Wo bleibt der Kunde in der Strategieentwicklung?

II

1.  Einleitung  1

2.  Geschichte der Strategieentwicklung  2

2.1  Beratungsgetriebene Anfänge  2

2.2  Induktive und deskriptive Ansätze  3

2.21  Der induktive oder präskriptive Ansatz  3

2.22  Der deduktive Ansatz  6

2.23  Annäherungen in den neunziger Jahren  8

2.3  Systemische Zusammenführung  10

3.  Wo bleibt der Kunde  12

3.1  Warum eine direktere Einbindung des Kunden?  12

3.2  Mögliche Ansätze  14

4.  Fazit  15

5.  Literaturverzeichnis  17

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1. Einleitung

Vorliegende Arbeit soll im Folgenden die Entwicklung in der Theoriegeschichte der Strategieentwicklung beleuchten, um eine mögliche zukünftige Weiterentwicklung herauszuarbeiten: die partielle Integration von Kunden in den Strategieentwicklungsprozess eines Unternehmens. Der Einfachheit halber wird in der gesamten Arbeit von der Kundenintegration gesprochen, gemeint ist immer nur eine teilweise Integration, für kein Unternehmen würde es Sinn machen, alle Kunden unabhängig von Produkt- und Kundenstruktur in einen so heiklen Unternehmensprozess wie die Strategieentwicklung einzubinden. Zuerst wird die Geschichte der Strategieentwicklung umrissen, hier wird vor allen Dingen auf die beiden großen Theorieströmungen eingegangen, die präskriptive und die deskriptive The-orie. Beide werden unter dem Gesichtspunkt der Kunden- bzw. Nichtkundenintegration betrachtet, und das unterschiedliche Verhältnis zwischen Kunden und Strategieentwicklung soll herausgearbeitet werden.

Anschließend werden die Gründe dafür dargelegt, warum eine Kundenbeteiligung am Strategieentwicklungsprozess einer Unternehmung sinnvoll sein kann, welche Gründe dafür sprechen und welche dagegen. Bevor abschließend im Fazit ein Resümee gezogen werden soll, werden kurz mögliche Instrumentarien zur sinnvollen Kundeneinbindung vorgestellt, deren ausführliche Darstellung jedoch den Rahmen der vorliegenden Arbeit sprengen würde.

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2. Geschichte der Strategieentwicklung

Im Folgenden soll kurz die Geschichte der Strategieentwicklung umrissen werden, um die aktuelle Position in der Theorie zu verdeutlichen. Hierzu wird erst ein geschichtlicher Abriss der strategischen Frühzeit behandelt, danach werden die beiden wesentlichen Unterschiede zwischen Theorieschulen erläutert, um abschließend die neuesten Entwicklungen in der Theorie der Strategieentwicklung zu beschreiben, die Zusammenführung in der systemischen Strategieentwicklung.

2.1 Beratungsgetriebene Anfänge

Mit zunehmender Trennung von Kapital und Management in modernen Unternehmen nahm auch der Zwang zu, für Außenstehende den zukünftigen Weg eines Unternehmens plausibel und nachvollziehbar zu machen. Gesellschafter und Fremdkapitalgeber haben seit dem Zweiten Weltkrieg zunehmend verlangt, dass klare Konzepte bezüglich einer erfolgreichen Zukunft des jeweiligen Unternehmens vorliegen sollten. Zu diesem Zweck wurden mehr und mehr Unternehmensberatungen engagiert, um ein möglichst transparentes Instrumentarium zu schaffen, das diese nach außen gerichtete Zukunftsplanung gewährleisten sollte und eine externe Referenz bilden sollte, auf die sich das Management gegenüber den Kapitalgebern berufen konnte. Wie so häufig in der Wirtschaftsgeschichte wurde sich hier vom umfangreichen Vokabular des Krieges bedient, Unternehmen sollten fortan eine Strategie (aus dem griech. strategos - Kriegsplanung) haben, welche sie auf dem Kriegsschauplatz, dem Markt, erfolgreich machen sollte. Seit den späten 60ern und den frühen 70er Jahren kennen wir eine Reihe von Werkzeugen, die von Unternehmensberatungen

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(hier ist an erster Stelle die Boston Consulting Group - BCGzu nennen) entwickelt wurden, um auf relativ einfache Art und Weise Faktoren des Unternehmenserfolges bestimmen und beeinflussen zu können. Hierzu gehören die BCG-Matrix (später auch die McKinsey-Matrix), die SWOT-Analyse und die PIMS-Analyse. 1

Anhand solcher Instrumente wurde versucht, die zentralen Er-folgsfaktoren eines Unternehmens und von Märkten herauszufiltern und entsprechende unternehmerische Entscheidungen zu rationalisieren. Die Entwicklung und Umsetzung dieser Modelle lag meistens in den Händen von externen Beratern, die in ihrer Rolle als Experten auf dem Feld der Strategie Konzepte zur strategischen Ausrichtung für Unternehmen erarbeiteten, welche allerdings häufig an der Umsetzung scheiterten und in der Schublade verschwanden. 2

2.2 Induktive und deskriptive Ansätze

2.21 Der induktive oder präskriptive Ansatz

Eine entscheidende Weiterentwicklung in der Theorie der Strategieentwicklung beobachten wir 1980, als zwei entscheidende Aufsätze zum Thema erschienen. Nach dem ersten großen (beratungsgetriebenen) Boom der Strategieentwicklung waren vor allen Dingen an amerikanischen Business-Schools Lehrstühle für Strategie gegründet worden, so dass sich nun auch die Wissenschaft mit diesem

¹ Einen guten Überblick über die beratungsgetriebenen Strategiemodelle und -instrumentarien liefert Michael Porter in Towards a Dynamic Theory of Strategy, 1994.

² Vgl. hierzu Nagel, R. / Wimmer, R. (Systemische Strategieentwicklung,

2002), S. 44.

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Thema der Zukunfts- und Unsicherheitsgestaltung auseinandersetzte. Zwei Wissenschaftler, die entscheidende Beiträge zur Weiterentwicklung eines Theorieansatzes beigetragen haben, der hier als induktiver Ansatz bezeichnet werden soll, sind Michael E. Porter und Derek Abell.

Von Michael E. Porter, der auch in den folgenden Jahren die Strategieentwicklung entscheidend prägen sollte, erschien 1980 das Buch „Competitive Strategy“ ³ , von Derek Abell im gleichen Jahr der Artikel „Defining the Business“ ⁴ in der Harvard Business Review. Beide trugen in den folgenden Jahren dazu bei, dass die Strategieentwicklung vor allen Dingen von der Marktseite aus betrachtet wurde. Entscheidend waren hierbei hauptsächlich die Frage nach der Struktur und Identität des relevanten Marktes sowie die Frage nach den Einflüssen, denen das Unternehmen im (Markt-)Umfeld ausgesetzt ist. Michael Porter führt hierzu zum Beispiel sein bekanntes Instrument der „Five Forces“ ein, die das Unternehmen im Zusammenspiel mit den potentiellen Bedrohungen Abnehmer, Lieferanten, Wettbewerber, neue Konkurrenten und Ersatzprodukte analysiert:

Abbildung 1: Die Five Forces von Michael E. Porter 5

³ Vgl. Porter M. (Competitive Strategy, 1980).

⁴ Vgl. Abell, D. (Defining the Business, 1980), S. 191 ff.

⁵ Vgl. Porter, M. (Competitive Advantage, 1985), S. 5.

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