Thomas Gärtner 2/34 29.11.2003

I. Inhaltsverzeichnis:

I Inhalt Hausarbeit II Abbildungsverzeichnis III Abkürzungsverzeichnis

1 Einführung in das Thema 2 Das Projekt 2.1 Situationsanalyse 2.2 Projektziel 2.3 Einflüsse 2.4 Projektmanagement 3 Die Projektorganisation 4 Der Projektprozess 4.1 Projektstart 4.2 Projektvorbereitung 4.3 Projektdesign 4.4 Projektplanung 4.4.1 Aufgabenplanung 4.4.2 Projektkostenplanung 4.4.3 Terminplanung

4.4.4 Personalplanung

4.5 Projektdurchführung 4.5.1 Projektleitung 4.5.2 Projektcontrolling 4.5.3 Projektsteuerung 4.6 Projektabschluß 5 Systematisierung des Projektmanagement 5.1 DV-unterstütztes Projektmanagement 5.2 Praktische Umsetzung mit Projektmanagement-Software 6 Zusammenfassung und Auswertung

Literaturliste

Anlagen

Eidesstattliche Erklärung

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III. Abkürzungsverzeichnis:

CAD -

MSR -Mess-, Steuer- und Regelungstechnik DIN -Deutsches Institut für Normung PMS -Projektmanagement-System VKN -Vorgangs-Knoten-Netzplan PSP -Projektstrukturplan NPT -Netzplantechnik MPM -Metrapotentialmethode QS -Qualitätssicherung KM -Kostenmanagement CI -

Bsp- Beispiel

Thomas Gärtner 5/34 29.11.2003 1 Einführung in das Thema

Diese Arbeit setzt sich mit einem außerordentlich komplexen System auseinander, welches im wesentlichen darauf abzielt, ein geplantes Vorhaben sicher zu einem definierten Zielzustand zu führen: Das Projektmanagement.

Im Hinblick auf immer kürzere Innovations-, Entwicklungs- und Entstehungs- bzw. Produktionszyklen in nahezu allen Branchen wird das organisierte Projektmanagement zunehmend auch in kleineren bis mittelständischen Unternehmen an Bedeutung gewinnen. Diese Entwicklung begründet sich unter anderem auf eine verstärkte Einsatzmöglichkeit spezifischer, erschwinglicher DV-Werkzeuge und die damit verbesserte Verarbeitung und Bereitstellung von nutzenrelevanten Informationen im Rahmen eines Informations- bzw. Workflow-Management-Systems.

Dabei gilt es, unter Mitwirkung aller Projektbeteiligten, fachtechnisch unterschiedliche Disziplinen mit Hilfe strukturierter Instrumente wie Pflichtenhefte, Projektstrukturplan, Netzplan, CAD-Plänen, Kostenplan, etc. innerhalb der Projektplanungsphase zu koordinieren und zu integrieren. Ziel ist es dabei, für die Phase der Projektdurchführung messbare Größen vorzuhalten, die im Projektcontrolling einer periodischen Soll-/Ist-Analyse unterzogen werden. Damit kann auf etwaige unerwünschte Abweichungen innerhalb des Änderungsmanagements zeitnah (re)-agiert werden. Die Möglichkeit, z.B. projektbegleitende Entwicklungen neuer, umzusetzbarer Techniken oder wirtschaftlichere Varianten vergleichbarer Techniken in ein laufendes Projekt zu integrieren, wird durch eine größtmögliche Flexibilität im Sinne einer Integrationsfähigkeit des Gesamtsystems erreicht.

Der weitere Entwicklungsprozess von geeigneten Tools im Bereich Projektmanagement bezüglich anwendbarer Methoden und Techniken zeigt sich außerordentlich innovativ und dynamisch. Damit birgt er hohe Optimierungspotentiale in sich, die handwerklich und industriell geprägten Fertigungsbetrieben gleichermaßen auch in rezessiven Branchen durch rationale und effektive Projektabwicklungen eine Möglichkeit zum Wachstum bieten. 2 Das Projekt

Jedes Projekt verändert mehr oder weniger seine Umwelt. Ob es sich dabei um die Umsetzung einer neuen Strategie im Unternehmen, um die Einführung einer neuen Fertigungstechnologie oder um den Bau einer Produktionshalle handelt, ist sekundär. Es gilt immer, ein bestimmtes Ziel mit einer definierten Menge an einsetzbaren Mitteln in einem vorgegebenen Zeitrahmen wirtschaftlich angemessen zu realisieren.

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Die DIN 69 901 beschreibt ein Projekt als „ein Vorhaben, das im wesentlichen durch die Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z.B.:

- eine Zielvorgabe,

- zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen,

- Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben und

- eine projektspezifische Organisation.“ 2.1 Situationsanalyse

Unter einer Situationsanalyse versteht man die systematische Durchleuchtung einer als problematisch empfundenen Gegebenheit oder eines im Projektauftrag angegebenen Sachverhaltes zu Beginn der Planungstätigkeit (vgl. Litke 1995, S.30).

Der Zweck dieser Analyse ist es, einen bestimmten Sachverhalt mit dem für die Problemdefinition notwendigen Transparenz abbilden zu können und zuerst die Anwendbarkeit rationeller, standardisierter und erprobter Lösungsmöglichkeiten zu prüfen.

Von einer gewöhnlichen Ist-Aufnahme unterscheidet sich die Situationsanalyse durch eine weitestgehende Einbeziehung von relevanten Zukunfts- und Umweltaspekten. Durch eine zunehmende Fokussierung der Situationsanalyse im Laufe des Projektes auf sämtliche Teilbereiche wird deren Detaillierungsgrad stetig erhöht.

Sie läßt daher Aussagen über Auswirkungen möglicher Lösungsansätze bzw. -varianten zu und bildet somit die Grundlage für ein stetig fortzuschreibendes Änderungsmanagement, das im weiteren Verlauf des Projektes sämtliche Anpassungen an veränderte Projektbedingungen und deren Auswirkungen auf Termine, Budget, technische Ausführung u.s.w. dokumentiert (vgl. Anlage 4.5.3.1). 2.2 Projektziel

Ein Ziel entspricht allgemein einem gewünschten Soll-Zustand, der

- in der Zukunft liegt,

- realisierbar ist,

- dessen Erreichen erstrebenswert ist,

- der bewußt ausgewählt wird und

- der nur durch zielgerichtetes Handeln erreichbar ist (vgl. Litke 1995, S. 31).

Ob ein gewünschtes bzw. gefordertes Projektziel letztendlich erreicht wurde, läßt sich nur bestimmen, wenn zu Beginn des Projektes eindeutige (Teil-)Ziele formuliert wurden, die einen Projekterfolg skalierbar machen.

Eine Zielformulierung sollte idealerweise gemäß den nachfolgend genannten, sogenannten „SMART-Kriterien“ erfolgen (vgl. Hemmrich/Harrant 2002, S.13):

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- Spezifisch konkret

- Messbar

- Aktiv beeinflussbar

- Realistisch

- Terminiert

Oftmals ist jedoch die ausreichende Präzisierung eines Projektzieles in der Startphase z.B. aufgrund parallel verlaufender Forschungs- und Entwicklungsprozesse, deren Ergebnisse sich entscheidend auf Sachverhalte auswirken können, schwierig. Es ist daher notwendig, die Konkretisierung des Projektzieles kaskadisch, d.h. in Anlehnung an den wachsenden Informationsgrad, vorzunehmen.

Um eine höchstmögliche Kontrolle über den Projekterfolg zu erhalten, ist für alle Projektbeteiligten die individuelle Identifikation mit den Projektzielen eine wichtige Voraussetzung. Die Zielformulierung soll Zielvorstellungen bereinigen, systematisch strukturieren, auf Vollständigkeit prüfen, ergänzen und letztendlich in einer verbindlichen Form allgemeinverständlich dokumentieren. 2.3 Einflüsse

Auf jedes Projekt wirken interne und externe Einflüsse ein, die den Projekterfolg positiv oder negativ beeinflussen können. Dazu zählen im wesentlichen (vgl. Olfert/Steinbuch 2002, S.18):

- Projektumwelt (Bsp. Unterstützung im Top-Management, klar vereinbarte Projektziele, projektexterne Beziehungen, Marktentwicklung, technologischer Fortschritt, etc.)

- Projektmanagement-Funktionen (ausreichende Projektplanung, Projektleitung und -kontrolle, offene Kommunikation)

- Projektmittel-Einsatz (situations- und fachgerechter Einsatz von Methoden, Verfahren und Werkzeugen)

- Projektorganisation (zweckmäßige und unbürokratische Struktur, ausreichende Kompetenzen der Verantwortlichen)

- Projektmitarbeiter (Fähigkeiten und Erfahrung sowie situativer Führungsstil des PM, geeignete Zusammensetzung des Projektteams, motivierte Teammitglieder) Die auf der nächsten Seite folgende Skizze stellt einige der vielfältigen externen und internen Einflüsse auf das System Projektmanagement dar:

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Abb. 2.3.1: externe und interne Einflüsse auf das Projektmanagement (eigene Darstellung).

2.4 Projektmanagement

Management bedeutet im Allgemeinen die zielorientierte Gestaltung, Steuerung und Entwicklung des Unternehmens. Es umfaßt sämtliche sach- und personenbezogenen Maßnahmen zur Erreichung eines Zieles.

Das Projektmanagement wird gemäß DIN 69901 als „Gesamtheit von Führungsaufgaben, Führungsorganisation, Führungstechniken und Führungsmitteln“ definiert, „die zur zielgerichteten Abwicklung eines Projektes dienen.“

Der Schwerpunkt des Projektmanagements liegt bei der Projektdurchführung (vgl. Olfert/Steinbuch 2002, S. 17). Die Entwicklung des Projektmanagements als systematische Lehre in Bezug auf die Planung und Abwicklung von Vorhaben wird begünstigt durch drohende Kosten- und Terminüberschreitungen bei Projekten, die neben den wirtschaftlichen Chancen ohnehin ein hohes wirtschaftliches Risiko für die beteiligten Unternehmen bergen können. Ein effizientes, erfolgversprechendes Projektmanagement verlangt daher nach einer systematischen, durch formalisierte und verfügbare Hilfsmittel und Werkzeuge gestützten Vorgehensweise.

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^{Abb. 2.4.1: Definition Projektmanagement aus Hemmrich/Harrant2002, S. 9.} Bezüglich einer Gestaltung des Projektmanagements lassen sich zwei wesentliche Aufgabenkomplexe unterscheiden (vgl. Dubb/Stanek, S.6):

- die Erbringung der notwendigen fachlichen Planungs- und Ausführungsleistungen

- sowie die projektzielorientierte Koordination der diese fachtechnischen Leistungen erbringenden Funktionseinheiten durch eine entsprechende Aufgaben- und Ablaufgestaltung. Im Folgenden wird anhand zweier charakteristischer Graphen aufgezeigt, wie sich die Aufwendungen für Projektmanagement je nach Implementierungs- und Funktionszeitpunkt des Systemes entwickeln können:

Abb. 2.1: Aufwand für Projektmanagement aus Dörfel 2002, S.24.