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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   III

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  1

1.1  Ziel der Diplomarbeit  2

1.2  XYZ Das Unternehmen und seine Produkte.  3

2.  Notwendigkeit der Optimierung von Geschäftsprozessen  

im  Vertrieb  5

2.1  Ausgangslage bei XYZ Automotive GmbH  6

2.2  Gründe für die Entscheidung eines einheitlichen  

EDV  -Systems  6

2.3  Gründe zur Entscheidung für SAP R/3  8

3.  Die SAP AG  9

3.1  Das Unternehmen  10

3.2  Die Kunden  10

3.3  Produkte und Module von SAP  11

4.  Analyse der Geschäftsprozesse „Vertrieb“  14

4.1  IST - Stand Aufnahme von Geschäftsprozessen die  

zu  optimieren sind  14

4.2  IST - Stand Aufnahme und Übernahme der  

vorhandenen  EDV-Daten  16

4.3  Schwachstellenanalyse der Geschäftsprozesse  17

5.  Abbildung von Geschäftsprozessen des Vertriebes  

im  SAP R/3-System  17

5.1  Ziel der Einführung von SAP R/3  18

5.2  Prinzip Mitarbeiterplanung während der Entwicklung  

und  Produktivphase  19

II

5.3 Die Konzeptionsphase - Workshops zur endgültigen Festlegung von Strategie, Soll-Zustand sowie Breite und Umfang der Einführung 20

5.4 Business - Blueprint - Erstellung eines Konzepts mit Realisierungsumfang als Ziel des Workshops und Grundlage für die Produktivsetzung 23

5.5 Prototyping - Detaillierung und Realisierung 25

5.6 Training Projektvorbereitung 27

5.7 Going-Live und SOLL-/IST Vergleich 28

5.8 Der Funktionsumfang AUDE „AUTOMOTIVE DEUTSCHLAND“ 29

5.8.1 Allgemeine Organisationsstrukturen

im SAP R/3-System 30

5.8.2 Die Vertriebs-Organisationsstrukturen im SAP R/3-System 33

5.8.3 Die Stammdaten im SAP R/3-System 35

5.8.4 Funktionen und Prozesse im Vertrieb 37

5.9 Vorteile der SAP Einführung und die damit verbundene Kostentransparenz 40

6. Probleme bei der SAP Einführung 42

6.1 Nichteinhaltung von Budgetvorgaben 43

6.2 Strategie der IT-Abteilung 43

6.3 Abweichungen vom Konzept 44

6.4 Organisatorische Auswirkungen 45

7. Schlussbetrachtung 45

8. Literaturverzeichnis 47

9. Anhang A0

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: R/3 Integrationsmodell  

Abb.  2: Integration Vertriebsabwicklung  

Abb.  3: Projektphasen Implementierung  

Abb.  4: Externe Orgastruktur SAP 00 AUDE  

Abb.  5: Buchungskreis  

Abb.  6: Lagerstrukturen im Warehause Management  

Abb.  7: Aufbau Debitorenstammsatz  

Abb.  8: Belegfluss im Vertrieb  

Abb.  9: Cut-Over-Plan  

Abb.  10: Terminplan Implementation AUDE  

Abb.  11: Projektorganisation AUDE  

Abb.  12: Ausschnitt Kontenplan AUDE  

Abb.  13: Partnerrollen Vertriebsbereich  

Abb.  14: Preis-/Gültigkeitszeitraum  

Abb.  15: Verrechnungspreis im Lieferplan  

Abb.  16: Verrechnungspreis im Materialstamm  

Abb.  17: Verfügbarkeitsprüfung im Materialstamm  

Abb.  18: Aktuelle Bedarfs-/Bestandsliste  

Abb.  19: Dispositionsmerkmal im Materialstamm  

Abb.  20: Standardanalyse Umsatz im VIS  

Abb  21: Standardanalyse Umsatz im CO-PA  

IV

Abkürzungsverzeichnis

A Anhang a.a.O. am angegebenen Ort ABAP/4 Advanced Business Application Programming / 4GL; Programmiersprache der Einführung Abb. Abbildung AIS/TP Air Induction Systems und Technical Parts AM Anwendungsmodul Anlagenwirtschaft AUDE Automotive Deutschland Aufl. Auflage BKR Buchungskreis bzw. beziehungsweise ca. circa CATT Computer Aided Test Tool CO Anwendungsmodul Controlling CO-PA Ergebnis- und Marktsegmentrechnung CRM Costumer Relationship Management d. h. das heißt E Entwicklungsystem EDI Electronic Data Interchange EDM Engineer-Data-Management EDV Elektronische Datenverarbeitung etc. et cetera € Euro f. folgende ff. fortfolgend FI Anwendungsmodul Finanzwesen FWDE Filterwerk Deutschland GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung i. A. a. in Anlehnung an i. d. R. in der Regel Hrsg. Herausgeber IT Informationstechologie K Konsolidierungsystem

V

LVS Lagerverwaltungssystem Mio. Millionen MM Anwendungsmodul Materialwirtschaft MRP Material Ressource Planning P Produktivsystem Pkt. Punkt PP Anwendungsmodul Produktionsplanung QM Anwendungsmodul Qualitätsmanagement O. V. ohne Verfasser S. Seite SAP Systeme, Anwednungen, Produkte in der Datenverarbeitung SD Anwendungsmodul Vertrieb Sales & Distribution u. a. unter anderem u. s. w. und so weiter WM Anwendungsmodul Warehouse Management Vgl. Vergleiche VIS Vertriebs-Informations-System z. B. zum Beispiel

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1. Einleitung

Im Rahmen der Globalisierung der Märkte müssen sich auch die deutschen Unternehmen verstärkt dem internationalen Wettbewerb stellen und mittels neuer, verbesserter Produkte wettbewerbsfähiger werden. In zunehmendem Maße werden dazu die alten funktionsorientierten Organisationen der Unternehmung durch Prozessorientierung abgelöst. Immer häufiger werden zur Behandlung betriebswirtschaftlicher Sachverhalte Standardsoftwaresysteme eingesetzt. Dieser Trend in Industrie und Handel ist zurückzuführen auf Veränderungen des Unternehmensumfeld, wie z. B. neue Focussierung der Kundenzufriedenheit, intensiverer Wettbewerb und neue Technologien etc. Diesen neuen Anforderungen stellen sich moderne Standardsoftwaresysteme. Aufgrund der Übernahme der Sparte Air Induction Systems und Technical Parts (AIS/TP) im Januar 2002 von der belgischen AB-Gruppe und der folgenden Eingliederung in die XYZ Gruppe, wurde die Implementierung eines einheitlichen Betriebssystems am Standort Schöner Ort bei XYZ AUTOMOTIVE GmbH unumgänglich. Eventuelle Änderungen an dem vorhandenen Betriebssystem Brain Release 1.6, zur Erhaltung der Wettbewerbsfähigkeit und eines einheitlichem Berichtswesens waren nur mit erheblichem Aufwand und hohen Risiken realisierbar. Deshalb hat sich die XYZ Gruppe zur Lösung des Konflikts für die projektorientierte Einführung der Standardsoftware SAP R/3 Release 4.0.B ¹ am Standort Schöner Ort entschieden. Ein Einführungsprojekt ist ein extrem umfangreiches sowie bedeutendes Unterfangen, da der sinnvolle und effektive Einsatz von Informationstechnologie, welcher heute einen essentiellen Erfolgsfaktor für Unternehmen darstellt, vom Erfolg eben dieser Prozesse bestimmt wird. Zunächst soll die Notwendigkeit der Optimierung von Geschäftsprozessen am Beispiel der Vertriebes, aufgrund der Ausgangslage bei XYZ GmbH und der daraus resultierenden Gründe der Unternehmensleitung für ein einheitliches EDV-System dargestellt werden. Um die Entscheidung für SAP R/3 richtig einordnen und die Bedeutung für das Unternehmen schildern zu können, ist es zunächst notwendig, etwas zum Unternehmen, den Kunden sowie Produkten

¹ Zur Vereinfachung wird in der folgenden Arbeit nur vom SAP R/3-System, wobei Release

4.0.B. unterstellt wird, gesprochen.

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und Modulen der SAP AG zu sagen. Dies erfolgt ausführlicher im dritten Teil dieser Diplomarbeit. Ausführungen zur Analyse der einzelnen Kernprozessen im Vertrieb, indem die zu optimierenden IST-Stände aufgeführt werden, enthält Abschnitt 3. Danach folgt neben der Abbildung von Geschäftsprozessen im SAP R/3 eine Darstellung des Phasenkonzepts und einzelne Aspekte der Vorgehensweise sowie der Funktionsumfang der Einführung von SAP R/3 bei XYZ AUTOMOTIVE GmbH in Schöner Ort. Anhand eines SOLL-/IST-Vergleiches soll das Projekt auf Vollständigkeit und Auswirkungen untersucht werden. Im 6. Abschnitt meiner Arbeit wird die Einführung der SAP R/3 Software bei XYZ AUTOMOTIVE GmbH einer kritischen Würdigung unterzogen, indem einzelne Probleme, welche im Rahmen der Implementierung auftraten, genannt werden. Am Ende der Arbeit folgt schließlich eine zusammenfassende Betrachtung im Hinblick auf die Optimierung von Geschäftsprozessen und der daraus resultierenden Kostentransparenz durch die Einführung der Standardsoftware SAP R/3.

1.1 Ziel der Diplomarbeit

Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in einem strukturierten Überblick für die Gründe und die Umsetzung der umfangreichen Einführung der Standardsoftware SAP R/3 bei XYZ AUTOMOTIVE GmbH. Auf Grund des ständigen Wachstums der Unternehmensgruppe XYZ und durch die Übernahme des Standortes Schöner Ort, war auch ein einheitliches EDV-System gefragt, um die immer komplexer werdenden Vorgänge zeitnah und kostentransparenter erfassen und überwachen zu können. Gerade in einem Produktionsbetrieb ist Kostentransparenz unabdingbar, um Kosten überwachen und Schwachstellen schneller erkennen zu können. Die Organisationsstruktur im Unternehmen XYZ ist gegliedert, durch einen Buchungs- und Kostenrechnungskreis sowie einen Ergebnisbereich für jede XYZ Gesellschaft. Mit dem vorhandenen EDV-System Brain Release 1.6 am Standort Schöner Ort war eine Anbindung an die bereits vorhandenen SAP R/3 Organisationsstrukturen in der XYZ Gruppe nicht möglich. Auf Grund dessen, sollte bei XYZ AUTOMOTIVE GmbH in Schöner Ort eine schnelle und umfangreiche Implementierung der Standardsoftware SAP R/3 erfolgen, um

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bestehende Geschäftsprozesse zu optimieren und eine bessere Kostentransparenz im Betrieb zu erreichen. Gegenstand dieser Diplomarbeit ist, eine Analyse der vorhandenen Geschäftsprozesse im Vertrieb, die Erstellung eines Sollkonzepts in Verbindung mit der Optimierung von Geschäftsprozesse und ein Erreichen transparenterer Kosten im Betrieb durch die Einführung von SAP R/3 am Beispiel meines Arbeitgebers XYZ AUTOMOTIVE GmbH , zu erstellen.

Als Fazit soll ein Abgleich der SOLL- und IST-Situation, nach erfolgter Einführung von SAP R/3 sowie eine Beschreibung der Vorteile, aber auch kritische Betrachtung der damit verbundenen Nachteile, stehen.

1.2 XYZ

Das Unternehmen und seine Produkte

Die 1941 in Ludwigsburg gegründete XYZ Gruppe ist heute mit sieben Geschäftsbereichen in der Automobil- und allgemeinen Industrie weltweit vertreten. Der Umsatz im vergangenen Jahr belief sich auf 990 Mio. € und insgesamt beschäftigt der Automobilzulieferer ca. 9.100 Mitarbeiter. ² Für das Geschäftsjahr 2002 peilte XYZ einen Umsatzanstieg von über 10 % an, wobei die Stärkung des Bereichs Luftansaugung hierzu maßgeblich beitragen sollte. ³ Das Unternehmen entwickelt, produziert und vertreibt technisch anspruchsvolle Kfz-Komponenten wie Luftfiltersysteme, Saugsysteme, Flüssigkeitsfiltersysteme und Innenraumfilter für die Automobilindustrie sowie Filterelemente für die Wartung und Reparatur von Kraftfahrzeugen. Für den Maschinenbau, die Verfahrenstechnik und die industrielle Fertigung umfasst das Herstellprogramm Industriefilter, Filteranlagen sowie Geräte zum Material-Handling. Die Kunden von XYZ kommen aus vielen Branchen, wobei das Seriengeschäft mit der Automobilindustrie eine Schlüsselposition einnimmt. Durch die Übernahme der Sparte Air Induction Systems und Technical Part (AIS/TP) von der Fa. AB hat die XYZ Gruppe ihr Produktprogramm im Bereich Fahrzeug-Luftansaugung komplettiert. Zudem stärken die ehemals 8

² Zugunsten besserer Lesbarkeit greife ich in meinen Ausführungen auf die männliche

Ausführung zurück. Den Leser bitte ich daher, bei der männlichen Bezeichnung immer die

weibliche Form gedanklich mit einzuschließen.

³ XYZ Gruppe Holding GmbH (2002): Geschäftsbericht 2001, S.3.

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AB-Niederlassungen die globale Ausrichtung des Unternehmens, das nunmehr an 38 Standorten vertreten ist. Der nun von AB erworbene Unternehmensbereich AIS/TP erzielte im Jahr 2001 einen Umsatz von ca. 150 Mio. € und beschäftigt an den Standorten in Frankreich, Deutschland, Großbritannien, Spanien, USA, Belgien und Brasilien ca. 1.100 Mitarbeiter. In etwa 75 % des im Jahr 2001 erzielten Umsatz fielen davon auf die Sparte Automobiltechnik am Standort Schöner Ort. ⁴ In diesem Bereich arbeitet die XYZ Gruppe ausschließlich mit global tätigen Kunden zusammen. Durch Zusammenschlüsse sank die Zahl der Automobilkonzerne in der jüngsten Vergangenheit auf 16, dieser Trend wird sich wohl auch in Zukunft fortsetzen. In diesem Umfeld sind erfolgreiche Geschäftspartnerschaften nur möglich, wenn Zulieferer ihren Kunden weltweit dieselbe Qualität und denselben Service bieten können. Das spezielle Produktprogramm der Tochtergesellschaft XYZ AUTOMOTIVE GmbH mit Sitz Schöner Ort setzt sich im wesentlichen aus Saug- und Luftfiltersystemen, Roh- und Reinluftleitungen, Drosselklappen, Abdeckungen, Zylinderkopfhauben, Behältern, Windschutzscheiben-Waschsystemen, Scheinwerfer-Reinigungssystemen, Kühlwasser- und Turboladerleitungen sowie Geräuschreduzierenden Komponenten und Spoilern zusammen. Zusätzlich erweiterte das Unternehmen durch das Fertigungsverfahren „Blastechnik“ seine Kompetenz in diesem Umfeld. Die Position der XYZ Gruppe, als Technologierführer im Bereich Luftansaugung, wird somit durch den neuen Standort Schöner Ort wesentlich gestärkt. Diese Kompetenzen und Leistungen sollen nun forciert vermarktet werden.

⁴ Vgl. AB Automotive GmbH (2002): Geschäftsbericht 2001, S. 4f.

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2. Notwendigkeit der Optimierung von

Geschäftsprozessen im Vertrieb

Die XYZ Gruppe, sieht die Schwerpunkte, die den Erfolg des Unternehmens charakterisieren, in der Technologieführerschaft, dem Wachstum und in permanenter Unternehmenswertsteigerung. Die Vervollständigung des Produktprogramms, der Ausbau der Kundenstruktur und die Stärkung der Marktpräsenz sind für die weiterhin erfolgreiche Entwicklung der XYZ Gruppe unabdingbar. Die Beherrschung der Prozesse ist die Voraussetzung für den Unternehmenserfolg. Geschäftsprozesse sind eine zeitlich logische Folge von Prozessen und Funktionen, mit Ausrichtung auf eine externe oder interne Zielgruppe zur Erbringung definierter Leistungen. ⁵ Sie stellen die Grundelemente der heutigen Unternehmenswirklichkeit dar. ⁶ Um die Schwerpunkte im Aufgabenbereich des Vertriebs wie z. B.

gewährleisten zu können, müssen die dafür nötigen Geschäftsprozesse stetig angepasst und optimiert werden. Die Optimierung von Geschäftsprozessen soll sicherstellen, dass die Unternehmen sich kontinuierlich weiterentwickeln und die Kosten für den Betrieb der Prozesse senken. Eine Optimierung der innen-und zwischenbetrieblichen Prozesse wird z. B. durch die Informationstechnik (IT) geboten. Dies ist die Basis für neue Produkte und Services, neue Formen der Kundenbeziehung und neue Führungsinstrumente. Die Strukturen der Wirtschaft und die Regeln des Wettbewerbs werden dadurch grundlegend verändert. Die heutigen Unternehmen verstehen diese Transformationen, d. h die Veränderungen durch zunehmende IT-Lösungen mehr und mehr als

⁵ Vgl. Teufel, T./Röhricht, J./ Willems, P. (2000a): SAP-Prozesse: Vertrieb und Costumer

Service, S. 62.

⁶ Vgl. Staud, J. (2001): Geschäftsprozessanalyse, Ereignisgesteuerte Prozessketten und

objektorientierte Geschäftsprozessmodelierung für Betriebswirtschaftliche Standartsoftware, S.

20.

6

Entwicklungsprozess. ⁷ organisatorischen Neue Computerunterstützte

Werkzeuge dienen als Hilfsmittel für die Abläufe und bereiten Aussagen über das Unternehmen graphisch, tabellarisch und textlich auf. Sie verbinden einzelne Elemente zu einem umfassenden Bild und verdichten die Darstellungen für den jeweiligen Verwendungszweck.

2.1 Ausgangslage bei XYZ AUTOMOTIVE GmbH

In Schöner Ort arbeiteten wir zum Zeitpunkt der Übernahme mit einem PC unterstütztem Betriebssystem Brain Release 1.6 der Firma Rembhold und Holzer. Mit diesem System war es möglich in den Bereichen Vertrieb, Materialwirtschaft, Produktion, Entwicklung, Qualitätswesen sowie in der Buchhaltung alle innerbetrieblichen Prozesse zu erfüllen und somit als zertifizierter Zulieferant der Automobilindustrie den hohen Anforderungen gerecht zu werden. Mit der Übernahme durch XYZ Gruppe und die vorgegebene Unternehmensstruktur zeigte sich schnell, das ein einheitliches EDV-System verwendet werden musste.

2.2 Gründe für die Entscheidung eines einheitlichen EDV-System

Sowohl große Konzerne als auch kleine Unternehmen haben heute immer stärker den Wunsch, ihre Wirtschaftsbeziehungen zu globalisieren. Die Unternehmen bewerten zunehmend Ihre Informationstechnologien im Hinblick auf Ihre Profitabilität. ⁸ Einheitliche EDV-Systeme konzentrieren sich deshalb darauf, Abläufe zu straffen, Kosten zu senken, Umsätze zu steigern sowie neue rentable Geschäftsfelder zu erschließen. ⁹ Zugleich sollten die Geschäftsprozesse dadurch optimiert und eine verbesserte Kostentransparenz im Unternehmen erreicht werden. Ein gravierender Fehler, der bei einer EDV Einführung auftreten kann, ist das Übertragen von bestehenden Prozessen und Abläufen aus dem alten System. Ein Erfolg bzw. eine Optimierung wird sich in diesem Fall nicht einstellen. Das Zugrundelegen von alten, unwirtschaftlichen

⁷ Vgl. Teufel, T./Röhricht, J./Willems, P. (2000b): SAP -Prozesse: Finanzwesen und

Controlling, S. 12.

⁸ Vgl. SAP AG & Co. KG (2002): Geschäftsbericht, S. 12.

⁹ Vgl. Becker, M./Haberfellner, R./Liebtrau, G. (1997): EDV-Wissen für Anwender, das

Informatikhandbuch für die Praxis, S. 40f.

7

Prozessen, die vielleicht über Jahre schon bestehen, sind in einem neuen System unbedingt zu vermeiden, da der Fortschritt des Unternehmens dadurch enorm gebremst würde. Wichtig ist es die Logik und die einzelnen Geschäftsabläufe zu erkennen, verstehen zu lernen und entsprechend zu nutzen. Die bisher im Unternehmen vorhandenen Geschäftsabläufe müssen genauestens untersucht und definiert werden, um diese dann mit der Logik und den Möglichkeiten des neuen Systems verbessert durchführen zu können. Die Gründe für ein einheitliches EDV-System sind die Erreichung einer homogenen Systemlandschaft, zeitnahe und aktuelle Informationen in sämtlichen Betriebsbereichen, Vermeidung von Fehlerquellen,

Kosteneinsparung und Rationalisierung sowie die Anpassung an aktuelle Betriebs- und Kundenbedürfnisse und ein gesteigertes Informationsbedürfnis. ¹⁰ Alle diese Anforderungen konnten mit dem alten Brain-System in Schöner Ort nicht mehr bewältigt oder nur unzureichend erfüllt werden. Daher sollte mit der Einführung eines einheitlichen EDV-Systems ein „Schnitt“ gemacht und die Weichen für die Zukunft gestellt werden. Für ein einheitliches System fallen meiner Meinung nach auch weniger Kosten für die Wartung Systembetreuung und Schulungen an. Ein Qualitätsvorteil im Bereich der Wartung könnte das Ausnutzen der größeren Erfahrung der Programmierer des Anbieters von Standardsoftware sein. Die Kosten für die EDV-Systeme und die damit verbundenen Folgekosten wie z. B. Systemsupport sind gerade in den letzten Jahren mit der fortschreitenden EDV Einführung in den Unternehmen enorm gestiegen. Hier liegt meiner Meinung nach ein nicht zu unterschätzendes Einsparpotential, was gerade in der momentanen Wirtschaftslage und der schlechten Ertragslage vieler Unternehmen wichtig ist. So kann man mit einheitlichen Lösungen deutliche Kostenvorteile erzielen, sofern man das Potential der neuen Systeme erkennt und nutzt. Das heißt die genannten Vorteile einer einheitlichen Standardsoftware stellen Potentiale dar, deren Verwirklichung, und somit der Nutzen wesentlich vom Einführungsprozess, bei dem das System auf branchen- und firmenspezifische Besonderheiten eingestellt wird, also den Anforderungen des Unternehmens angepasst wird. 11

¹⁰ Vgl.ebenda, S. 182f.

¹¹ Vgl Oberniedermeier, G. (2000): Vertriebslogistik mit SAP R/3, S. 30ff..

8

2.3 Gründe zur Entscheidung für SAP R/3

Das Unternehmen XYZ hat eine gute absolute Umsatzgröße und innerhalb der Gruppe könnten, mit der Entscheidung für die Standardsoftware SAP R/3, noch besser weltweite Projekte abgewickelt werden. Dies ist unabdingbar für erfolgreiche Geschäftspartnerschaften in unseren Branchen. Denn unsere Kunden sind überwiegend global tätig, und dasselbe erwarten sie von ihren Partnern und Zulieferern. Ca. 95 von 100 der größten Zulieferer arbeiten mit SAP Lösungen und beeinflussen die Weiterentwicklung. ¹² SAP R/3 ist ein in der Wirtschaft weit verbreitetes EDV-System zur Bearbeitung der betriebswirtschaftlichen Abläufe. Es ist durchaus bekannt, dass es über eine große Komplexität und Funktionalität verfügt und eine hohe wirtschaftliche Kompetenz mit großer Durchgängigkeit in der Geschäftsprozessabwicklung und einen äußerst hohen Datenintegrationscharakter aufweist. Die Standardsoftware R/3 trennt innerhalb der Softwarearchitektur zwischen Basis-und Anwendungssystemen. Diese Trennung wird durch die Umsetzung moderner Client/Server-Konzepte realisierbar und ermöglicht eine Entkopplung von Anwendungsfunktionen und systemnahen Funktionen. ¹³ Letztere gewährleisten im Wesentlichen die Verbindung zwischen Datenbank und den angeschlossenen Komponenten der Anwendungsebene, innerhalb der Anwendungsbereiche Logistik, Rechnungswesen und Personalwirtschaft. Diese untergliedern sich weiter in Module, welche wiederum aus Komponenten und Teilkomponenten bestehen. ¹⁴ Durch eine umfassende betriebswirtschaftliche Funktionalität mit modernster Technologie, zeichnen sich die Komponenten des R/3-Systems aus. Diese Komponenten sollen im Rahmen dieser Arbeit erst später beschrieben werden. Das R/3-System wurde als offene Software konzipiert. Dieser Charakter kommt durch die mittels Unterstützung internationaler Standards ermöglichte Anbindung bzw. Integration systemfremder Anwendungen zum Ausdruck. Weiterhin erlaubt die integrierte ABAP/4 Entwicklungsumgebung, Funktionen über das Costomizing

¹² Vgl. Fitznar, W. (1997): Einführung in SAP R/3, S. 16 ff..

¹³ Vgl. Stoi, R./von Wangenheim, S. (1995): Das System (SAP - R/3) in Controlling Heft 4, S.

208 ff., Vgl. Buck-Emden, R./Galimov, J (1996): Client / Server-Technologie, S. 124ff..

¹⁴ Vgl. Engels, A./Gresch, J./Nottenkämper, N. (1996): SAP R/3 - kompakt, S.30.