Inhaltsverzeichnis.   

  Inhaltsverzeichnis.  I

  Abbildungsverzeichnis.  III

  Abkürzungsverzeichnis.  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Gang der Untersuchung  1

2  Begriffserklärung und Begriffsabgrenzung.  2

2.1  Der Begriff des Controlling  2

2.2  Der Begriff des Beteiligungscontrolling und der Akquisition.  2

2.3  Der Begriff der Beteiligung  5

2.4  Abgrenzung von Beteiligungs- und Akquisitionscontrolling.  6

3  Aufgaben und Ziele des Beteiligungscontrolling.  7

3.1  Formelle und materielle Aufgaben des Beteiligungscontrolling.  8

3.2  Sachziele und Formalziele.  9

4  Instrumente des Akquisitions- und Beteiligungscontrollings  11

4.1  Instrumente in der Akquisitionsphase  11

4.1.1  Due Diligence  11

4.1.2  Traditionelle Methoden der Unternehmensbewertung  12

4.1.2.1  Marktwertverfahren  12

4.1.2.2  Substanzwertverfahren  13

4.1.2.3  Ertragswertverfahren.  13

4.1.2.5  Cash - Flow - Verfahren.  14

4.1.2.6  Economic Value Added (EVA) - Verfahren.  15

4.2  Instrumente in der Beteiligungsphase.  16

4.2.1  Das Berichtssystem  16

I

4.2.2  Traditionelle & Wertorientierte Kennzahlen.  17

4.2.3  Portfolioanalyse  19

5  Beteiligungs- und Akquisitionsstrategien  21

5.1  Beteiligungsstrategien.  21

5.2  Akquisitionsstrategien und Akquisitionsmotive  21

6  Beteiligungszyklus  23

7  Fazit.  24

  Literaturverzeichnis.  26

II

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Beteiligungsquote und Einflusspotential.  

  Abb. 2: Zusammenfassende Charakteristika der vier Portfolio - Felder und daraus  

  ableitbare Normstrategien (mit Produktlebenszyklus - Bezug)  

III

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktien Gesellschaft AO Abgabenordnung BCG Boston Consulting Group CFROI Cash Flow on Investment DCF Discounted Cash Flow EVA Economic Value Added FCF Free Cash Flow HGB Handelsgesetzbuch

MBI Management Buy-In MBO Management Buy-Out ROI Return on Investment SGF Strategisches Geschäftsfeld

IV

1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Gang der Untersuchung

Durch die ansteigende Anzahl von Unternehmensakquisitionen im Zeitablauf wird belegt, dass Unternehmens- und Anteilskauf in zunehmendem Maße zum festen Bestandteil der strategischen Handlungsalternativen zur Neuausrichtung und ¹ Umstrukturierung von Geschäftsfeldportfolios geworden ist. Controlling gewinnt, in

der Unternehmenspraxis als Führungsinstrument zur Bewältigung des steigenden Koordinationsumfanges von Planungs- & Kontrollaufgaben, zunehmende Bedeutung und stellt derzeit einen wichtigen Untersuchungsgegenstand der betriebs- ² wirtschaftlichen Forschung dar. Wenn man diese Tatsachen betrachtet, kommt dem Beteiligungscontrolling eine hohe Stellung zu.

Die Steuerung eines Unternehmens, welches eine umfangreiche Diversifikationsstrategie durch Akquisitionen und Beteiligungen verfolgt, stellt eine hohe Anforderung an sein Führungskonzept. Die Komplexität eines sogenannten Konzerns birgt die Gefahr des Auseinandertreibens, der unter Umständen global tätigen und unterschiedlichen Einflüssen ausgesetzten Gesellschaften. Das Resultat dieser Vorstellung wäre, dass die dezentralen Beteiligungsgesellschaften dem Gesamtziel des Konzerns keinen Beitrag leisten könnten. Dem Beteiligungscontrolling stellt sich hier nun die Aufgabe, die Subsysteme so zu steuern, dass diese das Gesamtziel gemeinschaftlich unterstützen.

Vor dem Hintergrund der aufgezeigten Problemstruktur wird das Beteiligungs-Controlling als Koordination, Unterstützung und Überwachung der Beteiligungsgesellschaften im Hinblick auf die bestmögliche Erreichung der Konzernziele ³ verstanden.

Diese Hausarbeit versucht den in der Einleitung dargestellten Sachverhalt näher zu erläutern. Von Kapitel zu Kapitel wird immer klarer was die Aufgaben und Ziele des Akquisitions- und Beteiligungscontrolling sind. Zum Schluss wird durch das Fazit das Thema dieser Hausarbeit noch mal aufgegriffen.

¹ Vgl. Berens, W. / Brauner, H. U., Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 1998, S. V

² Vgl. Kleinschnittger, Dr. U., Beteiligungscontrolling, 1993, S. 1

³ Vgl. Steinle, C. / Thiem, H. / Dunse, A., Beteiligungs-Controlling Grundlagen, Realtypen und

Gestaltungsempfehlungen, in: Controlling, 10. Jg., 1998, Heft 3, S. 140 f

1

2 Begriffserklärung und Begriffsabgrenzung

2.1 Der Begriff des Controlling

1931 wurde in den USA das Controller Institute of America gegründet, das den ⁴ wesentlichen Einfluss auf die Gestaltung des Controllings nahm. Erste Controllerstellen wurden schon gegen Ende des 19. Jahrhunderts eingerichtet. Wenn gleich anfangs noch sehr eng mit Finanzierungsfragen verbunden (Controlling & Treasuring wurden häufig als zwei Unterfunktionen des Financial Management aufgefasst), stand bereits zu dieser Zeit die Lösung der mit wachsender Unternehmensgröße verstärkt auftretenden Koordinations- und Abstimmungsprobleme im Vordergrund.

In jüngerer Zeit bezeichnet der Begriff Controlling weit mehr Aktionsbereiche als noch vor einigen Jahren. Während der Arbeitsbereich des Controllers in den 50´er & 60´er Jahren sich hauptsächlich auf den Bereich der (Konzern-) Bilanzierung konzentrierte, wurde die Bedeutung seit den 80´er Jahren auf zusätzliche Funktionen und Kenntnisse wie Durchsetzungsvermögen und analytische Fähigkeiten bei Tätigkeiten wie Soll-Ist-Vergleichen, Abweichungsanalysen und der Kosten- ⁵ überwachung erweitert.

Nach neuerem Verständnis lässt sich das Controlling beschreiben als ein unterstützendes Subsystem der Führung, Planung, Kontrolle und Informations- ⁶ Versorgung koordiniert.

2.2 Der Begriff des Beteiligungscontrolling und der Akquisition

Der Begriff des Beteiligungscontrolling ist bisher in der Theorie nicht hinreichend untersucht worden. So wird er z.B. in dem Controlling-Standardwerk von Horváth (Controlling 1996) nicht behandelt. Während Beiträge aus der Wissenschaft nur

⁴ Vgl. Gabler Wirtschafts Lexikon, 13. Aufl., 1993, S. 689

⁵ Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 2

⁶ Vgl. Reichmann, T., Controlling mit Kennzahlen und Managementberichten, 1997, S. 2

2

vereinzelt zu verzeichnen sind, befassen sich Autoren aus der Unternehmenspraxis ⁷ zunehmend mit diesem Thema.

Das Beteiligungscontrolling verfügt über verschiedene Definitionen. Hier nur zwei Beispiele:

„Das Beteiligungscontrolling ist ein funktionsübergreifendes, integrierendes Subsystem des koordinationsorientierten Controlling mit konsequenter Ausrichtung der Führungsebenen auf die entscheidungsrelevanten Parameter zur Planung, Steuerung und Kontrolle sämtlicher Beteiligungen. Dabei sind im Zuge einer permanenten Portfolioanalyse auch die Chancen und Risiken von Akquisitionen und Deinvestitionen sowie von alternativen Kooperationsformen, wie z.B. strategischen ⁸ Allianzen, zu evaluieren“.

„Mit dem Begriff ‚Beteiligungscontrolling‘ ist in der Praxis ein funktionsübergreifendes Informations- und Steuerungsinstrument zur Koordination und Unterstützung von Tochtergesellschaften im Hinblick auf die bestmögliche Erreichung von gesetzten ⁹ Unternehmenszielen gemeint.“

Der Begriff der Beteiligung wird handelsrechtlich als Anteile an anderen Unternehmen verstanden. Diese sind bestimmt, dem eigenen Geschäftsbetrieb ¹⁰ durch Herstellung einer dauernden Verbindung zu jenen Unternehmen zu dienen. Im Vordergrund steht der Erwerb von Anteilen am Kapital eines anderen Unternehmens, um eine dauerhafte Geschäftsverbindung, zur Förderung des ¹¹ eigenen Geschäftsbetriebs zu schaffen.

Unter Akquisition („mergers & acquisitions“) ist der Erwerb von Verfügungsrechten über bestehende Faktorpotentiale, in Form ganzer Unternehmen oder geschlossener ¹² Unternehmensteile zu verstehen. In der amerikanischen Managementliteratur

impliziert der Begriff Akquisition, dass Management des zu akquirierenden

⁷ Vgl. Vogel, J., Marktwertorientiertes Beteiligungscontrolling, 1998, S. 15

⁸ Vgl. Borchers, S., Beteiligungscontrolling, in: Die Betriebswirtschaft, 1999, S. 283

⁹ Vgl. Busold, A./Biese, R. C., Beteiligungscontrolling, 1994, S. 1131

¹² Vgl. Dieckhaus, O.-T., Beteiligungslebenszyklus, 1993, S. 255

¹³ Vgl. Gebhardt, G., Beteiligungscontrolling, 1995, S. 2225

¹⁰ siehe §271 Abs. 1 S.1 HGB.

¹¹ Vgl. Horváth, Dr. P., Intern. Beteiligungscontrolling, in: Controller Magazin, 22. Jg., 1997, Heft 2, S. 81

¹² Vgl. Pausenberger, E., Zur Systematik von Unternehmenszusammenschlüssen, in WISU, 18. Jg., 1998,

S. 621-626

3

Unternehmens mit einem Verkauf des Unternehmens grundsätzlich einverstanden ¹³ ist.

Von einer Akquisition wird dann gesprochen, wenn der Käufer durch die Transaktion einen beherrschenschenden Einfluss auf das Zielunternehmen („Target“) erlangt. Das akquirierte Unternehmen verliert somit durch diesen Vorgang seine wirtschaftliche Selbständigkeit und Entscheidungsautonomie. Ab einer Kapitalbe- ¹⁴ teiligung von 50% wird von einer Akquisition gesprochen. Eine Akquisition kann auf gesellschaftlicher oder auf vermögensrechtlicher Basis erfolgen. Im 1. Fall werden Gesellschaftsanteile des Unternehmens verkauft, im 2. Fall erfolgt die Akquisition durch den Erwerb der Vermögensgegenstände des ¹⁵ Akquisitionsobjektes. Eine Akquisition auf gesellschaftlicher Basis kann durch Konzernierung oder durch eine Fusion erfolgen. Bei der Konzernierung verliert das akquirierte Unternehmen durch die Eingliederung in das erwerbende Unternehmen seine wirtschaftliche Selbständigkeit, wobei die rechtliche Eigenständigkeit erhalten bleibt. Bei der Fusion geht auch die rechtliche Eigenständigkeit des akquirierten Unternehmens unter, da es mit dem erwerbenden Unternehmen rechtlich vereinigt ¹⁶ wird.

Bei der Strukturierung des Unternehmenskaufs resp. -verkaufs wird national und international zwischen einem „Share Deal“ (Anteilskauf) und einem „Asset Deal“ (Kauf von Sachen & Rechten, die dem Unternehmen dienen; Unternehmenskauf i. e. ¹⁷ S.) unterschieden.

Eine andere Form der Akquisition ist der MBO und der MBI. Beim MBO handelt es sich um eine Übernahme durch die eigenen leitenden Mitarbeiter und beim MBI erfolgt die Akquisition durch ein externes qualifiziertes Team von Managern. Das ¹⁸ Motiv eines MBOs ist einleuchtend: ehemalige Manager werden zu Eigentümern.

¹³ Vgl. Gabler Wirtschafts Lexikon, 13. Aufl., 1993, S. 72

¹⁴ Vgl. Hoffmann, W. H., / Friedinger, A., Integrationsmanagement im Zuge von Akquisitionen, in: Controlling,

10. Jg., Heft 1, 1998, S. 20.

¹⁵ Vgl. Sieben, G. / Sielaff, M., Unternehmensakquisition, 1989, S.1

¹⁶ Vgl. Hoffmann, W. / Friedinger, Th., Integrationsmanagement im Zuge von Akquisitionen, in Controlling, 10.

Jg., Heft 1, 1998, S. 20

¹⁷ Vgl. Berens, W. / Brauner, H. U., Due Diligence bei Unternehmensakquisitionen, 1998, S. 23

¹⁸ Vgl. Baetge, Dr. J., Akquisition und Unternehmensbewertung, 1991, S. 6

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