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INHALTSVERZEICHNIS

Inhaltsverzeichnis............................................................................................................Seite   1

Abbildungsverzeichnis.   3

Einleitung.   5

Grundlagen  variabler Vergütung  

1.  Variable Vergütung als Teil eines betrieblichen Anreizsystems.  7

1.1  Definition eines Anreizsystems.  8

1.2  Funktionen eines Anreizsystems.  9

1.3  Klassifizierung der Anreize.  10

1.3.1  Klassifizierung nach dem Anreizobjekt.  10

1.3.2  Klassifizierung nach der Anreizquelle.  11

1.4  Arten von Anreizsystemen.  12

2.  Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb.  13

2.1  Der Motivationsbegriff.  13

2.2  Der Motivationsprozess.  15

2.3  Motivationstheorien.  17

2.3.1  Inhaltstheorien.  18

2.3.2  Prozesstheorien.  21

2.4  Motivationale Wirkung variabler Vergütung.  24

Eckpfeiler  e iner variablen Vergütung  

3.  Funktionen variabler Vergütung.  28

4.  Anforderungen an variable Vergütungssysteme.  31

5.  Leistungsbeurteilung.  38

5.1  Beurteilungsverfahren.  40

5.1.1  Die herkömmliche merkmalsorientierte Leistungsbeurteilung.  41

5.1.2  Die moderne zielorientierte Leistungsbeurteilung  42

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Individuelle  versus teamorientierte variable Vergütung  

6.  Variable Vergütung auf individueller Ebene.  44

6.1  Bewertung der individuellen variablen Vergütung aus Mitarbeitersicht.  46

6.2  Gestaltungsanforderungen für die individuelle variable Vergütung.  48

7.  Variable Vergütung auf teamorientierter Ebene.  50

7.1  Bewertung der teamorientierten variablen Vergütung aus Mitarbeitersicht.  52

7.2  Gestaltungsanforderungen für die teamorientierte variable Vergütung.  54

8.  Fehler bei der Einführung von variabler Vergütung.  55

Schlussbetrachtung.   57

Ehrenw  örtliche Erklärung.  59

Literaturverzeichnis   60

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Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1: Schematische Darstellung von Anreizsystemen

Quelle: http://www.bankstudent.de/downloads4/bwl-p5.htm, 24.04.2003, und leicht

verändert, bzw. erweitert.

Abbildung 2: Klassifizierung von Anreizen:

Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte

Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S.26

Abbildung 3: Elemente von Anreizsystemen

Quelle: Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung,

in: Eyer, E. (Hrsg.): Praxishandbuch Entgeltsysteme, S. 19

Abbildung 4: Motive und Anreize

Quelle: Rosenstiel L. von: Die motivationalen Grundlagen des Verhaltens in Organisationen,

Leistung und Zufriedenheit, S.65

Abbildung 5: Der Motivationsprozess

Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte

Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S.14

Abbildung 6: Bedürfnishierarchie nach Maslow

Quelle: Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Ressource

Management und der Arbeitgeber - Arbeitnehmer - Beziehungen, S. 155

Abbildung 7: Hygienefaktoren und Motivatoren

Quelle: Drumm, H.J.: Personalwirtschaft, S. 450

Abbildung 8: Die VIE - Theorie von Vroom

Quelle: von Rosenstiel, L.: Motivationale Grundlagen von Anreizsystemen, S. 53, und leicht

verändert, bzw. erweitert

Abbildung 9: Das Motivationsmodell von Porter / Lawler

Quelle: Banderet, S.: Leistungsanreize für Bankmitarbeiter, S. 27

Abbildung 10: Funktionen variabler Vergütung

Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte

Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S. 72

Abbildung11: Leistungssynchronisation

Quelle: Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte

Vergütungssysteme in Banken, WWZ - Forschungsbericht 1/96, S. 73

Abbildung 12: Anforderungen an variable Vergütung

Abbildung 13: Verfahren der Leistungsbeurteilung

Quelle: Oechsler, W.A.: Personal und Arbeit: Grundlagen des Human Ressource

Management und der Arbeitgeber - Arbeitnehmer - Beziehungen, S. 462

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Abbildung 14: Wandelbare Vergütungsbausteine im Tarif

Quelle: Lurse, K. / Stockhausen, A.: Manager und Mitarbeiter brauchen Ziele: Führen mit

Zielvereinbarungen und variable Vergütung, S. 104

Abbildung 15: Chancen und Risiken variabler Vergütung auf individueller Ebene

Quelle: Fischer, U. / Schröder, W.: Neue Wege der Entgeltgestaltung, S. 33

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Einleitung

In unserer heutigen Wirtschaftswelt und insbesondere im Dienstleistungsbereich, zu dem auch der Bankensektor gehört, gibt es einen Trend, der sich weg von den auf die Industriegesellschaft zurückgehenden, starren und unflexiblen Vergütungsstrukturen mit Festgehältern, hin zu leistungs- und ergebnisorientierten Vergütungssystemen entwickelt. Dies ist gerade in der schnelllebigen Wirtschaftswelt von heute notwendig, damit sich die Unternehmen schneller an die sich stetig ändernden Wirtschafts- und Umweltbedingungen anpassen können.

Dazu paßt ein Zitat von Bleicher: „Wir arbeiten in Strukturen von gestern mit Methoden von heute an Problemen von morgen vorwiegend mit Menschen, die Strukturen von gestern gebaut haben und das Morgen innerhalb der Organisation nicht mehr erleben werden. ¹ " Gerade im Bankensektor ist - wenn man sich die Entwicklung der letzten Jahre ansiehtein Spannungsfeld von Kostendruck und Ertragsnotwendigkeit entstanden. Um sich im zunehmenden Wettbewerb der Kreditinstitute mit schrumpfenden Margen behaupten zu können, muss es Ziel der Banken sein, das Leistungsbewusstsein der Mitarbeiter zu fördern. Denn wollen sie am Markt erfolgreich bleiben, müssen sie auf die immer anspruchsvoller werdenden Kunden hinsichtlich Produkt- und Servicequalität, sowie Zins-und Kostenbewusstsein reagieren.

Mit der Steigerung des Leistungsbewusstseins und der Leistungsmotivation geht natürlich die Frage nach neuen, flexiblen und leistungsorientierten Vergütungssystemen einher, um die Mitarbeiter zu motivieren. Gerade im Vertriebsbereich der Banken finden sich sowohl individuelle als auch teamorientierte variable Vergütungssysteme. Diese aus dem Blickwinkel der sozialpsychologischen Verhaltensforschung und der Motivationsforschung zu beleuchten, sowie die daraus resultierenden Chancen und Risiken gegenüberzustellen, ist Ziel dieser Arbeit.

Hierzu habe ich die Arbeit in drei größere Abschnitte unterteilt. Im ersten Abschnitt, den Grundlagen variabler Vergütung stelle ich die variable Vergütung als Teil des betrieblichen Anreizsystems vor. Hier geht es um die Frage, was ist überhaupt ein Anreizsystem, welche Funktionen hat das Anreizsystem und welche Anreize gibt es. Daran anschließend behandle ich die Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb, unter Berücksichtigung des Motivationsprozesses und der gängigen Motivationstheorien.

¹ Bleicher, K.: Zukunftsperspektiven organisatorische Entwicklung. Von strukturellen zu human-zentrierten Ansätzen, S. 152

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Im zweiten Abschnitt geht es um die Funktionen und Anforderungen variabler Vergütung sowie um die Leistungsbemessung und Leistungsbeurteilung. Dritter und letzter Teil dieser Arbeit behandelt eingehender die individuelle und teamorientierte variable Vergütung aus Mitarbeitersicht, im Hinblick auf Chancen und Risiken, deren Gestaltungsanforderungen sowie die Probleme und Mängel, die in der Praxis auftauchen.

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Grundlagen variabler Vergütung

1. Variable Vergütung als Teil eines betrieblichen Anreizsystems

Anreizsysteme sind Bestandteil jeder Managementkonzeption und dienen als deren Teilelement zur Erreichung der betrieblichen Ziele. Sie sollen die Mitarbeiter direkt oder indirekt motivieren, zielgerichtetes und unternehmerisches Verhalten zu zeigen bzw. zu entwickeln. Somit setzen Sie die Rahmenbedingungen zur Motivation der Mitarbeiter ² . Anreizsysteme üben eine Vermittlerfunktion zwischen der Unternehmenspolitik und dem Mitarbeiterverhalten aus ³ . Dieser Zusammenhang wir in Abbildung 1 verdeutlicht. Das Verhalten und die Leistung der Mitarbeiter wirkt sich auf den Erfolg des Unternehmens aus, welcher wiederum Einfluss auf die weitere Unternehmenspolitik und damit die Gestaltung des betrieblichen Anreizsystems hat. Mit einem Anreizsystem wird so eine Verbindung zwischen Unternehmens- und Mitarbeiterinteressen hergestellt.

Abb. 1: Schematische Darstellung von Anreizsystemen

² Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung S. 11

³ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung S. 13

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Da sich Leistung materiell in Form der Vergütung bezahlt macht, erscheint es logisch, dass sich Arbeitnehmer hinsichtlich der Art der zu erbringenden Leistung entsprechend den unternehmerischen Vorstellungen verhalten. Die Vergütung, insbesondere eine leistungsorientierte, variable Vergütung ist für viele Arbeitnehmer ein wesentlicher Anreizfaktor. Nur mit einem möglichst hohem Einkommen lassen sich Bedürfnisse wie z.B. nach Wohnqualität, gesunder Ernährung, hochwertiger Bildung und finanzieller Absicherung im Alter befriedigen ⁴ .

Die (variable) Vergütung steht in einem Ursache-Wirkungs-Zusammenhang mit der Motivation der Mitarbeiter und ist ein Teil des kompletten Anreizsystems. Um näher auf die Problematik der Mitarbeitermotivation und deren Wirkung einzugehen, muss zunächst untersucht werden, wie Motivation entsteht. Auf diesen Punkt werde ich näher unter 2. Motivation menschlichen Verhaltens im Betrieb eingehen. Zunächst soll versucht werden den Begriff „Anreizsystem“ genauer zu definieren bzw. einzugrenzen, sowie auf die Funktionen von Anreizsystemen einzugehen und die Anreize zu klassifizieren.

1.1 Definition eines Anreizsystems

Eine allgemeingültige Definition dieses Begriffs ist nicht möglich, da man in der Literatur sowohl auf betriebswirtschaftliche als auch auf verhaltenswissenschaftliche Definitionen stößt.

In der betriebswirtschaftlichen Definition nach Wild wird unter einem betrieblichen Anreizsystem „die Summe aller bewusst gestalteten Arbeitsbedingungen, die bestimmte Verhaltensweisen (durch positive Anreize, Belohnungen, etc.) verstärken, die

Wahrscheinlichkeit des Auftretens anderer Verhaltensweisen dagegen mindern (negative Anreize, Sanktionen)“ ⁵ , verstanden.

Anreizsysteme werden in der verhaltenswissenschaftlich ausgerichteten Literatur als „ein System personenexterner Stimuli, die abgeleitet aus den Betriebszielen in Verbindung mit anderen betriebs- und personenexternen Stimuli auf die Person gerichtet werden, um diese entsprechend ihrer kognitiven und motivationalen inneren Reaktion auf Anreizstimuli zu einer Erfüllung der Betriebsziele zu bringen“ ⁶ .

⁴ Vgl. Fischer, U. / Schröder, W.: Neue Wege der Entgeltgestaltung, S. 25

⁵ Wild, J.: Organisation und Hierarchie, S. 47

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Bei  genauerer Betrachtung dieser beiden Begriffsdefinitionen lässt sich kein großer  

Unterschied  entdecken. Die verhaltenswissenschaftliche Definition zielt mehr auf die  

inhaltliche  Erklärung der kognitiven und motivationalen Prozesse innerhalb einer Person ab.  

Beiden  Definitionen ist gemeinsam, dass ein Anreizsystem aus Sicht des Unternehmens  

darauf  gerichtet ist, das Mitarbeiterverhalten in Richtung der Unternehmensziele zu lenken,  

und  die Stärke dieses Verhaltens, die Motivation, zu erhöhen  7

1.2  Funktionen von Anreizsystemen  8

Nach  Becker stellt „die Gestaltung eines Anreizsystems letztendlich eine Reaktion auf die  

wahrgenommenen  Grenzen der Einsatz- und Leistungsbereitschaft der Mitarbeiter dar.“  

Er  ordnet dem Anreizsystem vier „nicht ganz überschneidungsfreie“ Funktionen zu:  

Aktivierungsfunktion   

Vorhandene  Mitarbeitermotive sollen aktiviert werden, um das Leistungspotential  

auszusch  öpfen und die Leistungsbereitschaft des Mitarbeiters zu steigern.  

Steuerungsfunktion   

Die  Mitarbeiterverhalten soll insbesondere hinsichtlich der Unternehmensziele gesteuert  

werden.  Die vom Unternehmen gebotenen Anreize können durch positive bzw. negative  

Sanktionen  das Mitarbeiterverhalten antizipativ und nachhaltig beeinflussen, d.h. negatives  

Verhalten  kann durch negative Anreize vermieden werden.  

Informationsfunktion   

Anreizsysteme  vermitteln mit Ihren verschiedenen Elementen wichtige Informationen über  

die  Führungspolitik, die Unternehmensstrategie, die Organisationskultur, usw. Dadurch  

werden  den Mitarbeitern ausdrücklich formulierte sowie versteckte Signale gesendet,  

welches  Verhalten angesehen ist oder nicht und entsprechend positiv bzw.  negativ

sanktioniert  wird.  

6  Reber, G.: Anreizsysteme, Sp.  79

7  Vgl. Rinker, A.: Anreizsysteme in Kreditinstituten, Gestaltungsprinzipien und Steuerungsimpulse aus  

Controllingsicht  ,  1

8  Vgl Becker, F G : Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung  18

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Veränderungsfunktion

Durch die - gerade in der heutigen Zeit schnelle - Organisationsentwicklung und damit verbundene Neuorientierung können Anreizsysteme dazu genutzt werden, die veränderten Anforderungen an die Mitarbeiter weiterzugeben und zu verdeutlichen. Damit soll die Bereitschaft der Mitarbeiter, an Umstrukturierungen innerhalb des Unternehmens teilzunehmen und mitzuwirken, gesteigert werden.

1.3 Klassifizierung der Anreize

Bankbetriebliche Anreize lassen sich nach verschiedenen Gesichtspunkten klassifizieren, wobei die Unterteilung von Anreizen vor dem Hintergrund eines unbegrenzten Anreizkatalogs willkürlich ist ⁹ . Die Klassifizierung der Anreize ist nach den Kriterien Anreizobjekt, Anreizquelle, Zielgruppe und Planungsmöglichkeit in Abbildung 2 dargestellt ¹⁰ . Im folgenden werde ich näher auf die Klassifizierung nach der Anreizquelle und dem Anreizobjekt eingehen.

1.3.1 Klassifizierung nach dem Anreizobjekt 11

Nach dem Anreizobjekt wird zwischen materiellen und immateriellen Anreizen unterschieden. Zu den materiellen Anreizen gehören sowohl monetäre Anreize, wie Lohn-und Gehaltszahlungen, Gratifikationen, Tantiemen, als auch monetär bewertbare Anreize. Zu diesen zählen betriebliche Zusatzleistungen wie Sicherungs- und Versorgungsleistungen, Dienstwagen und sonstige Sozialleistungen.

Zu den immateriellen Anreizen gehören dementsprechend alle nicht monetär bewertbaren Anreize, bspw. soziale Anreize, Arbeitsinhalt und -bedingungen, Aufstiegsmöglichkeiten. Eine eindeutige Zuordnung von Anreizen ist wie schon erwähnt nicht immer möglich, da z.B. gute Karrieremöglichkeiten zu den immateriellen Anreizen gehören, der daraus resultierende Aufstieg sich für einen Mitarbeiter i.d.R. auch materiell i.S. einer Gehaltssteigerung auswirkt.

⁹ Vgl. Winter, S.: Prinzipien der Gestaltung von Managementanreizsystemen, S. 14

¹⁰ Vgl. Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in Banken , S.26

¹¹ Vgl. Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in

Banken , S.26

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1.3.2 Klassifizierung nach der Anreizquelle 12

Nach der Anreizquelle wird zwischen den intrinsischen und den extrinsischen Anreizen unterschieden. Die Intrinsischen Anreize und deren motivationale Wirkung ergeben sich direkt aus den Aktivitäten des Mitarbeiters bzw. liegen in der Arbeitsaufgabe selbst begründet. Hierzu zählen u.a. Leistung, Erfolgs- oder Misserfolgserlebnisse, Anerkennung. Die extrinsischen Anreize werden von der unmittelbaren Umwelt eines Mitarbeiters bestimmt und liegen außerhalb des jeweiligen Aufgabenbereichs. Zu diesen zählen Anreize monetärer Art und sozialer Art, also wiederum materieller und immaterieller Natur. Auch bei der Klassifizierung nach der Anreizquelle ist eine eindeutige Zuordnung wie bereits bei der Klassifizierung nach dem Anreizobjekt festgestellt wurde, nicht immer möglich. So stellt die Vergütung grundsätzlich einen extrinsischen Anreiz dar. Die Vergütung kann für den Mitarbeiter aber auch als intrinsischer Anreiz wirken, wenn er Sie als Anerkennung für seine geleistete Arbeit ansieht.

Abb. 2: Klassifizierung von Anreizen

¹² Vgl. Schierenbeck, H. / Arnsfeld, T. / Herzog, M. / Spieker, C.: Leistungsorientierte Vergütungssysteme in

Banken, S.26

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1.4 Arten von Anreizsystemen

Entsprechend der Differenzierung bzw. der Klassifizierung der Anreize unter 1.3.1 nach dem Anreizobjekt, also nach materiellen und immateriellen Anreizen, kann das Anreizsystem in ein materielles und in ein immaterielles unterteilt werden ¹³ . Dies wird in Abbildung 3 verdeutlicht.

Abb. 3: Elemente von Anreizsystemen

Dem materiellen Anreizsystem lässt sich die Gesamtheit der vom Unternehmen angebotenen obligatorischen (Tarifgehalt, Sozialleistungen) und fakultativen (freiwillig, auf Basis des Erfolgs des Unternehmens oder der Leistung eines Mitarbeiters) materiellen Belohnungen für die Arbeitsleistung der Mitarbeiter zuordnen. Zum immateriellen Anreizsystem gehören die Anreize, die immaterielle (nicht-monetäre) Motive aktivieren sollen. Dieses immaterielle Anreizsystem wiederum lässt sich in verschiedene Subsysteme, wie z.B. Personalsystem, Kommunikationssystem usw. unterteilen, von den vielfältige Anreizwirkungen ausgehen ¹⁴ .

¹³ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung , S. 19 - 24

¹⁴ Vgl. Becker, F.G.: Anreizsysteme als Instrumente der strukturellen Mitarbeiterführung, S. 19 - 24