5.6.6  Vermögenswirksame Leistungen  19

5.6.7  Wechselkursausgleich.  19

5.6.8  Zahlungsweise  20

5.7  Versicherungen  20

5.7.1  Sozialversicherung  21

5.7.2  Rentenversicherung  21

5.8  Arbeitszeit, Urlaub und Reisen  21

5.8.1  Arbeitszeit.  21

5.8.2  Urlaubsregelung  21

5.8.3  Heimaturlaub  21

5.9  Sonstige Regelungen  22

5.9.1  Repräsentative Pflichten.  22

5.9.2  Allgemeine Regelungen  22

5.10  Betreuung während des Einsatzes  22

5.10.1  Hilfestellung bei der Eingewöhnung  22

5.10.2  Kontakt zum Stammhaus  22

6.  Entsendungsvertrag  23

6.1  Allgemeine Vertragsgestaltung.  23

6.1.1  Bedeutung des Entsendungsvertrages  23

6.1.2  Grundsätze der Vertragsgestaltung.  23

6.2  Mustervertrag  24

6.3  Entsendungsvertrag Herr Schramm  24

7.  Einleitung.  25

8.  Bedeutung einer Wiedereingliederung  25

9.  Phasen einer Wiedereingliederung  26

10.  Probleme einer Wiedereingliederung.  27

10.1  Soziale Reintegrationsprobleme.  27

10.2  Soziokulturelle Integrationsprobleme.  28

10.3  Berufliche Reintegrationsprobleme.  28

11.  Einflussfaktoren einer Wiedereingliederung  30

11.1  Dauer des Auslandeinsatzes  30

11.2  Häufigkeit des Auslandseinsatzes  30

11.3  Kultureller Unterschied Heimat- und Gastland.  30

11.4  Persönliche Situation des Rückkehrers  31

11.5  Hierarchische Position vor dem Auslandseinsatz und im Ausland  31

12.  Vorbereitung eines Relocationprozesses anhand eines fiktiven Beispiels  31

12.1  Reorientierungsgespräche mit der Personalabteilung München  31

12.2  Fragebogen Expats  32

13.  Maßnahmen zur erfolgreichen Wiedereingliederung.  34

13.1  Stellenbeschaffung  34

13.2  Neuer Arbeitsvertag.  35

13.3  Relocationphase.  35

13.3.1  Mentorensystem.  35

13.3.2  Lebensbedingungen  36

13.3.3  Lock-and-see-trip  36

13.3.4  Wiedereingliederung der Familie Schramm.  37

13.3.5  Darlehen.  38

13.3.6  Rückreise Herr Schramm  38

13.4  Erfahrungssicherung  39

13.5  Debriefingseminare  39

13.6  Seminare zur soziale Reorientierung und beruflichen, sozialen  

Reintegration   40

14.  Stellungnahme und Ausblick  41

Literaturverzeichnis   

Anlagen   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Kostenübersicht einer Entsendung  

Abbildung  2:Richtlinien einer Umzugsfirma  

Abbildung  3: Übersicht Länderzulagen  

Abbildung  4: Umrechnungskurs  

Abbildung  5: Phasen der Reintegration  

4. Die notwendigen Personalentscheidungen

Personalplanung ⁶ 4.1

Wie plant bzw. erkennt ein Unternehmen Personalbedarfe an seinen ausländischen Standorten? Im folgenden möchte ich kurz drei Methoden der Personalplanung vorstellen:

Ein Instrument der Bedarfsplanung ist der Soll - Ist Vergleich. Hierbei werden durch die Gegenüberstellung der vorhandenen und fehlenden Fähigkeiten der Mitarbeiter vor Ort Personaldefizite sichtbar gemacht.

Daneben kommt es zu freien Stellen als Folge von Versetzungen und Pensionierungen. Hier ist eine kontinuierliche und sorgfältige Nachfolgeplanung gefragt.

Zudem entstehen zusätzlich neue Stellen bei Wachstum des Unternehmens, die einer genauen Entwicklungsplanung bedürfen. Beginnend mit den Anforderungen bis hin zu Spezialtrainings praxiserprobter Fähigkeiten und Fertigkeiten.

Bei hinreichender Kontinuität eines solchen Prozesses der Personalplanung bildet sich in der Regel ein ausreichend großer Stamm an international einsatzfähigen Mitarbeitern heraus.

Allerdings sei nicht zu vergessen, dass der Einsatz von Fach- und Führungskräften außerhalb des Heimatlandes zu den kostspieligsten Personalvorgängen überhaupt gehört.

Die Kosten für den Einsatz eines Mitarbeiters in Frankreich, USA und Japan am Beispiel eines Mitarbeiters, verheiratet, zwei schulpflichtige Kinder, der für vier Jahre versetzt wird:

Gehalt 50 50 50 Arbeitgeberanteil an

8 8 8

Sozialversicherung Auslandszulage 4 4 12 Kaufkraftausgleich 2,5 -3 30 Mietzuschuss 12 18 36 Kosten Dienstwagen 6 6 9 Schulgebühren (2x) 7,5 7,5 15

Abbildung 1: Kostenübersicht einer Entsendung 7

4.2 Stammhauspersonal vs. einheimische Mitarbeiter?

Stammhauspersonal wird gerade in der Anfangsphase von entscheidender Bedeutung sein. Denn nur das Stammhauspersonal kennt die Unternehmenskultur, seine Philosophie sowie die Produktpalette und die avisierten Ziele. Diese Denkweise kann von neuen Mitarbeitern erst nach einer längeren und intensiveren Einarbeitungszeit vermittelt werden.

Allerdings ist die Entsendung eines eigenen Mitarbeiters mit einem hohen Kostenaufwand verbunden. Ein großer Teil der laufenden Kosten wird durch das regelmäßige Gehalt verursacht. Gerade dieser Kostenfaktor ließe sich erheblich reduzieren, indem einheimische Mitarbeiter vor Ort beschäftigt werden würden. Da die einheimischen Mitarbeiter in der Regel jedoch nicht mit der Produktpalette und der Unternehmenskultur vertraut sind und möglicherweise auch nicht über das notwendige Know-how verfügen, um den ausgesuchten Markt zum Vorteil des Stammhauses zu bearbeiten, ist die Entsendung von Stammhauspersonal nicht zu umgehen.

Beide Aspekte zeigen, dass überhaupt die Entscheidung einen Mitarbeiter zu entsenden sorgfältig abgewogen sein sollte. Erst wenn dieser erste Schritt erfolgt ist kann zur eigentlichen Personalauswahl übergegangen werden.

Personalauswahl ⁸ 4.3

Für einen Auslandseinsatz ist unabhängig von der Dauer des Aufenthalts nicht jeder Mitarbeiter geeignet. Unter der Voraussetzung geeigneter Fachkenntnisse müssen verschiedene Anforderungen gleichzeitig erfüllt sein:

4.4 Interne Personalauswahl auf Basis einer Leistungsbeurteilung

Die Personalbeurteilung, gibt Auskunft darüber, inwieweit die Eignung und Leistung des Mitarbeiters den Erwartungen des Unternehmens entspricht. Sie dient der Persönlichkeits- und Leistungsbeurteilung ⁹ , und sie ist das Ergebnis interner Auswahlverfahren, wie z.B. Accessment Center. Die Problematik der Leistungsbeurteilung bei international ausgerichteten Unternehmen besteht darin, dass Unternehmen zum Einen gleichartige Tätigkeiten sowohl im Stammhaus als auch in der ausländischen Niederlassung mit möglichst einheitlichen Leistungsnormen entwickeln wollen, um diese vergleichbar zu machen, zum Anderen aber unterschiedliche Arbeitsverhältnisse und Voraussetzungen diese Einheitlichkeit nicht zulassen. ¹⁰ Die Folge ist, dass in der Regel keine einheitlichen

Leistungsbeurteilungssysteme bestehen. So werden die Führungskräfte wie auch die Mitarbeiter ausländischer Niederlassungen unabhängig voneinander und unabhängig vom Standard des Stammhauses beurteilt.

Im Fall von entsandten Mitarbeitern sprechen diverse Gründe für eine konzentrierte einheitliche Beurteilung derselben. ¹¹ Das bedeutet, dass Expatriats, also Entsandte, oft der Führungsebene ausländischer Niederlassungen angehören und auch gleichzeitig in einer besonderen Situation, die die konzentrierte einheitliche Beurteilung rechtfertigt; weil:

Die Personalbeurteilung dient außerdem auch der Überprüfung der Zuverlässigkeit und Gültigkeit der angewandten Auswahlmethoden. Zudem gilt es zu prüfen, ob die mit dem Auslandseinsatz verbundenen Ziele (z.B. Know how-Transfer) verwirklicht werden können bzw. worden sind.

5.1 Vorstellung des Unternehmens

Das Unternehmen Car Supply GmbH & Co. KG mit Hauptsitz in Düsseldorf und weiteren deutschen Filialen in Stuttgart und München, ist ein etablierter Automobilzulieferer. Die Kernkompetenzen sind Interieur und Sitzsysteme. Mit 10 Standorten weltweit und 3.500 Mitarbeitern zählt Car Supply GmbH & Co. KG zu den weltweit Führenden der Branche. Seit 1999 baut das Unternehmen systematisch den neuen Geschäftsbereich Elektronik & Entwicklung auf. Mittlerweile hat sich das Unternehmen in diesem Bereich etablieren können und konnte in den letzten zwei Jahren sein Auftragsvolumen soweit erhöhen, dass der Aufbau von neuen Entwicklungsstandorten notwendig wurde. Die Unternehmensleitung hat daraufhin im Frühjahr 2001 den Bau eines Entwicklungsstandortes in Detroit/ Michigan beschlossen. Das Bauprojekt wurden planmäßig Oktober 2002 abgeschlossen. Die Personalabteilung in der Zentrale in Düsseldorf akquirierte seit Anfang 2002 die offenen Stellen in Detroit zu besetzen. Generell wurden die überwiegenden Stellen von einheimischen Mitarbeitern besetzt. Die Unternehmensleitung wollte aber die wesentlichen Führungs- und Fachfunktionen von Mitarbeitern des Stammhauses besetzt wissen.

Dargestellt wird nun im Folgenden eine Personalauswahl anhand eines Anforderungsprofils für die offene Stelle des Leiters Controlling. (Siehe Anlage 1) Der Entsendungs- und Reintegrationsablauf wird in der Vergangenheit dargestellt, da nur so eine zeitliche Abfolge (siehe Anlage 2) sowie eine fundierte Stellungnahme möglich ist. Die Verfasser treten im Folgenden als Personalabteilung, Expat Management, auf.

8

5.2 Auswahl des Mitarbeiters

Nach eingehender Prüfung der Bewerbungsunterlagen durch die Personalabteilung kristallisierten sich zwei Bewerber heraus. Nachfolgend werden die beiden Lebensläufe vorgestellt.

Der erste Kandidat Peter Müller ist 44 Jahre alt, Diplom Betriebswirt und seit 5 Jahren im Unternehmen tätig. Er ist derzeit als Controller im Stammhaus Düsseldorf eingesetzt. Herr Müller hat bereits drei Jahre Auslandserfahrung bei seinem früheren Arbeitgeber in Madrid/ Spanien sammeln können. Er spricht verhandlungssicheres Spanisch und hat Grundkenntnisse in Englisch. Herr Müller ist geschieden und hat zwei volljährige Söhne im Alter von 18 und 20 Jahren.

Des weiteren steht Herr Alexander Schramm zur Wahl. Herr Schramm ist 36 Jahre alt, Diplom Wirtschaftingenieur und seit 8 Jahren im Unternehmen tätig. Er arbeitet ebenso als Controller in der Zentrale. Er hat während seiner Laufbahn bereits 1,5 Jahre am Vertriebsstandort Chicago/ Illinois gearbeitet. Die Firma Car Supply GmbH & Co. KG betraute ihn vor 2 Jahren mit dem Aufbau eines Controllingsystems am Standort Frankreich. Er spricht sowohl Englisch wie auch Französisch verhandlungssicher. Herr Schramm ist verheiratet und hat zwei Kinder im Alter von 3 und 6 Jahren. Seine Frau ist Französin und arbeitet derzeit als Journalistin in Teilzeit bei einem Düsseldorfer Tageblatt.

Die im Anforderungsprofil erwähnten Fachkenntnisse konnten bei beiden Mitarbeitern, aufgrund ihrer Berufserfahrung und ihres Tätigkeitsfeldes, vorausgesetzt werden. Die Entscheidung hatte demzufolge auf Basis eines Persönlichkeitsprofils zu erfolgen. Die Personalabteilung hielt folgende Kriterien für wesentlich:

5.3.1 Look-and-see-trip