalfreisetzung dargelegt und ein historischer Abriss der Entwicklungsgeschichte dieser Trennungs-Beratung aufgezeigt. Nach einer Definitionsklärung wird das Outplacement-Konzept detailliert erläutert und auf prinzipielle Objekt- und Problembereiche bei der Trennung von Individuum und Organisation und auf das damit verbundene Zielverständnis eingegangen. Hinweise auf unterschiedliche Anwendungsformen leiten über zu einem Überblick zum aktuellen Stand der Outplacement-Forschung. Bisherige explizite Forschungsbemühungen zur Trennung von Individuum und Organisation werden vorgestellt und um eine Sammlung der in der Literatur am häufigsten genannten moderierenden Einflussfaktoren auf das individuelle Erleben und Verhalten in beruflichen Umbruchsituationen ergänzt. Die beiden bedeutendsten theoretischen Ansätze Outplacement-Beratung wissenschaftlich zu untermauern werden im Anschluss näher beleuchtet. Das sind zum einen die transaktionale Stresstheorie von Lazarus & Launier als Vertreter stresstheoretischer Konzepte, sowie das Phasenmodell von Mayrhofer, stellvertretend für thanatologische Ansätze der Sterbe- und Verlustforschung. Ein Fazit fasst die wesentlichen Inhaltspunkte des Kapitels Outplacement in der Theorie zusammen.

Das folgende Kapitel 2.3 kennzeichnet den theoretischen Schwerpunkt der vorliegenden Arbeit, die tätigkeitspsychologische Annäherung an das Problemfeld der unfreiwilligen Trennung von Individuum und Organisation. Zunächst werden grundlegende tätigkeitstheoretische Überlegungen von Leontjew und Rubinstein umfangreich thematisiert und eine Verbindung zum Problemfeld vorbereitend zur Adaptation der tätigkeitstheoretischen Grundüberlegungen auf berufliche Freisetzungsproblematik hergestellt. Diese Grundlagen münden schliesslich in den Versuch einer wissenschaftlichen Fundierung von Outplacement auf der Basis der tätigkeitstheoretischen Analyse der mit der Trennung verbundenen Aufgabe entlassener Mitarbeiter. Diese tätigkeitstheoretische Annäherung soll in einem vorläufigen Transitions-Modell abgebildet und als Grundlage zur Analyse der Trennungssituation detailliert dargestellt werden. Im Anschluss angeführte Implikationen des Analysemodells dienen als Basis für die Ableitung konkret-praktischer Gestaltungsvorschläge, die als allgemeine Empfehlungen aufgeführt werden (vgl. auch Kap. 5.3.1 Gestaltungsempfehlungen). Eine Zusammenfassung der vorgestellten Outplacement-Thematik und des vorgenommenen Fundierungsversuches sowie die Erläuterung des weiteren Vorgehens in Kap. 2.4 beschliessen den theoretischen Teil der Arbeit und leiten über zu empirischen Untersuchungen im Gegenstandsbereich.

Im Methodenteil der Untersuchung beschreibt Kap. 3.1 die Ziele, Fragestellungen, Untersuchungsart sowie das theoretische und praktische Untersuchungsfeld zweier empirischer Erhebungen. Die erste Untersuchung richtet sich an Anbieter von Outplacement-Beratung und ermittelt deren aktuelles Outplacement-Dienstleistungsangebot. Ferner dient diese Erhebung zur Aktualisierung der in der Literatur recherchierten Informationen und zur Überprüfung theoretisch abgeleiteter tätig-keitstheoreticher Aspekte auf Handhabung in der Praxis. Ein dazu eigens entwickelter Fragebogen wird vorgestellt und erläutert. Die zweite Erhebung untersucht die Auswirkungen der Entlassung auf die unmittelbar von der Kündigung betroffener Mitarbeiter im Rahmen eines Outplacement-Projektes. Dabei werden im Anschluss an die Entlassungsmitteilung Erleben und Verhalten im zeitlichen Verlauf der Trennung aus der subjektiven Perspektive der Entlassenen erhoben und mit potentiellen Einflussfaktoren in Beziehung gesetzt. Diese Untersuchung der Reaktionen Betroffener auf die Entlassungsmitteilung soll im wesentlichen die theoretische Annahme eines phasentypischen Verlaufs der Bewältigung der Trennung verifizieren und untersuchungsrelevante Erkenntnisse für die weitere wissenschaftliche Auseinandersetzung mit der Outplacement-Thematik liefern. Zu beiden empirischen Erhebungen werden Angaben zur Umsetzung der Fragestellung gemacht und die Methode dargestellt sowie nähere Informationen zur Operationalisierung der untersuchten Variablen gegeben. Die Resultate der empirischen Untersuchungen werden im Ergebnisteil aufge- führt. Dabei wird in Kap. 4.1 zunächst die Stichprobe der Firmenbefragung charakterisiert und

danach sämtliche Antwort-Ergebnisse im Überblick aufgeführt. Einzelne hinsichtlich theoretisch relevanter Aspekte ausgewählte Ergebnisse der Befragung werden anschliessend dargestellt. Kap. 4.2 wird mit einer Beschreibung der Stichprobe der Entlassenen-Befragung eingeleitet. Anschlie ssend werden die Ergebnisse des Verlaufs des Erlebens und Verhaltens nach der Entlassungsmitteilung aufgezeigt und der untersuchte Einfluss moderierender Variablen sowie der Zusammenhang von Erleben und Verhalten dargestellt.

In Teil 5 Diskussion und Ausblick werden die Zielsetzungen der Arbeit resümiert und abschlie ssend diskutie rt. Kap. 5.1 diskutiert dabei die vorgenommene Adaptation tätigkeitstheoretischer Überlegungen auf die Situation der Trennung von Individuum und Organisation und schätzt deren Bedeutung als theoretisches Fundament der Freisetzungsproblematik ein. In Kap. 5.2 werden die Ergebnisse der empirischen Untersuchungen interpretiert und auf dem Hintergrund der theoretischen Annahmen erörtert sowie die Qualität der Erhebungsinstrumente beurteilt. Aus den Ergebnissen der theoretischen und empirischen Untersuchungen werden in Kap. 5.3 konkretisierte Anhaltspunkte zu zwei Themengebieten abgeleitet. Zum einen werden hierbei Gestaltungsempfehlungen für Outplacement-Beratung in der Praxis unterbreitet, darüber hinaus werden prinzipielle Ansatzpunkte für die Entwicklung wissenschaftlich fundierter Evaluationskriterien als Beitrag zur Einschätzung der Güte von Outplacement-Beratung aufgezeigt. Daraus abgeleitet werden einführende Gedanken zur Entwicklung eines Evaluationsinstrumentes zur Beurteilung der Projektgüte aus subjektiver Individuen-Perspektive vorgenommen und selbiges in seinen Grundzügen vorgestellt. Abschliessend werden die Ergebnisse und gewonnenen Einsichten in Kap. 5.4 zusammenge- fasst und in einem Ausblick Perspektiven aufgezeigt.

2 Theoretischer Hintergrund

2.1 Outplacement-Beratung in der Praxis

Im folgenden Abschnitt wird Outplacement-Beratung als praktische Personaldienstleistung vorgestellt. Zunächst soll hierbei auf das Ausmass der Inanspruchnahme eingegangen und die Relevanz von Outplacement-Beratung untersucht werden, um anschliessend deren Nutzenkomponenten sowohl für die entlassenen Mitarbeiter als auch für das entlassende Unternehmen aufzuzeigen. An eine ausführliche Darstellung eines klassischen Projektdesigns im Rahmen eines umfassenden Outplacement-Angebotes schliessen Anmerkungen zur Erfolgsbilanz und zur Evaluation von Trennungsberatung dieses Kapitel ab.

2.1.1 Verbreitungsgrad und Relevanz von Outplacement

Gegenwärtige ökonomische und gesellschaftliche Gesamtentwicklungen verdeutlichen, dass die für die meisten Arbeitnehmenden bedeutendste Sicherheit - die Arbeitsplatzsicherheit - heute nicht mehr gewährleistet ist, womit die Existenzsicherung zunehmend in die Hand des Einzelnen gelegt wird. Beschäftigungssicherheit wird demzufolge künftig nicht mehr über die Sicherheit des Arbeitsplatzes zu erzielen sein, sondern über die Sicherung der Arbeitsmarktfähigkeit (vgl. Rodà-Leger, 1996; Weiss & Udris, 2001). Employability statt Arbeitsplatzsicherheit (vgl. Lombriser, 2001) bedeutet, dass zur Sicherung des Zieles einer beruflichen Beschäftigung die Weiterentwic klung der persönlichen Qualifikationen und Kompetenzen vonnöten ist, um einstellungsfähig zu werden bzw. zu bleiben. Die Etablierung der Outplacement-Branche spiegelt die gegenwärtige Entwicklung insofern wider, als das Bestreben bzw. die Sicherheit eines lebenslangen Arbeitspla tzes zunehmend der Vergangenheit angehört und aufgrund der Veränderung von Unternehmensstrukturen der flexible Arbeitsplatzwechsel zum unvermeidbaren Bestandteil des Erwerbslebens wird (vgl. Hermann, 2000).

Im relativen Vergleich ist Outplacement-Beratung in Deutschland insgesamt noch wenig verbreitet. Angeboten wird Outplacement dabei als Einzel- oder Gruppen-Beratung. In einer Untersuchung von 50 deutschen vor allem Gross-Unternehmen zur Entwicklung und Bedeutung von Einzel-Outplacement 1992 gaben lediglich 4 % der befragten Unternehmen an, Outplacement einzusetzen (vgl. Wonnemann, 1992, S. 259). In den letzten Jahren ist der Outplacement-Markt jedoch stetig angewachsen, wenngleich man sich aufgrund der geringen Markttransparenz häufig nur auf Schätzungen stützen kann (vgl. Reinl, 1999). Zum Verbreitungsgrad von Outplacement in Deutschland erklärt der Vorsitzende der Fachgruppe Outplacement-Beratung im Bundesverband der Unternehmensberater (BDU) „Hier in Deutschland stecken wir vergleichsweise noch in den Kinderschuhen. In den angelsächsischen Ländern wird diese Dienstleistung schon als selbstverständlicher Service begriffen“ (Mühlenhoff, 2000, S. 67). Den Outplacement-Markt teilen sich derzeit spezialisierte Outplacement-Beratungsgesellschaften, die Outplacement als Kernkompetenz vermarkten, daneben Firmen, die Outplacement-Beratung zusätzlich zu anderen Personaldienstleistungen wie Executive Search oder Organisationsentwic klung anbieten. Immer häufiger treten auch Arbeitsvermittler als Anbieter für Outplacement-Massnahmen am Markt auf (vgl. Dincher & Gaugler, 2000). Nach einer Studie des BDU zu Outplacement-Beratung in Deutschland, wurden im Jahr 2000 etwa 1.250 Kandidaten im Einzel- und 11.500 Kandidaten im Gruppen-Outplacement betreut. Die Ausgaben deutscher Unternehmen für Outplacement stiegen dabei um 20 % gegenüber dem Vorjahr auf ca. 30 Millionen Euro, was den stetigen Wachstumstrend der Branche (Umsatz 1994: 6,7 Mio Euro) zeigt (vgl. Bundesverband Deutscher Unternehmensberater, 2000). Nicht berücksichtigt sind hierbei von Arbeits- und Sozialverwaltungen durchgeführte sog. proaktive Interventionsmassnahmen bei absehbarem Verlust der Beschäftigung. Hie rüber vorliegende Daten für den Zeitraum von 01.01.1998 - mit Inkrafttreten der Regelung über Zuschüsse zu Sozialplanmassnahmen gem. §§ 254ff Sozialgesetzbuch (SGB) III, infolge des Übergangs vom Arbeitsförderungsgesetz (AFG) zum SGB III - bis einschliesslich Juli 2000, beziffern die Anzahl der geförderten Projekte mit 148 bei

127 Betrieben und nahezu 9.000 Teilnehmern. Als gesamte Förderungssumme wurden dabei ca. 18,4 Mio Euro zugesagt (vgl. Kirsch, Knuth, Krone, Mühge & Müller, 2001). Einschätzungen zufolge wird Ouplacement auch zukünftig an Bedeutung und Akzeptanz gewinnen (vgl. Andrzejewski, 2002).

In der Schweiz besitzt Outplacement einen höheren Stellengrad und wird von vielen Unternehmen in die übliche Personalarbeit integriert (vgl. Rodà-Leger, 1997). Nach Reinl (1999) wird hier die Gewährung einer Outplacement-Beratung in der Regel als Auszeichnung für einen langjährigen Mitarbeiter beurteilt, die ihn als Bewerber aufwertet. Aschmann (1992) schätzt den Anteil der schweizerischen Unternehmen, die Outplacement in Anspruch nehmen, auf unter 10%. Neuere Untersuchungen im deutschsprachigen Raum liegen kaum vor. Nach einer Prognose von Personalexperten schweizerischer Mittel- und Grossunternehmen werden Bedeutung und Verbreitung von Outplacement bis 2010 weiter moderat zunehmen (vgl. Wunderer & Dick, 2002).

Nach dem aufgezeigten Überblick zu Verbreitungsgrad, Relevanz und prognostizierter Entwic klung von Outplacement wird im Folgenden auf den Nutzen dieser beruflichen Trennungsberatung für die betroffenen Individuen und Organisationen eingegangen.

2.1.2 Nutzen von Outplacement

Sämtliche Aktionen eines Unternehmens vollziehen sich in wechselseitigem Austausch mit und in einer ökonomischen, ökologischen, rechtlichen und sozialen Umwelt und darin unterschiedlich beteiligter Interessengruppen. Ein Trennungsprozess wirkt demnach auf ein sehr komplexes und sensibles System innerhalb und ausserhalb des Unternehmens. Intern wirken sich Freisetzungen sowohl auf die einzelnen Mitarbeiter als Individuen als auch auf die Gesamtheit der Belegschaft als soziale Gruppe aus. Unternehmensextern wirken Entlassungen auf eine sehr heterogen zusammengesetzte Öffentlichkeit, wie beispielsweise Anteilseigner, Kunden, Wettbewerber, potentielle Mitarbeiter, Presse, etc.. Sinnvolle Aussagen über den Nutzen von Outplacement-Beratung sind somit nur unter dem Verständnis der Auswirkungen auf ein komplexes Beziehungsgefüge zu treffen (vgl. Hermann, 2000; von Rundstedt, 1999). Von Rundstedt sieht in der Stabilisierung dieses Beziehungsgefüges durch eine faire Trennung den grössten Nutzen einer Outplacement-Massnahme (vgl. 1999, S. 352).

Outplacement reduziert einige mit traditionellen Kündigungen verbundene Nachteile. Der gesamte Trennungsprozess kann durch eine professionelle Outplacement-Beratung ent-dramatisiert und dadurch sowohl für die Entlassenen als auch für die verantwortlich oder ausführend beteiligten Unternehmensvertreter erleichtert werden. Die bewusste Gestaltung der Trennung - unter Einbeziehung der direkt und indirekt Betroffenen - kann dazu beitragen, die Veränderungen in ihren vielfältigen Wirkungen einzuschätzen und mögliche Belastungen durch entsprechende Massnahmen zumindest teilweise aufzufangen (vgl. Mayrhofer, 1989a; Sattelberger, 1999).

Im folgenden Abschnitt werden zunächst Nutzenkomponenten für die Outplacement-Beratung in Anspruch nehmenden Unternehmen aufgezeigt. Für diese sind schnellere Problemlösungen ohne langwierige Streitigkeiten leichter möglich. Durch Outplacement können kostspielige Entlassungen vermieden werden, da arbeitsrechtlichen Schritten gegenüber vorgebeugt ist. Einsparungen resultieren dabei durch Verkürzung der Restlaufzeiten der Arbeitsverträge sowie aus niedrigeren Aufwendungen für Anwälte und Gerichtsverfahren (vgl. Fischer, 2001; Neuenschwander, 1992; Sauer 1991; Seiwert, 1989; Stoebe, 1993).

Ein möglicher Imageverlust für das Unternehmen und seine Produkte kann infolge unsozialer Kündigungen erfolgen. Als Meinungsbildner tragen Entlassene Mitarbeiter wesentlich zum Unternehmensimage bei (vgl. Rodà-Leger, 1996). Dieser Meinungsbildungseffekt wird multipliziert, wenn eine grössere Anzahl an Mitarbeitern entlassen wird. Die positive Auswirkung einer Unterstützung durch Outplacement auf das Image des Unternehmens betrifft potentielle Kunden, Lieferanten sowie Endverbraucher. Massenfreisetzungen sind nicht selten ein gesellschaftliches Politikum, das mit Demonstrationen und Boykottaufrufen verbunden sein kann und somit zu drastischen Umsatzrückgängen, auch in anderen als den betroffenen Geschäftsbereichen, führen kann. Dieser indirekt wirkende monetäre Einfluss des Trennungsverhaltens auf die Organisations-Umwelt-Beziehung besitzt eine nicht zu unterschätzende Wirkung ¹ . Ein Hauptnutzen von Outplacement ist demzufolge die Wahrung des Arbeitgeber-Images durch Wahrnehmung deren sozialer Verantwortung in der Öffentlichkeit.

Ein weiterer wesentlicher Vorteil von Outplacement-Beratung liegt in der Förderung bzw. Erhaltung eines guten Betriebsklimas. Durch das Angebot von Outplacement wird die Glaubwürdigkeit des Managements bezüglich seiner sozialen Kompetenz und Verantwortung gegenüber den Mitarbeitern gestärkt. Das wahrgenommene Trennungsverhalten der Organisation wirkt sich auf Arbeitsleistung und Krankenstand der Mitarbeiter aus und kann somit das Abteilungsklima massiv beeinflussen. Dies betrifft sowohl die entlassenen, aber noch beschäftigten Mitarbeiter, als auch die in der Organisation verbleibende Belegschaft. Trennungen verändern das soziale Gefüge und potentiell den Arbeitsablauf in der Organisation (vgl. Fischer, 2001). Kollegen verfolgen sehr genau das

¹ Das Ausmass von Entlassungen auf die Organisations-Umwelt-Beziehung sei an einem persönlich erfahrenen Beispiel des Autors aus dem Vorfeld zu einem Outplacement-Projekt im Rahmen der Schliessung einer Filiale eines Grossver-sandhauses verdeutlicht. Die Bekanntgabe der Schliessung der kompletten Betriebsstätte löste heftige politische Reaktionen aus. Diese mündeten in öffentlichen Demonstrationen gegen den Mutterkonzern des Unternehmens und führten zu Boykottaufrufen der Firmenprodukte.

Verhalten der beteiligten Akteure und ziehen daraus Rückschlüsse auf die implizite Unternehmenskultur. Der wahrgenommene Umgang mit den freigesetzten Kollegen im Rahmen der Trennungssituation kann sich - je nach Ergebnis - unweigerlich auf deren Commitment und in der Folge somit auf deren (Arbeits-)Verhalten auswirken. Unzureichende Begründungen hinsichtlich der Notwendigkeit der Entlassung und fehlende Verantwortungsübernahme für die Entlassenen nach Ausscheiden aus der Organisation können von den verbleibenden Mitarbeitern als Ungerechtigkeit empfunden werden und ein deutlich geringeres betriebliches Engagement nach sich ziehen. Derartige Motivations- und Kooperationsprobleme können durch Outplacement in Grenzen gehalten werden, so dass ein merklicher Leistungsabfall oder Fehlzeiten und Fluktuation verhindert oder minimiert werden können (vgl. Rotzer, 1993).

In Abb. 1 werden weitere Nutzenkomponenten für die Outplacement in Anspruch nehmende Organisation überblicksartig aufgeführt (vgl. Bischoff, 1992; Mayrhofer, 1989a, 1989b; Rotzer, 1993; Sauer, 1991).

Abb. 1. Nutzen für Outplacement in Anspruch nehmende Organisationen

Im Folgenden werden nun die für den Freigesetzten wichtigsten Nutzenkomponenten der Outplacement-Beratung vorgestellt. Der Betroffene soll prinzipiell bei der Verarbeitung des Verlusts der bisherigen Arbeitsstelle und bei der Neueinschätzung der persönlichen und beruflichen Ziele unterstützt und während der Transitions-Situation begleitet werden (vgl. hierzu auch Kap. 2.2.1 Arbeitsplatzverlust und seine psychosozialen Folgen). Der tatsächliche individuelle Nutzen von Outplacement-Beratung für den Kandidaten ist sehr stark abhängig von dessen jeweiligen persönlichen Voraussetzungen als auch von den konkreten Möglichkeiten, die die Beratung bietet und insofern nur im spezifisch-individuellen Kontext ermittelbar.

Abb. 2 beinhaltet daher eine Auflistung von in der Literatur genannten potentielle n Nutzenkomponenten von Outplacement-Beratung für entla ssene Mitarbeiter (vgl. Bischoff, 1992; Brockhaus, 1991; Fischer, 2001; Rotzer, 1993, Wegmann, 1993).

Abb. 2. Nutzen von Outplacement für die entlassenen Mitarbeiter

Selten wird in der Literatur über Nachteile von Outplacement-Beratung berichtet. Kritische Kommentare finden sich bei Fischer (2001) und Rotzer (1993). Abb. 3 listet die gefundenen Nachteile von Outplacement-Beratung auf.

Abb. 3. Nachteile bzw. kritische Anmerkungen zu Outplacement in der Praxis

Eine 1992 durchgeführte Untersuchung bei 50 deutschen vor allem Gross-Unternehmen zur Akzeptanz von Outplacement sowie zu Motiven für die Inanspruchnahme bzw. Gründen für die Nicht-Inanspruchnahme beruflicher Trennungsberatung kam zu folgenden Ergebnissen (vgl. Wonnemann, 1992): Lediglich 11,1% der befragten Unternehmen standen Outplacement-Beratung skeptisch gegenüber. 7,5% lehnten diese Beratung aus Kostengründen ab. Nur 4% der befragten Unternehmen, die Outplacement bereits eingesetzt hatten, gaben als Motiv für die Inanspruchnahme, die Vermeidung von Rechtsstreitigkeiten an. Von gleichsam untergeordneter Bedeutung für die Outplacement-Vereinbarung wurde Kostenersparnis (9%) als Grund angeführt. Angesichts der Möglichkeit, dass der finanzielle Nutzen von Einsparungen direkter Kündigungs-Aufwendungen gegenüber einer herkömmlichen Vertragsauflösung durch die Übernahme der Beratungskosten relativiert wird, erscheint dies auch wenig überraschend. Vor allem aber scheint die Bedeutung der indirekten Nutzenkomponenten für eine Inanspruchnahme von Outplacement ausschlaggebend zu sein. Nach der Befragung besitzen soziale Motive, wie psychologische Unterstützung (70%) und die Übernahme sozialer Verantwortung (65%) weitaus grössere Relevanz für die Inanspruchnahme von Outplacement. Gleichbedeutend werden die soziale Aussenwirkung (35%) und die Beeinflussung auf das Betriebsklima (35%) als wichtigste Begründung für ein Outplacement-Angebot genannt (vgl. Wonnemann, 1992, S. 256ff).

Die Bedeutung der Aussenwirkung von Outplacement wird in einer Erhebung von Kühlmann und Wesenberg (1994) auch von den betroffenen Mitarbeitern hoch eingeschätzt. Die Befragung von 46 ausgeschiedenen Mitarbeitern ergab, dass die Möglichkeit zur Kostenersparnis (31%) als schwächstes Motiv für das unternehmensseitige Outplacement-Angebot angenommen wurde. Die Hauptgründe wurden in der Beruhigung des Gewissens (59%) und der Pflege des Unternehmensimages (52%) vermutet. Zum persönlichen Nutzen einer Outplacement-Beratung aus der Sicht der Kandidaten wurden von diesen nachfolgende Komponenten mit folgender Häufigkeit genannt: Erstellung von Bewerbungsunterlagen (92%), Analyse beruflicher Ziele (55%), Mut für die Zukunft (48%), rasche Verarbeitung der Trennung (45%), Einsic ht in die Gründe der Trennung (43%), Sicherheit im Bewerbungsverhalten (38%) sowie Hilfe bei der Bewertung von Arbeitsangeboten (12%) (vgl. Kühlmann & Wesenberg, 1994, S. 601ff).

Nachdem Verbreitungsgrad, Relevanz und Nutzenkomponenten erläutert und mit empirischen Ergebnissen belegt wurden, thematisiert der folgende Abschnitt den Ablauf einer kompletten Outpla- cement-Beratung in der Praxis.

2.1.3 Outplacement-Projekt-Design

Die Beratungsdienstleistung Outplacement versucht, eine einvernehmliche Trennung zwischen der entlassenden Organisation und dem entlassenen Mitarbeiter zu erzielen. Die Beratung kann dabei in Abhängigkeit der Anzahl der zu entlassenen Mitarbeiter sowohl als Individual-Beratung als auch als Gruppenberatung durchgeführt werden. Mit Hilfe verschiedener Methoden und Instrumente wird jeweils versucht, die von der Trennung direkt Betroffenen in ihren unterschiedlichen Problemen zu unterstützen (vgl. Mayrhofer, 1989b). Outplacement ergänzt somit die Instrumente betrie blicher Personalentwicklung und individueller Karriereplanung um die Facette der Neuorientierung ausserhalb des Unternehmens mit der Unterstützung des bisherigen Arbeitgebers. Schwerpunkt und zentraler Wirkungsbereich von Outplacement ist die Beratung und Unterstützung des Entlassenen auf der Suche nach einem neuen Arbeitsplatz. Jeder einzelne Teilnehmer soll den Verlust des Arbeitsplatzes verarbeiten und dazu motiviert werden, seine persönlichen Geschicke in die eigenen Hände zu nehmen und gezielte Aktivitäten zur raschen beruflic hen Neupositionierung aufzunehmen (vgl. Dries 1998). Das in diesem Rahmen weitverbreitet angewendete Bewerbertraining will die Kandidaten nach Marketingprinzipien fitmachen (vgl. Stoebe, 1993). Outplacement-Kandidaten stehen vor einer zielgerichteten Aufgabe, die es in einer aktiven Auseinandersetzung zu lösen gilt (vgl. Schulz, 1989).

Ergänzend und in Kombination zum Kernstück des Outplacement - der Einzelberatung - können vielfältige flankierende Massnahmen das Angebot erweitern. Zu arbeitgeberseitigen Unterstützungs-Angeboten im Rahmen von Outplacement in diesem Sinne zählen in erster Linie bezahlte Freizeiten, um den Mitarbeitern die intensive Suche nach einem Arbeitsplatz direkt im Anschluss zu ermöglichen sowie Hilfestellungen bei evtl. notwendigen Umzügen (vgl. Becker, 1988, S. 277). Darüber hinaus werden Hilfsmassnahmen für weitere an der betrieblichen Freisetzung beteiligten Parteien angeboten. Beispielsweise können Vorgesetzte oder die in der Organisation verbleibenden Mitarbeiter in problemspezifische Beratungsprogramme eingebunden werden. Insgesamt auffallend ist die ausgesprochene Praxisbezogenheit der Inhalte.

Im folgenden Abschnitt werden der Ablauf und die wesentlichen Arbeitsschritte in den verschiedenen Phasen des Outplacement-Beratungsprozesses dargestellt (vgl. Kühlmann & Wesenberg, 1994, S. 600ff.; Mayrhofer, 1989a, S. 168 ff.; Sauer, 1991, S. 61ff.; Seiwert, 1989, S. 49; Smith, 1993, S. 201ff.; Stoebe, 1993, S. 785; von Rundstedt, 1999, S. 343ff.). Bei der Darstellung handelt es sich um die Beschreibung eines Gesamtberatungsprogramms. Hierbei ist zu berücksichtigen, dass die praktische Umsetzung im wesentlichen von den persönlichen Bedürfnissen des ausscheidenden Mitarbeiters abhängt, so dass der genaue Ablauf im Einzelfall variiert. Insbesondere im Bereich Gruppen-Outplacement bestehen z.T. erhebliche Abweichungen beim Umfang, Ablauf und Inhalt der Beratung. Gründe hierfür sind die erhöhte Teilnehmerzahl und nicht zuletzt die spezifische organisatorische Rahmensituation wie Unternehmenspolitik und Budget. Die einzelnen Outplacement-Varianten verdeutlichen, dass nicht von dem Outplacement gesprochen werden kann (vgl. Hofmann, 2001, S. 328). Da jedoch die wesentlichen Schritte der jeweiligen Vorgehensweise grundsätzlich identisch sind, soll hier zunächst das Vorgehen eines Einzel-Outplacement dargestellt werden, um später die bei einem Gruppen-Outplacement zu beachtenden Besonderheiten zu beleuchten.

Klassisches Outplacement ist eine prozessorientierte Beratungsleistung, die weit vor der Freisetzung eines Mitarbeiters beginnt und erst nach Ablauf der Probezeit in der neuen Position endet. Sauer (1991, S. 61) unterscheidet zwei Aufgabenbereiche einer umfassenden Outplacement-Beratung, nämlich den unternehmensbezogenen und den mitarbeiterbezogenen Teil. Die komplette Beratungsleistung umfasst alle Phasen und alle Beteiligten eines Trennungsprozesses, um den Trennungsprozess und die Beteiligten optimal zu unterstützen. Als gemeinsamer gedanklicher Ausgangspunkt wird dabei die Hilfe zur Selbsthilfe propagiert, wonach Outplacement die Eigenaktivität der Kandidaten zu fördern versucht. Intendiert ist die Auslösung von Lernprozessen für eine selbständige Bewältigung aktueller und zukünftiger Problemstellungen, so dass Outplacement weder als Stellenvermittlung noch als Psychotherapie misszuverstehen ist (vgl. Fischer, 2001; von Rundstedt, 1999).

Nach Mayrhofer (vgl. 1989a, 1989b, 1992) lassen sich idealtypisch vier zeitlich hintereinander gekoppelte Abschnitte des Verlaufs einer Outplacementberatung differenzieren: (a) Vorbereitung, (b) Übermittlung der Nachricht, (c) Beratung im engeren Sinne und (d) Evaluation (vgl. auch W. Fritz, 1989; Schuler 2001). Diese Abschnitte werden in der folgenden Abbildung graphisch veranschaulichend dargestellt und anschliessend näher erläutert.

Abb. 4. Ablaufsystematik praktischer Outplacement-Beratung

(adaptiert nach Mayrhofer, 1989a und W. Fritz, 1989)

(a) Unternehmensspezifische Vorbereitung

Das Konzept der Outpla cement-Beratung sieht vor, dass die Beratung nicht erst mit der Betreuung der gekündigten Mitarbeiter einsetzt, sondern idealerweise bereits mit der unternehmensbezogenen Vorbereitung der bevorstehenden Entlassung beginnt (vgl. Rotzer, 1993, S. 19). Hat sich ein Unternehmen für eine Freisetzung entschieden, wird eine Beratungsfirma aufgesucht, um die grundsätzlichen Einsatzmöglichkeiten einer Outplacement-Massnahme abzuklären. In der Vorbereitungsphase werden die Voraussetzungen für die Durchführung des Outplacement-Programmes geschaffen. Die Einbeziehung der Vorbereitung der Entlassung in die Beratung erfolgt, da die or-ganisatorische Gestaltung der Trennung als prägend für den weiteren Verlauf der Trennungsberatung angesehen wird. Ferner ermöglicht die frühe Einschaltung eines Outplacement-Beraters in den Trennungsprozess, dass die Beratung in die Entscheidungsfindung des Unternehmens über die Freisetzungsmassnahme mit einfliesst und noch mögliche alternative Massnahmen erörtert werden können. In der Vorbereitungsphase wird der Outplacement-Berater über die Gründe der geplanten Freisetzung informiert, um diese gemeinsam zu analysieren, damit festgestellt werden kann, ob überhaupt ein Outplacement-Problem gegeben ist und die beabsichtigte Massnahme den Unternehmenszielen entspricht. Werden alternative interne Freisetzungsarten (vgl. Kap. 2.2.2 Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung) nach reflektierter Analyse als nicht sinnvoll angese- hen, kann der Outplacement-Berater die Unternehmensleitung über verschiedene Varianten einer

Trennung informieren, um das weitere Vorgehen abzustimmen und zu planen. Je nach Interessensetzung und Vorstellungen der Unternehmensführung und der betrieblichen Arbeitnehmervertretung wird das Trennungsangebot angepasst an die jeweilige betriebliche Situation festgelegt. Prinzipiell ergeben sich mehrere Möglichkeiten für den Trennungsvollzug. Entweder bietet das Unternehmen dem Betroffenen die Möglichkeit, sich aus ungekündigter Stellung nach einer neuen Stelle umzusehen oder spricht gemäss den gesetzlichen Regelungen und arbeitsvertraglichen Vereinbarungen eine Kündigung aus. Abweichende Regelungen, wie beispielsweise die Vereinbarung eines Aufhebungsvertrages, sind möglich. Eine Rechtsberatung darf nach dem Rechtsberatungsgesetz alle rdings nur durch Anwälte erfolgen (vgl. Schliessmann, 1999, S. 48).

(b) Übermittlung der Nachricht

Die konkrete Hilfestellung bei der Übermittlung der Nachricht besteht in einer Vorbereitung auf die Freisetzungsmitteilung meist in Form eines Trainings zum Führen von Trennungsgesprächen. Es soll vermieden werden, dass die Übermittlung der Trennungsnachricht aufgrund psychologischer oder organisatorischer Defizite bereits in dieser Phase des Trennungsprozesses eine spätere einvernehmliche Trennung ausschliesst. Berücksichtigt wird hierbei ebenfalls, dass das Kündigungsgespräch nicht nur auf der Seite des Freizusetzenden eine mitunter heftige emotionale Reaktion auslösen kann, sondern deren Übermittlung auch emotionale Schwierigkeiten auf Seiten der Führungskraft mit sich bringen kann. Dies ist besonders dann der Fall, wenn die Führungskraft keine oder wenig Erfahrungen in der Übermittlung derartiger Nachrichten besitzt. Die Übermittlung der Nachricht macht die Trennung für den Betroffenen offiziell und stellt den Ausgangspunkt für den Schwerpunkt der Outplacement-Beratung, die Betreuung des Kandidaten als Beratung im engeren Sinne dar.

(c) Die Beratung im engeren Sinne

Die Beratung im engeren Sinne nimmt den grössten Raum der Beratungsdienstleistung ein. Der Ablauf orientiert sich an einem Stufenmodell, ausgehend von der Analyse der individuellen Situation, über die Beurteilung beruflicher Qualifikationen und Zielsetzungen des Kandidaten bis hin zur konkreten Entwicklung und Durchführung einer Suchstrategie zum Auffinden einer neuen Arbeitsstelle (vgl. W. Fritz, 1989). Zunächst soll dabei dem Entlassenen geholfen werden, einen möglichen Trennungsschock zu überwinden und mit jeglicher Art von negativen Emotionen umzugehen (vgl. Schuler, 2001; Smith, 1993). Anschliessend wird der Kandidat auf seine berufliche Neupositionierung vorbereitet, die in einer prinzipiell nahezu identischen Abfolge von Schritten, ausgehend von einer persönlichen Standortbestimmung über eine explizite Zieldefinierung und darauf aufbauende Strategieentwicklung und Aktivitätenplanung bis hin zur individuellen Umsetzung erfolgt (vgl. Abb. 4). Der Beratungsablauf im engeren Sinne folgt demnach einem Dreischritt: Standortbestimmung und Zielorientierung, Aufbau einer Marktstrategie und schliesslich Durchführung und Abschluss der Kampagne. Zunächst wird versucht, dem Betroffenen beim Aufarbeiten der Ursachen und emotionalen Folgen der Trennung zu helfen. Ziel dabei ist es, ihn dazu zu bringen die Situation als solche zu akzeptieren und das verlorene Selbstwertgefühl wiederzufinden. In der folgenden Beratungsphase erfolgt eine Bestandsaufnahme des beruflichen und persönlichen Werdeganges. Unter Einsatz unterschiedlicher Instrumente und Testverfahren (vgl. auch Fischer, 2001) wird versucht, Stärken und Schwächen des Kandidaten einzuschätzen und in einem Profil abzubilden. Darauf aufbauend wird eine konkrete Zielvorstellung hinsichtlich des zukünftigen Betätigungsfeldes vorgenommen. Unter Anleitung des marktkundigen Beraters werden danach die Einzelschritte des weiteren Vorgehens geplant. Neben der Erstellung aussagekräftiger Unterlagen findet eine Vorbereitung auf die Bewerbungssituation statt. Daraufhin wird die nach Self-Marketing-Gesichtspunkten ausgerichtete Bewerbungskampagne gestartet (vgl. von Rundstedt, 1994). In der Abschlussphase werden potentielle zukünftige Arbeitgeber und deren Arbeitsbereiche gegeneinander abgewogen und bewertet. Nach der Entscheidung erfolgt der konkrete Abschluss des neuen Arbeitsvertrages. Bei einigen Beratungsfirmen steht der Berater noch nach Beginn eines neuen Beschäftigungsverhältnisses dem Kandidaten in einer Begleitphase weiterhin als Coach zur Verfügung. Zum Teil werden Garantieleistungen gewährt, die in einer kostenfreien Wiederaufnahme der Beratung besteht, falls der neue Arbeitsplatz nicht zum gewünschten Erfolg führt (vgl. von Rundstedt, 1994).

Die wesentlichen Inhalte und Beratungsstufen der Einzel-Outplacement-Beratung werden in modifizierter Form auf Gruppen übertragen (vgl. Dries, 1997; K. Fritz, 1995; Krings, 1994; Nicolai, 1999). Gruppen-Outplacement wird vor allem angeboten, wenn sich das Unternehmen innerhalb kurzer Zeit von einer grossen Anzahl von Mitarbeitern trennen muss und Einzel-Beratung organisa-torisch, zeitlich und finanziell nicht mehr tragbar erscheint. Es gliedert sich wie Einzel-Outplacement in die unternehmens- und mitarbeiterbezogene Beratung. Bei der inhaltlichen Ausgestaltung und beim Ablauf der mitarbeiterbezogenen Beratungsphasen bestehen dagegen erhebliche Unterschiede gegenüber Einzel-Outplacement. Diese leiten sich aus der Anzahl der zu beratenden Kandidaten ab, zeigen sich aber auch in verschiedenartigen Interessen- und Konfliktlagen von Führungskräften und Nicht-Führungskräften. Während die Trennung von Führungskräften meistens ein vielschichtiges Ursachenmuster zwischen in der Person liegenden und unternehmensrelevanten Faktoren aufweist, ist die Freisetzung grösserer Gruppen von Mitarbeitern meistens ausschliesslich sachlich begründet (vgl. Seiwert, 1989). Unterschiede im Vergleich zur Einzel-Beratung zeigen sich hierbei meist in der Intensität der Bearbeitung ² . Verschiedene Gruppen-Outplacement-Massnahmen differieren stark hinsichtlich inhaltlicher Herangehensweise und Gestaltungsapekten in Abhängigkeit von Kostensituation, staatlicher Beteiligung sowie Angeboten der Beratungsfirma. Für die Entwicklung eines geeigneten Konzeptes sind diese Rahmenbedingungen abzuklären. Outplacement kann daher als eigenständige Massnahme angeboten werden oder auch integriert im Rahmen von Auffang-, Beschäftigungs- oder Transfergesellschaften (vgl. Hofmann, 2002). Die Streubreite bezüglich Dauer und Umsetzungsarten reicht bei Gruppen-Outplacement somit vom Angebot eines zweitägigen Bewerbertraining-Workshops bis hin zur mehrmonatigen Komplettbetreuung.

Kern der Gruppen-Massnahmen sind zumeist zwei- bis fünftägige Kleingruppen-Seminare, die bei den Teilnehmern auf die Vermittlung von Techniken und Strategien für das Eigenmarketing abzielen, in der Regel kombiniert mit einem festen Stundenkontingent an Einzelberatung. Der inhaltliche Schwerpunkt der Gruppenberatung liegt zumeist in der Unterstützung bei der konkreten Stellensuche. Unterschiede im Vergleich zu Einzel-Outplacement liegen hierbei in der z.T. geringeren Bedeutung von Emotions- und Aufrüstphasen, darüber hinaus ist eine Begleitphase nach Antritt einer neuen Stelle selten Bestandteil des Gruppen-Outplacement (vgl. Rotzer, 1993; Seiwert, 1989). Als Voraussetzung für Gruppen- oder Kollektiv-Beratungen werden Homogenität der Gruppen genannt und eine Teilnehmerzahl von nicht mehr als 12 Kandidaten pro Gruppe empfohlen (vgl. Bolduan & Debus 2002). Einzel- und Gruppen-Outplacement unterscheiden sich auch durch äusserliche Umstände. Häufig müssen die freigesetzten Mitarbeiter eines Personalabbaus bis zum vereinbarten Beschäftigungsende im Unternehmen weiterarbeiten, um eine reibungslose Geschäftstätigkeit aufrecht zu erhalten, währenddessen gekündigte Führungskräfte meist nicht mehr an ihren Arbeitsplatz zurückkehren. Einzel-Outplacement wird deshalb zumeist in den Räumlichkeiten der Beratungs-Firma durchgeführt, Gruppen-Outplacement hingegen findet i.d.R. innerhalb des freisetzenden Unternehmens statt.

(d) Evaluation

Den Abschluss eines Outplacement-Programmes bildet die Rückmeldung des Erfolges an das beauftragende Unternehmen. Dessen objektive Bewertung bereitet jedoch erhebliche Schwierigkeiten (vgl. Smith, 1993). Ein prinzipielles Problem für die Evaluation von Outplacement-Massnahmen stellt die Definition relevanter Erfolgskriterien dar. Zur Bewertung des Erfolges von Outplacement-Massnahmen werden hauptsächlich harte Daten als Kriterien herangezogen (vgl. Schuler, 2001; siehe auch Anhang A: Fragebogen zum Angebot von Outplacement-Beratung). Beispiele hierfür sind die Wiederbeschäftigungsquote, die Zeitspanne bis zur Aufnahme einer erneuten Tätigkeit und auch die Zahl der juristischen Verfahren im Zusammenhang mit Kündigungen oder anfallende Kosten. Diese Kriterien sind jedoch nur bedingt geeignete Erfolgsindikatoren (vgl. Smith, 1993, S. 204; Nicolai, 1999, S. 60). Überdies ist festzustellen, dass bei der Einschätzung der Erfolgsraten von Outplacement-Beratungen man im Wesentlichen auf die Aussagen der Outplacement durchführenden Beratungsfirmen angewiesen ist. Auf Erfolgsbilanzen der praktischen Outplacement-Arbeit sowie auf das Problem der Evaluation von entsprechenden Projekten wird im nun folgenden Kapitel ausführlicher eingegangen.

² Siehe auch die Ergebnisse der Fragebogenerhebung (vgl. Kap. 4.1 Fragebogen an Outplacement- Beratungsunternehmen)

2.1.4 Erfolgsbilanz und Evaluation von Outplacement-Massnahmen

Outplacement-Programme werden in der Regel positiv bewertet und es wird von hohen Wiederbeschäftigungsquoten, einer kurzen Zeit der Arbeitssuche und von geringen psychischen Belastungen der Kandidaten berichtet (vgl. Groth, 1995; C. Neumann, 1991) Allerdings ist hierbei kritisch anzumerken, dass von systematischen, insbesondere vergleichenden Analysen, nicht die Rede sein kann und Erfolgskontrollen methodisch und konzeptionell mangelhaft durchgeführt werden (vgl. Mayrhofer, 1987, 1989a; Kieselbach, 1998). Darüber hinaus ist darauf hinzuweisen, dass diese von den Beratungsunternehmen selbst ermittelten und genannten Erfolgszahlen auch zu Marketingzwecken genutzt werden, wodurch eine potentielle Gefahr der Beschönigung besteht. Outplacement-Beratung ist insgesamt durch eine primär marketingorientierte Vorgehensweise gekennzeichnet. Eine Analyse der Beschreibungen zu Outplacement-Beratung in der Praxis zeigt dabei ein Defizit wissenschaftlich-theoriegeleiten Vorgehens in der Konzeption und Umsetzung der Beratungsinhalte (vgl. Fischer, 2001; Dürndorfer, 1998; Stoebe, 1993). Eine (psychologisch-)wissenschaftlich untermauerte Beratungskonzeption fehlt weitestgehend. Indikative Kriterien für den Einsatz von Outplacement liegen ebenso wenig vor. Die Regel sind individuelle Handhabungen sowohl in der Anwendung als auch in der Umsetzung der Massnahmen (vgl. Reinl, 1999).

Bezüglich der Betrachtung der Erfolgsbilanzen von Outplacement-Massnahmen sind Ergebnisunterschiede zwischen spezialisierten Outplacement-Beratungen und Interventions-Massnahmen, die von Arbeits- und Sozialverwaltungen durchgeführt oder finanziert werden auffallend (vgl. hierzu auch Anhang A: Fragebogen zum Angebot von Outplacement-Beratung). Letztere Massnahmen, die in aller Regel als Gruppenberatungen konzipiert sind, weisen erfolgreiche Übergangsraten bezüglich der Wiederbeschäftigung in der Grössenordnung zw. 12% und 40% aus (nach Kieselbach, 1998, S. 244), während professionelle Agenturen von Erfolgsquoten von bis zu 95% berichten (vgl. Groth, 1995). Zu bedenken ist allerdings, dass professionelle Anbieter vermehrt intensivere Einzel-Outplacement-Beratung durchführen und sich vornehmlich auf Mitglieder höherer Führungsebenen und somit besser qualifizierte Kandidaten beschränken, die generell über bessere Chancen auf dem Arbeitsmarkt verfügen (vgl. Schuler, 2001). Kieselbach macht bei Beratern, die nach Marktkriterien operieren, ferner die vorrangige Berücksichtigung erfolgversprechender Kandidaten für höhere Erfolgsquoten verantwortlich. Er beschreibt einen Selektionseffekt, wonach von vorneherein schwierig erscheinende Fälle mit besonderen Vermittlungshemmnissen, wie z.B. Suchterkrankungen, regionale Immobilität, hohes Alter, von diesen Beratern nicht angenommen werden (vgl. 1998, S. 244). Durch eine vorrangige Berücksichtigung der aussichtsreichen Fälle wird natürlich von vorneherein die Erfolgsquote erhöht (vgl. Schuler, 2001). Wie aber sind derartige Erfolgsbilanzen zu vergleichen und welche Rückschlüsse lassen diese auf die Qualität der durchgeführten Beratungen zu? Was sagt beispielsweise eine 90 % Wiederbeschäftigungsquote in einem Gruppen-Outplacement-Projekt mit sog. High-Potentials als Kandidaten im Alter zwischen 30 und 45 Jahren in einer strukturstarken Umgebung im Vergleich zu einer 25 % Quote geringer qualifizierter Kandidaten im Durchschnittsalter von 48 Jahren in einem Gruppen-Projekt in einem strukturschwachen Gebiet über die Beratungsqualität aus? Welches Projekt erfolgreicher war lässt sich daran durchaus ablesen, nicht aber welche Outplacement-Beratung besser war. Auf die Güte der Beratung lassen sich anhand derartiger harter Kriterien keine ausreichenden Rückschlüsse ziehen. Der Erfolg von Outplacement-Massnahmen ist von einer Vielzahl personaler und situativer ³ Faktoren abhängig, so dass sich die Neuplatzierung nicht zwangsläufig als Erfolg der Beratung erklärt und somit als Gütemass für Outplacement nicht zureichend tauglich ist. Aufgrund der relativen Aussagekraft derartiger Kriterien über den tatsächlichen Einfluss der Massnahme auf den Wiederbeschäftigungserfolg findet eine ausführlichere Evaluierung der Outplacement-Beratung kaum statt (vgl. Hermann, 2000). Auch Rentabilitätsvergleiche gibt es bislang nicht (vgl. Smith, 1993). Ergänzend dazu ist zu konstatieren, dass sich verschiedene Auswirkungen der Massnahme wie beispielsweise die Wirkung auf das Unternehmensimage schwer nur erfassen lassen.

Sog. weiche Kriterien zur Erfolgsmessung wie z.B. die Güte der individuellen psychosozialen Verarbeitung oder auch die Auswirkungen auf die verbleibenden Mitarbeiter werden weitaus seltener

³ Neben der Nachfragesituation am Arbeitsmarkt kann der Prozess auch von Zufällen begleitet sein, die nicht dem Ein- flussbereich der Outplacement-Beratung zugeschrieben werden können.

für die Evaluation in Betracht gezogen. Finden ausnahmsweise weiche Kriterien Verwendung, dann nicht systematisch und auch methodisch nicht korrekt umgesetzt (vgl. Kieselbach 1998). Darüber hinaus beklagen Kieselbach und Klink (1997), dass die Art und Qualität einer neuen Beschäftigung sowie deren Angemessenheit viel zu wenig berücksichtigt werden. Schuler bemängelt die Vernachlässigung der Sicht des neuen Unternehmens, indem er fragt: „Kaschiert das Bewerbungstraining irgendwelche Mängel und verschiebt die Einstellungschancen nicht-trainierter, möglicherweise qualifizierterer Mitbewerber?“ (2001, S. 602).

Bevor nun Outplacement-Beratung in der Theorie näher beleuchtet wird, wird Outplacement in der Praxis einem Fazit unterzogen.

2.1.5 Fazit: Outplacement in der Praxis

Outplacement-Beratung ist ein prozessorientierter Personalberatungszweig, der Organisationen und ihre Mitarbeiter bei Entlassungen unterstützt und somit die in der Regel problematischen Auswirkungen der Freisetzung zu reduzieren versucht. Nach Einschätzung von Experten ist der Verbreitungsgrad dieser Dienstleistung in Deutschland noch relativ gering (vgl. Mühlenhoff, 2000), jedoch mit konstant wachsenden zweistelligen Zuwachsraten. In der Schweiz konnte sich Outplacement-Beratung bereits stärker etablieren und findet dort vermehrte Anwendung (vgl. Reinl, 1999). Als wesentliche Nutzenkomponenten von Outplacement gelten eine positive Beeinflussung des Firmenimage nach aussen sowie der internen Unternehmenskultur. Entlassene Mitarbeiter profitieren dadurch, dass sie bei der Trennung von der Organisation unterstützt werden und v.a. professionelle Hilfestellungen beim Finden einer neuen beruflichen Position erhalten (vgl. Rotzer 1993). Outplacement wird sowohl als Einzel- wie auch als Gruppen-Beratung durchgeführt, wobei sich das prinzipielle Vorgehen gleicht. Der Gesamtablauf lässt sich in vier unterschiedliche unternehmens- bzw. mitarbeiterbezogene Phasen einteilen. Der Kern der Beratung umfasst die prozessbezogene Betreuung des Entlassenen bei dessen beruflicher Neupositionierung (vgl. Fritz, 1989). Als Rekapitulation von Outplacement-Beratung in der Praxis werden die wesentlichen Bestimmungsstücke und die damit verbundenen praktischen Problem- und Nutzenfelder überblicksartig wie folgt zusammengefasst:

Abb. 5. Die drei Seiten einer betrieblichen Trennung

Erfolgsbilanzen von Outplacement-Projekten werden überwiegend positiv bewertet und es wird von hohen Quoten einer schnellen Wiederbeschäftigung berichtet. Jedoch ist Outplacement-Beratung durch ein primär marketingorientiertes und im wissenschaftlichen Sinne atheoretisches Vorgehen gekennzeichnet. Ein weiteres Defizit liegt in der Evaluation der Outplacement-Massnahmen. Systematische Evaluationen sind selten, differenzierte, insbesondere weiche Evaluationskriterien liegen kaum vor (vgl. Fischer, 2001; Kieselbach, 1998).

Im Folgenden soll deshalb untersucht werden, ob es theoretische Konzepte zu Outplacement gibt und wenn ja, welche theoretischen Ansätze bereits auf Outplacement-Beratung angewendet wer- den.

2.2 Outplacement in der Theorie

Nachdem nun Outplacement-Beratung in der Praxis vorgestellt und deren Ablauflogik aufgezeigt wurde, soll nun im Folgenden eine theoretische Auseinandersetzung mit dem Themengebiet vorgenommen werden. Zunächst wird dabei auf die psychosozialen Folgen des Arbeitsplatzverlustes für den betroffenen Mitarbeiter eingegangen. Im Anschluss daran wird Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung verortet und auf Historie, Definition und begriffliche Abgrenzungen eingegangen sowie Problembereiche der Trennung von Organisation und Mitarbeiter und entsprechende Zielsetzungen in Verbindung mit Outplacement thematisiert. Es folgt ein Beitrag zum Stand der Forschung zu Outplacement, wobei bisherige Versuche einer theoretischen Fundierung dieser Dienstleistung näher erörtert werden. Das Kapitel endet mit einem Fazit zu Outplacement in der Theorie.

2.2.1 Arbeitsplatzverlust und seine psychosozialen Folgen

Die grossen und anonym klingenden Zahlen von Arbeitsplatzverlusten allein geben keinen Einblick in die damit verbundenen Schicksale der Entlassenen. Dass jedoch ein Zusammenhang zwischen dem Verlust der Arbeitsstelle und psychischer Belastung des Betroffenen existiert, wird heute von kaum einem Wissenschaftler noch ernsthaft in Zweifel gezogen (vgl. Paul & Moser, 2001, S. 83ff.). Spätestens seit der bereits 1933 durchgeführten klassischen Studie zu Reaktionen von Betroffenen auf Arbeitsplatzverlust „die Arbeitslosen von Marienthal“ (Jahoda, Lazarsfeld & Zeisel, 1975) ist deutlich, welchen Stellenwert Arbeit für die Identität und die psychosomatische Gesundheit des Individuums besitzt. Von den Verhältnissen heute zwar weit entfernt, zeigt diese Studie dennoch die einschneidenden Veränderungen sowie die psychischen und physischen Beanspruchungen durch den Verlust der Arbeitsstelle auf. Die subjektive Erfahrung der Arbeit und der Sinn, der ihr vom Individuum zugeschrieben wird, sind demnach für den Einzelnen von fundamentaler Entwicklungsrelevanz. Diese Befunde wurden in einer Vielzahl von internationalen Studien bei unterschiedlichen sozialen Gruppen bestätigt (vgl. Paul & Wacker, 2001; Ruis Quintanilla & Wilpert, 1995; Schulz-Gambard, 1988; Schumacher, 1986). Die meisten empirischen Untersuchungen über die psychischen Folgen von Entlassungen kommen zu dem Schluss, dass Arbeitsplatzverlust einen gravierenden Einschnitt in das Leben einer Person in westlichen Industriestaaten bedeutet (vgl. Frese & Mohr, 1978).

Arbeit nimmt nach wie vor eine zentrale Stellung im Leben der Menschen ein und ist ein Grundaspekt menschlicher Lebenswirklichkeit, gekennzeichnet durch die zielstrebige Auseinandersetzung mit der Umwelt zum Zwecke der Daseinsvorsorge (vgl. Hoff, 1992; Lempert, 2002; Semmer & Udris, 1995; Ulich, 1991; von Rosenstiel, 2000; Wacker, 1981). Besitzt ein soziales Setting für eine Person zentrale Bedeutung, so ordnet sich ein Grossteil des Lebens dieser Person um diesen Bereich. Eine deutsche Studie von Ruis Quintanilla (1984) belegt dabei den altersabhängig steigenden Zentralitätsgrad von Arbeit im Vergleich zu anderen Lebensbereichen (vgl. Ruis Quintanilla, 1995, S. 118ff.). Auch wenn sich im Laufe der Jahrhunderte die Arbeitsinhalte, die damit ver-bundenen Anforderungen sowie die Ansprüche an die Arbeit, individuelle Lebensinteressen und die gesellschaftlichen und politischen Rahmenbedingungen immer wieder verändert haben und es auch weiterhin werden, Arbeit ist dem Menschen unentbehrlich. Gerade die aktuellen wirtschaftlichen Entwicklungen und die Bedrohung durch Arbeitsplatzverlust machen den Lebenswert der Arbeit bewusst (vgl. Ulich, 1991, S. 13ff).

„In einer Welt, die durch Auflösung traditioneller Bindungen und Orientierungsmuster geprägt ist, in einer Welt zerfallender Verwandtschaftssysteme und zerbrechender sozialer Beziehungen gewinnt Arbeit deutlich an Gewicht, nicht nur für das physische, sondern auch durch das psychische Wohlbefinden, für Selbstvertrauen und soziale Eingebundenheit“. (Badura, Münch & Ritter 1997, S. 9)

In einer um Arbeit zentrierten Gesellschaft stellt die Berufstätigkeit die wichtigste Verknüpfung mit der gesellschaftlichen Realität dar. Neben der Sicherung der materiellen Existenz kommen der

Erwerbsarbeit eine Reihe von psychosozialen Funktionen zu. Besonders die Forschungen zu den Auswirkungen von Arbeitsplatzverlust und Arbeitslosigkeit verdeutlichen den grossen psychischen und sozialen Nutzen von Arbeit. Semmer & Udris (1993, 1995) fassen Funktionen der Erwerbsarbeit gem. Abb. 6 wie folgt zusammen (vgl. auch Kieselbach, 2001; von Rosenstiel, 2000):

Abb. 6. Funktionen der Arbeit

(nach Semmer & Udris, 1993, 1995)

Diese psychologischen Funktionen sind in dieser kombinierten Form durch andere gesellschaftliche Angebote nur schwer zu ersetzen. Der Arbeitsplatzverlust in einer Arbeitsgesellschaft, in der die individuelle Entwicklung auf vielfältige Weise mit der beruflichen Tätigkeit verknüpft ist, stellt für die meisten Menschen eine erhebliche Belastung dar, die mit dem Risiko verbunden ist, dass sich bei einer Fortdauer langfristige psychosoziale Schädigungen entwickeln können. Kieselbach (1998, 2001) geht davon aus, dass infolge von Arbeitsplatzverlust psychosozialer Stress entsteht, der auf verschiedenen Ebenen Folgewirkungen haben kann. Der Verlust der mit der Arbeitstätigkeit ver-bundenen Momente von materieller Sicherheit, sozialer Einbindung, Selbstwertgefühl, Zeitstrukturierung sowie externe Anforderungen bewirkt eine primäre Viktimisierung. Die mit andauernder Arbeitlosigkeit zunehmende Erfahrung von Alltagsproblemen wie finanzielle Sorgen, Zukunftsunsicherheit und sozialer Stigmatisierung führen zu einer Verstärkung der Belastung und zu sekundärer Viktimisierung. Sozial als unangemessen geltende Formen der Bewältigung werden den Betroffenen schliesslich selbst angelastet und stellen eine tertiäre Viktimisierung dar (vgl. Kieselbach, 1998, 2001). Dabei führt bereits Arbeitsplatzunsicherheit und die Gefahr bzw. Antizipation von Arbeitslosigkeit im Vorfeld von Entlassungen zu erheblichen Bela stungen (vgl. Frese & Mohr, 1978; Kieselbach, 1998; Lerner & Sommers, 1992).

Die individuellen Reaktionen auf eine Entlassung werden dabei von einer Vielzahl personaler und situativer Moderatorvariablen mitbestimmt, so dass man nicht von einem Reaktionsautomatismus sprechen kann (vgl. hierzu Kap. 2.2.5.3 Konzepte der Stressforschung). Trotz der Individualität der jeweiligen Lebenslage und entsprechender Bewältigungsmöglichkeiten stellt Arbeitspla tzverlust praktisch immer eine belastende Situation dar, die nicht ohne Wirkung auf die Person und ihre soziale Umgebung bleibt (vgl. Schuppert, 1989; v. Rundstedt, 1994a). Der Verlust der positiven

Funktionen der Arbeit wirkt sich äusserst negativ auf die psychische und körperliche Gesundheit Betroffener aus, was deren Bemühungen zur beruflichen Neupositionierung beeinträchtigt (vgl. Frese & Mohr, 1978; Paul & Wacker, 2001). Als psychosoziale Folgen von Arbeitsplatzverlust und drohender Arbeitslosigkeit sind Angst, Verlust des Selbstwertgefühl, Depressivität, Hilflosigkeit, allgemeiner Kontrollverlust, Schlaflosigkeit, Reizbarkeit, allgemeine Nervosität und Konzentrationsstörungen nachgewiesen worden (vgl. Frese & Mohr, 1978; Kiesenbach, 2001; Paul & Wacker, 2001). Lingenfelder und Walz (1989; S. 258) sprechen hierbei auch vom Erleben der Freisetzung als persönliches Trauma, besonders bei Personen mit hoher beruflicher Identifikation. Die Erkenntnis, dass für viele Betroffene ein Arbeitsplatzverlust eine traumatische Erfahrung darstellen kann, welche sie oft nicht mit ihren eigenen Bewältigungsressourcen angemessen verarbeiten können, macht es notwendig, Konzepte zu entwickeln, die den Einzelnen dazu befähigen, berufliche Transitionen wie den Arbeitsplatzverlust so zu bewältigen, dass aus einem temporären Ausscheiden aus dem Arbeitsmarkt nicht eine längerfristige Ausgrenzung resultiert (vgl. Kieselbach 1998). Um dieser Gefahr entgegenzuwirken versucht das Outplacement-Konzept in dieser Transitions-Situation eine „Brücke“ (Kieselbach, 2001, S. 385) darzustellen, herausführend aus dem bisherigen Arbeitsverhältnis hinführend in eine neue berufliche Zukunft. Outplacement-Massnahmen sollen somit die schädigenden Folgen von Arbeitplatzverlusten zumindest lindern und negative Auswirkungen auf alle Beteiligten reduzieren.

Im Folgenden wird Outplacement als Beratungsdienstleistung in beruflichen Freisetzungssituationen vorgestellt.

2.2.2 Outplacement als Instrument der Personalfreisetzung

Personal wird in der Regel freigesetzt, wenn Stellenaufgaben wegfallen. In der personalwirtschaftlichen Literatur umfasst der Begriff der Personalfreisetzung 4 die Verminderung oder Beseitigung einer personellen Überdeckung unter Berücksichtigung der mit dem Abbau verbundenen sozialen wie betrieblichen Konsequenzen (vgl. Becker, 1988, S. 272ff; Hentze 1995, S. 267 ff.; Sauer 1988, S. 10ff.).

Personalfreisetzung beinhaltet dabei alle Reduzierungen der Personalkapazität in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und örtlicher Hinsicht. Diese differenzierten Arten der PersonalÜberdeckung sind in Abb. 7 veranschaulicht.

Abb. 7. Arten von Personal-Überdeckungen

⁴ Statt Personalfreisetzung wird mitunter der Terminus Personalfreistellung gebraucht. Unter Hinweis auf die synonyme Bedeutung der Begriffe wird in dieser Arbeit aus Gründen der Einheitlichkeit die Bezeichnung Freisetzung verwendet.

Die unterschiedlichen Interessen von Arbeitgebern und Arbeitnehmern treffen bei der Personalfreisetzung besonders deutlich aufeinander. Individuelle Unternehmensphilosophien, gesetzliche Bestimmungen und ethische Normen spielen dabei eine große Rolle (vgl. Hohner, 1998; Kibler, 1996; Kieselbach, 1998; Knuth & Krone, 2001; Schliessmann, 1999). Folgt man der einschlägigen Literatur, dann wird der Zusammenschluss von Unternehmen als der am häufigsten wirksame Auslöser von Personalfreisetzungen eingeschätzt (vgl. Smith, 1993, S. 201). Dennoch sind die Ursachen von Personalfreisetzung vielschichtig. Sie können vorübergehender oder andauernder Art, geplant oder ungeplant und unternehmensinterner oder externer Art, sachlich bedingt oder personell begründeter Art sein. Die Freisetzung kann die gesamte Belegschaft, einzelne Arbeitnehmer oder Arbeitnehmergruppen mit bestimmten Qualifikationen und in bestimmten Bereichen betreffen (vgl. Becker, 1988 Berthel, 2000; Sauer, 1991; Seiwert, 1989). Diese Ursachen werden anhand verschiedener Beispiele in der folgenden Tab. 2 im Überblick dargestellt.

Tab. 2. Ursachen ⁵ von Personalfreisetzungen

Aus den hier genannten Gründen für Personalfreisetzungen können allgemein drei Gruppen von Freisetzungen unterschieden werden. Die Einteilung unterscheidet betrie bsbedingte, personenbedingte und verhaltensbedingte Personalfreisetzung, wobei nur die verhaltensbedingte Freisetzung das Fehlverhalten des freizusetzenden Mitarbeiters berücksichtigt (vgl. Seiwert, 1989, S.32). Personalfreisetzung ist allerdings nicht per se mit dem Abbau der Beschäftigtenzahl etwa durch Entlassungen gleichzusetzen, wenngleich sie oft zu einer Entlassung als ultima ratio führt. Der Per-sonalbestand kann durch verschiedene Methoden der Personalfreisetzung reguliert bzw. angepasst werden. Personelle Kapazitätsanpassungen können zum einen erfolgen als interne Personalfreiset- ⁵ Diejeweils aufgeführten Punkte können sich dabei gegenseitig bedingen. Beispielsweise könnte einer wachsenden Anzahl von Wettbewerbern zur Folge ein Unternehmen anhaltenden Nachfragerückgang seiner Produkte auf dem Absatzmarkt erleiden und sich daraufhin gezwungen fühlen seine Organisationsstruktur umzustellen, was schliesslich auch einen personellen Veränderungsbedarf im Sinne von Freisetzungen nach sich ziehen kann. Die Vielschichtigkeit von Freisetzungsgründen soll hier angedeutet, nähere Zusammenhänge zwischen ihnen im Rahmen dieser Arbeit nicht weiter vertieft werden.

zung durch die Änderung bestehender Arbeitsverhältnisse - ohne dass es zu einem Personalabbau kommt - und externe Freisetzungen durch Beendigung bestehender Arbeitsverhältnisse oder einen Verzicht auf Neueinstellungen.

Einen Überblick über die grundlegenden Freisetzungsarten zur Systematisierung verschiedener Varianten gibt Hentze (1995, S. 267ff; vgl. auch Kastner, 1990, S. 156ff.; Drumm, 2000; S. 285ff.) in der folgenden Abbildung.

Abb. 8. Freisetzungsarten

(nach Hentze, 1995)

Zudem werden in der Literatur sog. konfliktverschleiernde Massnahmen (vgl. Hermann, 2000, S. 36) aufgeführt. Diese spiegeln sich z.B. in der Beförderung auf unbedeutende Positionen, Verlagerung von Entscheidungskompetenzen, Wegloben oder bewusste Unter- bzw. Überforderungen wider. Vor allem letztere sogenannte „Hinausekelungs- und Kaltstellungsprozesse“ (vgl. Lingenfelder & Walz, 1988, S. 98; Wegmann, 1993, S. 24f) stellen indiskutable Personalfreisetzungsarten dar.

Der überwiegende Teil der aufgeführten Freisetzungs-Massnahmen kann antizipativer wie auch reaktiver Art sein. Prinzipiell sind Anlass und Zeitpunkt des Einsatzes zur genauen Charakterisierung entscheidend. Antizipative Massnahmen versuchen das Entstehen von Personalüberdeckungen durch die Beeinflussung planbarer Ursachen - z.B. Fusionierungen, Betriebsverlagerungen, Produktionsumstellungen - zu vermeiden sowie durch vorzeitige Verwendung sog. weicher Massnahmen - z.B. Einstellungsstops unter Ausnutzung der natürlichen Fluktuation - entgegenzuwirken. Reaktive Freisetzungs-Massnahmen setzen erst bei oder nach Entstehen personeller Überkapazitäten ein. Diese werden durch die Festlegung und Durchführung von situativ angemessenen Anpassungsmassnahmen zu beseitigen versucht. Sie erfordern weniger planerischen Aufwand, können aber auch Härten für Arbeitnehmer weniger ausgle ichen (vgl. Becker, 1988, S. 273; Sauer 1991, S. 10ff). Zur Beantwortung der Frage welche Ursachen von Personalfreisetzungen tatsächlich am häufigsten zur Anwendung von Outplacement führen, liegen bislang keine konkreten Untersuchun- gen vor (vgl. Hermann, 2000, S. 35; Wesenberg, 1994, S. 600).