INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  II

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   III

1.  EINLEITUNG  1

2.  PROZESSMANAGEMENT  1

2.1  DER PROZESSBEGRIFF - DEFINITION UND ABGRENZUNG.  1

2.2  GESCHÄFTSPROZESSOPTIMIERUNG - DEFINITION UND ABGRENZUNG  4

2.2.1  Optimierungskriterien  4

2.2.2  Unterstützungstools zur GPO.  5

2.2.3  Beispielhafte Geschäftsprozessoptimierung  9

2.3  BUSINESS REENGINEERING.  10

3.  QUALITÄTSMANAGEMENT  11

3.1  QUALITÄT - DEFINITION UND ABGRENZUNG  12

3.2  QUALITÄTSREGELKREISE  13

3.3  ZERTIFIZIERUNG NACH DIN EN ISO 9000 BZW. DIN EN ISO 9000:2000  13

3.4  TOTAL QUALITY MANAGEMENT  14

3.4.1  Total Quality Management - Definition und Abgrenzung  14

3.4.2  Ziele einer TQ-MEinführung  15

3.4.3  Risiken einer TQ-MEinführung  16

4.  INTEGRATION VON PROZESSMANAGEMENT UND TQM.  17

4.1  PROZESSORIENTIERUNG ALS ASPEKT DES QUALITÄTSMANAGEMENT.  17

4.2  PROZESSORIENTIERTE TQM EINFÜHRUNG  18

4.2.1  Phase 1: Projektorganisation  18

4.2.2  Phase 2: Prozessoptimierung  19

4.2.3  Phase 3: Qualitätsmanagement-Dokumentation  19

4.2.4  Phase 4: Auditierung und Zertifizierung.  20

5.  FAZIT  21

LITERATURVERZEICHNIS.   22

I

Abkürzungsverzeichnis

AA Arbeitsanweisung

Abb. Abbildung

a.O. anderen Orts

ARIS Architektur integrierter Informationssysteme

Aufl. Auflage

bspw. Beispielsweise

ca. cirka

cip continuous improvement process

(dt. kontinuierlichen Verbesserungsprozess KVP)

d.h. das heißt

DIN Deutsche Industrie Norm

ebd. Ebenda

EPK Ereignisgesteuerte Prozesskette

EPKs Ereignisgesteuerte Prozessketten

EN Europäische Norm

etc. et cetera

ER Entity Relationship

evtl. eventuell

f. folgende

ff. fortfolgende

ggf. gegebenenfalls

GPO Geschäftsprozessoptimierung

Hg. Herausgeber

i.d.R. in der Regel

i.e.S. im engeren Sinne

ISO International Standardization Organisation

QM Qualitätsmanagement

QMH Qualitätsmanagement-Handbuch

S. Seite

Tab. Tabelle

TQM Total Quality Management

u.a. und andere

u.a.O. und anderen Orts

UML Unified Modelling Language

u.U. unter Umständen

VA Verfahrensanweisungen

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

z.T. zum Teil

II

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Struktur eines Geschäftsprozess (entnommen aus Schwickert, A. C. Fischer, K.  

  (1996), S. 6)  

Abb.  2: Gütekriterien eines Geschäftsprozesses (selbst erstellte Graphik)  

Abb.  3: Exemplarische Sichtenintegration in ARIS  

  (angelehnt an Becker, J. Kugeler, M. Rosemann, M. (2000), S. 63)  

Abb.  4: Beispiel-GPO, IST-Zustand (Selbst mit ARIS Toolset erstellte Graphik)  

Abb.  5: Beispiel-GPO, optimierter Zustand (Selbst mit ARIS Toolset erstellte Graphik)  

III

1. Einleitung

Seit Beginn der 90er Jahre gilt Prozessorientierung als unverzichtbare Maxime der Unternehmensgestaltung. Besonders in den letzten Jahre haben viele Unternehmen Maßnahmen zur verstärkten Ausrichtung an ihre Geschäftsprozesse initiiert. Die Veränderungen des wirtschaftlichen Umfeldes haben viele Unternehmen dazu gezwungen, ständig ihre Position am Markt zu überprüfen. Der zunehmenden Komplexität, resultierend bspw. aus Veränderung des Käuferverhaltens (Individualisierung des Nachfrageverhaltens) und der zunehmenden Wettbewerbsdynamik, kann nicht einfach durch zusätzliche Koordinationsmechanismen begegnet werden. ¹ Zum Erfolg führt vielmehr die Steigerung der Effizienz und innovativen Durchführung innerbetrieblicher Abläufe.

Möglichkeiten für die Optimierung von innerbetrieblichen Abläufen, und damit Geschäftsprozessen, bestehen z.B. in der Durchführung von Prozessoptimierungs-Maßnahme, mit dem Resultat über effizientere Prozesse die Produktqualität und die Arbeitseffizienz zu steigern und damit nicht zuletzt die Kundenzufriedenheit zu erhöhen. Zusätzlich ist auch die Einführung und sich i.d.R. daran anschließende Zertifizierung eines Qualitätsmanagementsystems zu empfehlen, um bereits durch optimierte Abläufe sicherzustellen, dass bspw. der Ausstoß von fehlerhafter Ware in einem Unternehmen nahezu ausgeschlossen ist. Diese beiden Maßnahmen werden in der vorliegenden Arbeit vorgestellt, wobei ein Schwerpunkt auf dem Total Quality Management, also dem ganzheitlichen Qualitätsmanagement liegt. Außerdem werden die Zusammenhänge zwischen Qualitätsmanagement und Prozessoptimierung näher beleuchtet.

2. Prozessmanagement

Zum weiteren Verständnis der Geschäftsprozess-Optimierung ist zunächst die Klärung des Begriffes des Geschäftsprozesses inklusive der Erläuterung der Optimierungskriterien von Geschäftsprozessen notwendig.

2.1 Der Prozessbegriff - Definition und Abgrenzung

Ein Prozess ist eine inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und logische Abfolge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines prozessprägenden Objektes notwendig sind. ² Ein Geschäftsprozess

¹ Vgl. Adam, D.; Rollberg, R. (1995), S. 667-670.

² Vgl. Becker, J.; Schütte, R. (1996), S. 57.

1

ist ein spezieller Prozess, der durch die Geschäftsziele der Unternehmung geprägt wird. ³ Unter einem Geschäftsprozess, auch Business Process genannt, versteht man die Zusammenfassung von fachlich zusammenhängenden unternehmensinternen Aktivitäten bzw. Arbeitsschritten, die notwendig sind, um einen Geschäftsvorfall zu bearbeiten und ein konkretes Ziel zu erreichen, bzw. die Wünsche eines Kunden zu befriedigen ⁴ . Die einzelnen Aktivitäten stehen wie „normale“ Prozesse in zeitlicher und logischer Abhängigkeit zueinander, können aber organisatorisch verteilt sein. Die einzelnen Aktivitäten eines Geschäftsprozess können nach-einander oder auch parallel ablaufen. Ein Geschäftsprozess muss in jedem Fall einen Beitrag zur Wertschöpfung in der Unternehmung leisten, oder anders formuliert „ein Ergebnis mit einem messbaren Wert für einen individuellen Akteur (Person, z.B. Kunde, Ding, z.B. Softwaresystem) des Unternehmens zu erbringen.“ 5

Abb. 1 zeigt einen abstrahierten Geschäftsprozess. Aus einem Input wird von den Organisationseinheiten unter Ausnutzung der vorhandenen Ressourcen ein Output/Ergebnis erzeugt.

³ Vgl. Nordsieck, F. (1972), S. 8-9.

⁴ Vgl. Balzert, H. (1998), S. 694.

⁵ Balzert, H. (1998), S. 695.

⁶ Schwickert, A. C.; Fischer, K. (1996), S. 6.

Dabei durchläuft jeder Geschäftsprozess eine Reihe von zeitlich und logisch abhängigen Teilprozessen (p1 bis p5). Auf den Betriebsprozess wirken unternehmensinterne und -externe Faktoren ein. Ein Unternehmensinterner Faktor ist z.B. die Bedingung, dass ein Prozess zur Wertschöpfung des Unternehmens beitragen muss, da er ansonsten eliminiert wird. Unternehmensexterne Faktoren umfassen u.a. gesetzliche Vorschriften ⁷ .

Ein Prozess muss grundsätzlich aus mindestens zwei Aktivitäten bestehen. Dabei wird unter einer Aktivität ein Bearbeitungsschritt verstanden, der nicht mehr weiter sinnvoll unterteilt werden kann. Dies ist dann der Fall, wenn es sich um einen inhaltlich geschlossenen und in seinem logischen Zusammenhang erfassbaren Vorgang handelt. ⁸ Einzelne Prozesse sind über den Güterfluss im Unternehmen miteinander verkettet. So ergeben zum Beispiel die Aktivitäten von der Kundenbestellung bis zur Rechnungsbegleichung einen Prozess, der sich bei genauer Analyse als eine Abfolge von Partialprozessen entpuppt. ⁹ Darüber hinaus muss ein Prozess determiniert sein, d.h. er sollte einen eindeutigen Beginn und ein eindeutiges Ende haben, um einen kontrollierten Ablauf zu gewährleisten. ¹⁰ Eine Berücksichtigung des Zielaspektes ist insbesondere dann notwendig, wenn man einen Prozess mit seinen Partialprozessen nicht nur abbilden, sondern seine Ausprägungen auch erklären und Erkenntnisse darüber gewinnen möchte, wie er besser gestaltet werden kann. Dies erfordert eine Kenntnis der den Prozess leitenden Ziele/ Anforderungen. 11

Unternehmensaktivitäten werden nach dem Wertkettenmodell von Porter ¹² in primäre Aktivitäten oder Kernprozesse und in unterstützende Aktivitäten bzw. Supportprozesse unterteilt ¹³ . Kernprozesse sind Prozesse, die einen direkten Bezug zu den Produkten des Unternehmens haben und dadurch einen Beitrag zur Wertschöpfung des Unternehmen leisten, wie z.B. Eingangslogistik, Produktion, Marketing und Vertrieb. Die Aktivitäten eines Supportprozess sind demgegenüber nicht selbst wertschöpfend, sie sind aber notwendig, um einen Kernprozess auszuführen. Beispiele hierfür sind z.B. das Rechnungswesen sowie die Personalwirtschaft. Der Übergang zwischen Kern- und Supportprozessen ist z.T. fließend.

⁷ Vgl. Schwickert, A. C.; Fischer, K. (1996), S. 6.

⁸ Vgl. Schuderer, P. (1996), S. 59.

⁹ Vgl. Bea, F. X./ Schnaitmann, H. (1995), S. 279.

¹⁰ Vgl. Schuderer, P. (1996), S. 60.

¹¹ Vgl. Bea, F. X./ Schnaitmann, H. (1995), S. 279.

¹² Vgl. Porter, M. E. (1989), S. 63ff.

¹³ Vgl. Becker, J.; Kugeler, M.; Rosemann, M. (2000), S. 5.