Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Abbildungsverzeichnis.  V

Tabellenverzeichnis. VI   

1.  Einleitung  1

1.1.  Darstellung der Problemstellung.  2

1.2.  Ziel der Untersuchung  3

1.3.  Vorgehensweise  3

2.  Allgemeiner Teil.  3

2.1.  Allgemeine Erläuterungen zu Outsourcing  3

2.2.  Arten von Outsourcing  5

2.3.  Gründe für Outsourcing  8

2.3.1.  Kostenbasierte Überlegungen.  9

2.3.2.  Strategische Gründe  10

2.4.  Darstellung der rechtlichen Grundlagen  11

2.4.1.  Aufsichtsrechtliche Grundlagen, Anforderungen und Grenzen  11

2.4.2.  Arbeitsrecht  15

2.4.3.  Datenschutzrecht und Bankgeheimnis.  17

2.4.4.  Steuerrecht.  19

2.5.  Risiken im Rahmen von Outsourcing.  19

2.5.1.  Vorbemerkung und allgemeiner Überblick über Risiken  19

2.5.2.  Strategische Risiken.  22

2.5.2.1.  Verlust von Know-how / Kernkompetenzen.  22

2.5.2.2.  Negative Auswirkung auf das Image  24

2.5.2.3.  Abhängigkeit vom Insourcer / Irreversibilität.  24

2.5.3.  Operative Risiken.  26

2.5.3.1.  Datenschutzrechtliche Verstöße.  26

2.5.3.2.  Qualitätsrisiken  26

2.5.3.3.  Nichtrealisierung von Kosteneinsparungen  27

2.5.3.4.  Negativer Einfluss auf die Mitarbeitermotivation  29

3.  Empirische Untersuchung  31

3.1.  Ziel der empirischen Untersuchung  31

3.2.  Art und Durchführung  31

3.3.  Darstellung der Ergebnisse.  32

3.3.1.  Profil der befragten Personen  32

3.3.2.  Erfahrung mit Outsourcing-Projekten  32

I

3.3.3.  Informationspolitik des Managements  33

3.3.4.  Unmittelbare Auswirkungen des Outsourcing  34

3.3.5.  Bedeutung von Outsourcing für Interessengruppen.  35

3.3.6.  Reaktion der Kunden auf Outsourcing  36

3.3.7.  Einfluss des Outsourcing auf die Mitarbeitermotivation.  37

3.3.8.  Kriterien für die Auswahl eines Insourcers und den Erfolg eines Projektes  39

3.3.9.  Erfolg und Misserfolg einer Outsourcing-Maßnahme.  40

3.3.10.  Gründe für Outsourcing.  41

3.3.11.  Risiken und deren Minimierung im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten  42

3.3.12.  Empfehlung für künftige Projekte  44

3.4.  Diskussion der Ergebnisse  45

4.  Handlungsempfehlung  48

4.1.  Resümee  55

Anhang.   56

  Literaturverzeichnis  70

II

Abkürzungsverzeichnis

€ = Euro % = Prozent

§ = Paragraph Abb. = Abbildung /-en Abs. = Absatz ABWL = Allgemeine Betriebswirtschaftslehre AG = Aktiengesellschaft AGB = Allgemeine Geschäftsbedingungen Anm. = Anmerkung Arbeitg. = Arbeitgeber Ausg. = Ausgabe BAFin = Bundesanstalt für Finanzdienstleistungsaufsicht BAKred = Bundesaufsichtsamt für das Kreditwesen BAV = Bundesaufsichtsamt für das Versicherungswesen b.a.w. = bis auf Weiteres BAWe = Bundesaufsichtsamt für den Wertpapierhandel BDSG = Bundesdatenschutzgesetz BetrVG = Betriebsverfassungsgesetz BGB = Bürgerliches Gesetzbuch bspw. = beispielsweise bzw. = beziehungsweise d.h. = das heißt EDV = Elektronische Datenverarbeitung et al. = et altera etc. = et cetera EU = Europäische Union f. = folgende/-r ff. = fortfolgende/-r gem. = gemäß ggf. = gegebenenfalls HE = Handlungsempfehlung /-en hins. = hinsichtlich HR = Human Ressources

Hrsg.

i.d.R. = in der Regel i.S.d. = im Sinne der / des i.S.v. = im Sinne von inkl. = inklusive IT = Informationstechnologie Kap. = Kapitel KWG = Kreditwesengesetz MA = Mitarbeiter /-in Mio. = Million Mrd. = Milliarde Nr. = Nummer resp. = respektive s. = siehe S. = Seite/-n SLA = Service Level Agreement sog. = sogenannt Tab. = Tabelle/-n u.a. = unter anderem v. = vom Verf. = Verfasser vgl. = vergleiche WpHG = Wertpapierhandelsgesetz z.B. = zum Beispiel z.T. = zum Teil Ziff. = Ziffer

IV

  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Arten des Outsourcing  

  Abb. 2: Gründe für Outsourcing  

  Abb. 3: Dimensionen des Outsourcing-Risikos bei Banken  

  Abb. 4: Sichtweise des Outsourcing-Risikos bei Banken  

  Abb. 6: Welche Erfahrungen haben Sie mit dem Thema „Outsourcing“ gemacht?  

  Abb. 7: Wie war die Informationspolitik (Kommunikation) seitens des Managements  

  während der Outsourcing-Maßnahme?  

  Abb. 8: Welche Auswirkungen sind im Allgemeinen durch die Auslagerung kurzfristig  

  erkennbar gewesen?  

  Abb. 9: Welche Bedeutung hat Outsourcing aus Ihrer Sicht für die folgenden  

  Interessengruppen?  

  Abb. 10: Wie war die überwiegende Reaktion der Kunden auf die Outsourcing-  

  Maßnahme?  

  Abb. 11: Wie war der überwiegende Einfluss der Outsourcing-Maßnahme auf die  

  Mitarbeitermotivation?  

  Abb. 12: Sofern die Motivation abgenommen hat, was waren Ihrer Meinung nach die  

  vorrangigen Gründe?  

  Abb. 13: Beurteilen Sie bitte die folgenden Kriterien zur Auswahl des Insourcers  

  (Outsourcing-Partner)?  

  Abb. 14: War die überwiegende Anzahl der Outsourcing-Projekte in Ihrem Unternehmen  

  erfolgreich?  

  Abb. 15: Wie bewerten Sie die folgenden Gründe für das Outsourcing von  

  Bankdienstleistungen / -prozessen?  

  Abb. 16: Wie bewerten Sie die folgenden Risiken im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten?  

  Abb. 17: Was sollte aus Ihrer Sicht künftig besser gemacht werden?  

V

  Tabellenverzeichnis  

  Tab. 1: Aktuelle Outsourcing-Aktivitäten in deutschen Großbanken  1

  Tab. 2: Beispiele für ausgelagerte Bereiche aus der Bankpraxis  4

  Tab. 3: Historische Entwicklung Outsourcing-Gründe (branchenübergreifend)  9

  Tab. 3: Phasen / Zeitverlauf von Outsourcing-Maßnahmen.  21

  Tab. 4: Zusammenfassende Risiko-Matrix.  22

  Tab. 7: Anforderungen an die Inhalte eines Outsourcing-Vertrags  51

VI

1. Einleitung

Wenn man mit Blick auf die Wertschöpfungstiefe Banken mit der Automobilindustrie vergleicht, so züchten die Banken noch die Rinder aus denen sie Ledersitzbezüge für ihre Autos herstellen. 1

Auch wenn Outsourcing ² im Finanzdienstleistungs- und insbesondere im Bankenbereich kein neues Phänomen ist, werden die deutlich überwiegenden Teile der Wertschöpfungskette weiterhin von den Banken ³ selbst erstellt. ⁴ Zwar wurde alleine im laufenden Jahr 2003 viel über geplante Outsourcing-Maßnahmen mit teilweise erheblichem Umfang berichtet - diesbezüglich sei die geplante Transaktionsbank von Deutsche Bank, Dresdner Bank und HypoVereinsbank genannt. ⁵ Letztlich wurden aber viele Auslagerungen - wie auch diese - verworfen. 6

Es bleibt festzuhalten, dass die durchgeführten Auslagerungen - bislang überwiegend praktiziert in sog. Inhouse-Lösungen ⁷ - noch zu keiner deutlichen Verringerung der Wertschöpfungstiefe beigetragen haben. Gerade dieses ist jedoch das Postulat der Zukunft.

5 Jahre

10 Jahre

Wie aus der obigen Tabelle ersichtlich, sind die in der letzten Zeit in der Finanzpresse behandelten Outsourcing-Aktivitäten hauptsächlich von Großbanken ¹¹ initiiert worden. Deshalb gehen die Verfasser ¹² davon aus, dass vor allem in dieser Gruppe die größten Erfahrungswerte mit dem Thema Outsourcing und den damit verbundenen Risiken

¹ Vgl. Steffens, U. in Präsentation „Bankstrategie und Bankpolitik“ (2003)

² Der Begriff „Outsourcing“ wird im Folgenden auch synonym verwendet mit „Auslagerung“ und

„Ausgliederung“

³ Der Begriff „Bank“ oder „Banken“ wird im Folgenden auch gleichlautend verwendet mit „Kreditinstitut(en)“.

⁴ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I., Meyrahn, F. (2001), S.145

⁵ Vgl. Financial Times Deutschland vom 02.05.2003, S.20 „Transaktionsbank der großen drei gescheitert“

⁶ Vgl. Kapitel 3.3.11. „Risiken und Risikominimierung im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten“

⁷ Dieser Begriff wird im Teil 2.2. ausführlich erläutert.

⁸ Vgl. Financial Times Deutschland: IT-Tochter der WestLB steht vor dem Aus, Ausg. v. 09.09.2003, S.18

⁹ Vgl. golem.de, 19.12.2002

¹⁰ Vgl. Financial Times Deutschland: Commerzbank treibt IT-Auslagerung voran, Ausg. v. 16.06.2003, S.21

¹¹ Unter diesem Begriff verstehen die Verfasser Banken mit einer Bilanzsumme von über €40 Mrd.

¹² Der Begriff „Verfasser“ wird im Folgenden synonym verwendet mit „Autor“.

1

bestehen. Aus diesem Grund konzentriert sich diese Untersuchung ausschließlich auf diese Bankengruppe.

Angesichts von Cost-Income-Ratios von meist über 70% innerhalb des deutschen Bankenmarktes bietet Outsourcing die Möglichkeit, die grundlegenden Kostenstrukturen zu verbessern, insbesondere im Gegensatz zu einer Strategie der Kostenvermeidung durch das Einfrieren von Budgets. ¹³ Zudem kann Outsourcing ein brauchbares Werkzeug zur erfolgreichen Bewältigung der strukturellen Ertrags- und Kostenkrise des deutschen Bankenmarktes sein. Diese Krise hat vielerlei Gründe: niedrige Marktanteile, hoher Wettbewerbsdruck durch das Drei-Säulen-Modell aus Privatbanken, Sparkassen und Genossenschaftsbanken sowie schmerzhafte Forderungsverluste aufgrund der lahmenden Konjunktur seien hier beispielhaft erwähnt. 14

Es ist zu erwarten, dass das Management der Wertschöpfungsketten im deutschen Bankenbereich noch mehr in Bewegung kommen wird. Die erwarteten Auswirkungen sind eine weitere Dekonstruktion der Wertkette und eine verschlankte Produktion der Bankdienstleistungen. ¹⁵ Daher geht beispielsweise die Unternehmensberatung Roland Berger von einer Verringerung der Wertschöpfungstiefe bei Banken von heute 80% auf zukünftig 30% bis 2010 aus. 16

1.1. Darstellung der Problemstellung

Wie jede komplexe betriebliche Entscheidung ist Outsourcing aufgrund der Vielzahl nicht planbarer Variablen mit Chancen und Risiken verbunden.

Die jeweiligen Risiken einer Outsourcing-Aktivität sind letztendlich davon abhängig, welcher Prozess ausgelagert wird und wie die jeweilige Outsourcing-Partnerschaft ausgestaltet ist. So beinhaltet eine IT-Auslagerung an einen externen Dritten, z.B. Deutsche Bank AG - IBM Business Services GmbH, andere Risiken als die Auslagerung des Zahlungsverkehrs in eine Konzerngesellschaft, z.B. Deutsche Bank - etb AG. Bei der Formulierung der Problemstellung gehen die Verfasser nicht von einer bestimmten Auslagerung oder einem konkreten Projekt aus. Vielmehr werden in dieser Ausarbeitung ¹⁷ als Problemstellung alle potenziellen Risiken im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten bei

¹³ Vgl. Wiertulla, F. (2003), S.50

¹⁴ Über die Strukturkrise wird in der Finanz- und Wirtschaftspresse umfangreich und häufig berichtet.

Beispielhaft sei hingewiesen auf den Artikel „DEUTSCHLAND: Es brennt.“ der Süddeutschen Zeitung vom

04.10.2002, S.13

¹⁵ Primärquelle unbekannt. Vgl. Steffens, U. in Präsentation „Bankstrategie und Bankpolitik“ (2003)

¹⁶ Roland Berger, Strategy Consultants (2003), zitiert in: Steffens, U. in Präsentation „Bankstrategie und

Bankpolitik“ (2003). Diesbezüglich sei angemerkt, dass die Banken hiermit auf das Niveau des

produzierenden Gewerbes vorstoßen würden, wo heute Wertschöpfungstiefen von 20-50% vorherrschen.

¹⁷ Der Begriff „Ausarbeitung“ wird im Folgenden synonym verwendet mit „Untersuchung“

2

Großbanken gesehen. Somit lässt sich diese Untersuchung in das Themengebiet „Risikomanagement“ einordnen.

1.2. Ziel der Untersuchung

Ziel dieser Untersuchung ist es, Handlungsempfehlungen zur Minimierung von Risiken im Rahmen von Outsourcing-Aktivitäten auszusprechen. Diese werden abgeleitet aus der Verknüpfung von Theorie und Praxis. Es wird dabei nicht das Ziel verfolgt, nur ein bestimmtes Projekt unter Risikogesichtspunkten zu betrachten. Darüber hinaus haben die Verfasser hinsichtlich der Handlungsempfehlung nicht den Anspruch, auf jedes Einzelrisiko einzugehen, da dies den Umfang der Untersuchung sprengen würde. Es werden daher Handlungsempfehlungen unter besonderer Berücksichtigung der wesentlichen Risiken abgegeben. Diese richten sich an das Top-Management der auslagernden Bank.

1.3. Vorgehensweise

In den Teilen 2.1. - 2.3. erfolgt die Einführung in das Thema Outsourcing durch Erläuterung von Begrifflichkeiten, Darstellung der Arten von Outsourcing und Gründe für diesbezügliche Aktivitäten. Im Teil 2.4. werden die rechtlichen Grundlagen dargestellt. Hier werden potenzielle Risiken genannt, die durch die gesetzliche Regelung bereits minimiert sind. Die wesentlichen Risiken im Rahmen von Outsourcing, deren Minimierung Zielsetzung dieser Untersuchung ist, werden anschließend im Teil 2.5. strukturiert und systematisch betrachtet. Diese sind in Abgrenzung zum Teil 2.4. gesetzlich überwiegend nicht geregelt.

Nach der Theorie folgt im Teil 3. die Darstellung der Ergebnisse der durchgeführten empirischen Untersuchung. Aus der Verknüpfung von Theorie und Praxis erfolgt im letzten Teil 4. die Ableitung von Handlungsempfehlungen sowie ein abschließendes Resümee.

2. Allgemeiner Teil

2.1. Allgemeine Erläuterungen zu Outsourcing

Im Allgemeinen wird unter Outsourcing die auf Dauer ausgerichtete Ausgliederung einzelner Aufgaben oder ganzer Funktionsbereiche, die nicht zum eigentlichen Kernbereich des Unternehmens gehören, verstanden. Es wird aus dem amerikanischen „Outside Ressource Using“ abgeleitet und beschreibt Möglichkeiten zur Optimierung von

3

Arbeitsabläufen durch die Einbindung externer Anbieter, welche die vormals unternehmensinterne Aufgabe übernehmen. 18

Quelle: Eigene Darstellung, in Anlehnung an Moormann, J., Frank, A. (2000) sowie dem Kompendium

Bankakademie (S.338)

Am häufigsten werden Infrastruktur- und Serviceleistungen, sowie auch vollständige Unternehmensfunktions- und Prozessleistungen ausgegliedert. Dabei ist eine räumliche Trennung der auszulagernden Funktionen vom bisherigen Unternehmen nicht notwendig, um als Auslagerung bezeichnet zu werden. Ferner ist es unwichtig, ob die Bank die Leistung bisher selbst erbracht hat oder ob es zu einem Bezug einer neuen Leistung kommen wird. 19

Oftmals ist eine Unternehmensumstrukturierung der Auslöser der Ausgliederung. Wenn die Umstrukturierung oder Neuausrichtung der Bank nicht schon von vornherein geplant ist, wird sie mit Durchführung des Outsourcing erforderlich. Es findet ein Wechsel von materieller und immaterieller Infrastruktur sowie oftmals für die Beschäftigten auch ein Austausch des Arbeitgebers statt. Die Leistung wird anschließend von einem externen Dienstleister im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses unter Einhaltung eines detaillierten Dienstleistungsvertrages erbracht. Dieser externe Dritte kann nach Maßgabe des Vertrages unabhängig vom nachfragenden Unternehmen agieren und übernimmt für

¹⁸ Vgl. Moormann, J., Frank, A. (2000), S.5

4

die Abwicklung auch die unternehmerische Verantwortung. Seine Leistung kann der Insourcer auch anderen Banken anbieten und so Kostensenkungseffekte durch „economies of scale“ ²⁰ erzielen. Der Outsourcer kann dann ebenfalls davon profitieren, wenn der Insourcer diese Kostenvorteile an seine Kunden weitergibt. Der Abschluss langfristiger ²¹ Verträge soll die Risiken eines kurzfristig orientierten, opportunistischen Verhaltens der Outsourcing-Partner einschränken. Es dient somit beiden Vertragsparteien zur Sicherung Ihrer langfristigen Planungen. Es wird dabei eine beziehungsorientierte Zusammenarbeit zur Sicherstellung einer dauerhaften Leistung mit diesen sogenannten „preferred contractors“ angestrebt. ²² Der Outsourcer kann durch den Umfang der Leistung die Höhe des Entgelts beeinflussen.

Mit Outsourcing wird eine Entwicklung beschrieben, die sich seit Jahren abzeichnet und eine immer größere betriebswirtschaftliche Gestaltungsposition für das Management einnimmt. In der Vergangenheit wurde Outsourcing hauptsächlich als reines Kostensenkungsinstrument verstanden. Heutzutage fungiert es „in zunehmendem Maße als ein Hebel zur Restrukturierung von Geschäftsaktivitäten und zur Neupositionierung von Unternehmen am Markt. Es ist inzwischen zu einem wichtigen Bestandteil von Programmen zur Verbesserung der Fitness und Flexibilität von Unternehmen geworden“. ²³ Durch Auslagerung von Leistungen und auch Überwälzung von Risiken auf externe Dienstleistungsunternehmen entstehen Chancen als auch neue Risiken für den Outsourcer. Von dem Management hängt es entscheidend ab, diese zu erkennen und zu minimieren, um das Outsourcing-Projekt zu einem dauerhaften Erfolg zu führen.

2.2. Arten von Outsourcing

Da Outsourcing kein einheitlich feststehender Rechtsbegriff ist, sind in der Praxis unterschiedliche Begriffsvarianten geläufig. Als grundsätzliche Gemeinsamkeit aller Outsourcing-Formen kann man ständiges Austauschen von Informationen und das Finden gemeinsamer Lösungen von Problemen festhalten. In regelmäßigen Qualitätszirkeln wird

¹⁹ BAKred, Rundschreiben 11/2001, Ziff.8

²⁰ Massenproduktionsvorteile, die in Form von Kostenersparnissen bei wachsender Ausbringungsmenge

auftreten. Begründet sind diese Vorteile durch produktivitätssteigernde Spezialisierung, durch Lernprozesse

(zunehmende Erfahrung) oder durch Kapazitätsgrößenvorteile. Unteilbare Anlagen werden besser genutzt,

oder Produktionsfaktoren können billiger beschafft werden. Skaleneffekte treten auf, wenn die langfristigen

Durchschnittskosten sinken, d.h. die Gesamtkosten nehmen langsamer zu als die ausgebrachte Menge.

Definition gemäß Universität Erlangen, Lehrstuhl für allgemeine Betriebswirtschaftslehre

²¹ In der Literatur wird nach vorherrschenden Meinung ab einer Zeitdauer von 10 Jahren von einem

langfristigen Vertrag gesprochen.

²² Zahn, E. (1996), (Seite unbekannt)

²³ Vgl. Marighetti, L.P. et al. (2001), S.146 ff.

5

der Leistungsumfang und dessen Vergütung kontrolliert und im Fall von signifikanten Abweichungen, die vertraglich geregelt sind, neu verhandelt. ²⁴ In Bezug auf die Übertragung von Verantwortung für die zu erstellende Leistung kann man grundsätzlich folgende Arten des Outsourcing unterscheiden.

„Das interne Outsourcing wird häufig auch als Schein-Outsourcing bezeichnet.“ ²⁵ Damit vergleichbar ist die Bildung eines Profit-Centers, in dem die internen Abläufe neu organisiert werden. Die Funktionsbereiche werden wirtschaftlich selbstständig und übernehmen alle Funktionen, um die Produktion der Dienstleistung fortzuführen. Ein direkter Vergleich zu externen Dienstleistungsanbietern ist damit möglich. Dennoch gehört dieses Profit-Center rechtlich weiterhin zum Unternehmen und unterliegt dessen Weisungen ²⁶ . Es erfolgt keine externe Auslagerung von Technik oder Mitarbeitern ²⁷ .

„Die Inhouse-Partnerschaft stellt meist eine Ausgliederung in Form einer Betriebsaufspaltung dar. Sie wird bei Konzernen auch Inhouse-Outsourcing oder Konzern-Outsourcing genannt.“ ²⁸ Durch Verselbstständigung eines Funktionsbereiches wird versucht, die Leistungsfähigkeit dieses Bereiches zu steigern und

Kostensenkungspotenziale sowie haftungs- und steuerrechtliche Vorteile auszunutzen. Es entsteht ein neues, rechtlich eigenständiges Dienstleistungsunternehmen mit eigener Ergebnisverantwortung gegenüber dem Mutterkonzern. Zur Bereitstellung und Lieferung der Dienstleistung wird ein detaillierter Vertrag im Rahmen eines Dauerschuldverhältnisses abgeschlossen. Das Know-how und die Verarbeitungskapazitäten werden darüber hinaus auch oftmals externen Unternehmen angeboten. So wird das

²⁴ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I. (1999), S.1.255

²⁵ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I. (1999), S.1.255 ff.

²⁶ Vgl. Horchler, H. (1996), S.18

²⁷ In der vorliegenden Arbeit wurde auf geschlechtsspezifische Formulierungen verzichtet. Wenn die

Verfasser von Mitarbeitern sprechen, sind hiermit auch Mitarbeiterinnen gemeint.

²⁸ Vgl. Herrmann, A., Vollmer, I. (1999), S.1.255

6

Tochterunternehmen auch zum Outsourcing-Anbieter und erschließt sich zusätzliche Einnahmequellen. Durch günstigere Dienstleistungspreise kann davon auch der Mutterkonzern profitieren.

Unter Kooperationspartnerschaften werden die strategische Allianz und das Joint Venture verstanden. Der Unterschied zur Dienstleistungspartnerschaft liegt nicht in der Beschaffung möglichst günstiger Dienstleistungen, sondern in der Realisierung von gemeinsamen Zielen, wie z.B. ständige Weiterentwicklung von Spezialsoftware. ²⁹ Die Strategische Allianz ist eine Zusammenarbeit von Unternehmen zur Behebung von Schwachstellen. Der Outsourcer profitiert von dem großen Know-how des Dienstleisters. Inwiefern ein Outsourcing von technischer Infrastruktur und Mitarbeitern notwendig ist, wird anfangs durch kooperative Aktivitäten erarbeitet und im weiteren Verlauf kontinuierlich den Erfordernissen angepasst. Hier ist ein umfassender

Informationsaustausch und eine Mitwirkungspflicht, sowie eine Hinweis- und Warnfunktion von existenzieller Bedeutung für die Partnerschaft. Der entscheidende Unterschied zur Dienstleistungspartnerschaft liegt in der Definition als kooperative Bindung im Outsourcing-Vertrag. Beide Vertragspartner bleiben rechtlich und wirtschaftlich selbstständig. 30

Ein Joint Venture besteht aus mindestens zwei Partnern, die jeweils den Teil mit in die Partnerschaft einbringen, den der andere nicht hat. Durch dieses Outsourcing von Unternehmensteilen, wie z.B. Infrastruktur oder Technik, wird ein neues Unternehmen geschaffen, an dem die Partner gemäß ihren Einlagen beteiligt sind. Der Outsourcer genießt die Vorteile der Auslagerung ³¹ und kann seine Umstrukturierungen durchführen und gleichzeitig mit dem Partner gemeinsame operative oder strategische Ziele erreichen. Aus dem Joint Venture erhält der Outsourcer die vereinbarte Leistung ebenso wie auch in der Dienstleistungspartnerschaft. Durch das Anbieten des Experten-Know-hows an externe Dritte kann sich das Joint Venture zusätzliche Ertragsquellen erschließen, von denen jeder Teilhaber profitiert. 32

Unter der Dienstleistungspartnerschaft wird das Outsourcing von Leistungen an einen externen, rechtlich selbstständigen Dienstleister verstanden. In Industrieunternehmen ist diese Art die am meisten angewandte Form, während Großbanken derzeit eher die Inhouse-Lösung bevorzugen. Die Bindung ist grundsätzlich langfristig angelegt, da die

²⁹ Vgl. Horchler, H. (1996), S.19

³⁰ Vgl. Horchler, H. (1996), S.20

³¹ Vgl. Kapitel 2.3 „Gründe für Outsourcing“

³² Vgl. Horchler, H. (1996), S.20 ff.

7

technische Infrastruktur und sehr oft auch die Mitarbeiter vom Insourcer übernommen werden. 33

Die Grundvoraussetzungen für eine Partnerschaft, wie z.B. regelmäßiger Informationsaustausch, sind mit denen des internen Outsourcing identisch.

Im weiteren Verlauf der Studienarbeit gehen die Verfasser ausschließlich auf die Dienstleistungspartnerschaft ein, da es sich um das einzige externe Outsourcing handelt. Darüber hinaus beinhaltet diese Art der Auslagerung nach Auffassung der Autoren die größten Risiken, weil sich hier die stärksten Abhängigkeiten zwischen den Beteiligten ergeben und ausschließlich marktbezogene vertragliche Beziehungen bestehen. 34

2.3. Gründe für Outsourcing

Die Literatur unterscheidet generell zwischen kostenbasierten Überlegungen auf der einen Seite und strategischen auf der anderen.

In der Vergangenheit war kurzfristige Kosteneinsparung fast ausschließlich der Grund für Outsourcing-Aktivitäten eines Unternehmens. Aktuell wird nach und nach allerdings der Trend erkennbar, Outsourcing strategisch und damit eher mittel- bis langfristig einzusetzen.

³³ Vgl. Horchler, H. (1996), S.19

8

2.3.1. Kostenbasierte Überlegungen

In der Literatur dominierend ist unverändert der im Wettbewerbsumfeld herrschende Kostendruck als Grund für Outsourcing-Entscheidungen. Dies wird durch die Ergebnisse der empirischen Untersuchung bestätigt. ³⁵ Hier geht es im Kern darum, eine Entscheidung darüber herbeizuführen, ob die intern erbrachten Leistungen (= Eigenerstellung) aus Kostenüberlegungen auch weiterhin zu erbringen sind, oder ob es wirtschaftlicher ist, gewisse Leistungen einzukaufen (sogenannte Make-or-Buy Entscheidung). ³⁶ Sowohl die auslagernden Unternehmen als auch die Insourcer teilen bereits heute die Einschätzung, dass reines Kostenmanagement in Zukunft eher eine untergeordnete Rolle beim Zustandekommen eines Outsourcing-Vertrages spielt. 37

Zusätzlich zu dieser absoluten Kostenbetrachtung ist die Substitution von Fixkosten durch variable Kosten ein wesentlicher Vorteil des Outsourcing: Die Gliederung nach Art ihrer Beschäftigungsabhängigkeit führt zur klassischen Unterteilung in fixe und variable Kosten. Verändern sich die Kosten in Abhängigkeit von einer betrachteten und innerhalb eines Intervalls variierenden Einflussgröße (meistens die Beschäftigung oder Ausbringungsmenge), so spricht man von variablen Kosten, anderenfalls von fixen Kosten. Fixkosten fallen permanent an und im Gegensatz zu variablen Kosten unabhängig von Produktion oder Leistungserstellung. Durch die Übertragung von Aufgaben an (externe) Dritte wird die eigene Leistungserstellung durch

³⁴ Vgl. Wild, C. (2003), S.28

³⁵ Vgl. Kapitel 3.3.10. „Gründe für Outsourcing“

³⁶ Vgl. Hodel, M. (1999), S.25

9

Fremdbezug ersetzt. Die Bank muss deshalb die Wertschöpfungskette dahingehend untersuchen, welche Leistungen potenziell auslagerbar sind, um anschließend die Make -or-Buy Entscheidung zu treffen. Bei der Make-Entscheidung fällt ein Fixkostenblock an und ggf. niedrigere variable Kosten; bei der Buy-Entscheidung fällt kein Fixkostenblock an und ggf. höhere variable Kosten. In Folge der Buy-Entscheidung führt die Auslagerung zu einer Variabilisierung der Kosten, d.h. der Outsourcer tauscht fixe in variable Kosten.

2.3.2. Strategische Gründe

Outsourcing ist in den meisten Fällen kein Entsorgungsmodell mehr, um ausufernden Kosten für bestimmte Leistungen zu entgehen oder Personalabbau zu betreiben. Vielmehr versprechen sich die Unternehmen von einer Outsourcing-Partnerschaft einen umfassenden Know-how-Austausch ³⁸ . Vom externen Know-how des Insourcers zu profitieren oder zumindest zu partizipieren ist daher ein weiterer möglicher Grund für eine Outsourcing-Entscheidung. Entscheidend ist hier vor allem, dass der Insourcer in einem bestimmten Gebiet in der Regel über wesentlich mehr technologische Kompetenz und effizientere Strukturen verfügt, die er aufgrund seiner Spezialisierung über Jahre hinweg aufgebaut hat. Spezialwissen aufzubauen kann außerordentlich zeit-, ausbildungsintensiv und damit teuer sein, notwendige Spezialisten in diesen Arbeitsgebieten sind zum Teil nur schwer am Arbeitsmarkt extern zu beschaffen. ³⁹ Darüber hinaus ist dem Outsourcer ein schneller Zugang zu innovativen Technologien möglich. Die Bedeutung dieses Punktes ist vor allem im Zuge der zunehmenden Globalisierung der Weltwirtschaft wichtig geworden, da ein Zugriff auf Kapazitäten und Fähigkeiten eines Dienstleisters nunmehr ohne Einschränkung weltweit erfolgen kann. 40

Ein weiterer Grund für das Schließen von Outsourcing-Vereinbarungen ist die Möglichkeit steigender Flexibilität. Dies bedeutet, schnell produktive Ressourcen (z.B. Personal, Kapital) dort zu etablieren, wo der Wertschöpfungsbeitrag gefordert ist. ⁴¹ Die Möglichkeit für eine Bank schnell und qualitativ hochwertig Ressourcen zu verschieben und auf- oder abzubauen, ist sicherlich ein wichtiger Faktor im nationalen und internationalen Wettbewerb. Die Nutzung interner Ressourcen kann - wie bereits erwähnt - sehr aufwändig sein, vor allem in kleinen und mittelgroßen Banken sind oft nicht ausreichende interne Ressourcen verfügbar, so dass sich ein Outsourcing sehr oft nicht umgehen lässt.

³⁷ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.58

³⁸ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.59

³⁹ Vgl. Hodel, M. (1999), S.37

⁴⁰ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.103

⁴¹ Vgl. Köhler-Frost, W. (2000), S.80

10