Dirk  Wollny Seite 1 von  18

1  Einleitung.  2

2  Einführung in die Organisationsstrukturen und -kulturen.  2

2.1  Dimensionen der Organisationsstrukturen  3

2.1.1  Spezialisierung.  3

2.1.2  Formalisierung.  4

2.2  Zwei verbreitete Organisationsmuster  5

2.3  Eine alternative Gestaltungsmöglichkeit: Die virtuelle  

Organisation.   6

2.4  Die Organisationskultur.  7

3  Organisationskulturen verbreiteter Organisationsmuster  

und  der virtuellen Organisation als Alternative  9

4  Schlussbemerkung  14

5  Anhang.  16

6  Literaturverzeichnis  17

1 Einleitung

In der vorliegenden Hausarbeit beschäftige ich mich mit der Frage nach der Entstehung, Begründung und dem Erleben von Organisationsstrukturen und -kulturen verschiedener Organisationsformen.

Im ersten Teil widme ich mich bewusst erst dem Stand der Wissenschaft, zeige Definitionen von Organisationsstrukturen und -kulturen auf und benenne deren wesentlichen Merkmale. Da insbesondere im Feld der Organisationsstrukturen die Autoren teilweise sehr unterschiedlicher Auffassung sind, welche Merkmale (Dimensionen) eine Organisationsstruktur kennzeichnen, beschränke ich mich im Rahmen dieser Hausarbeit mit näheren Ausführungen auf die sich herausgebildeten Kernbereiche der Spezialisierung und Formalisierung. Am Beispiel zweier verbreiteter Organisationsmuster werde ich auf diese Kernelemente weiter eingehen. Als Alternative zu diesen Organisationsmustern erläutere ich die Organisationsstrukturen und Merkmale einer virtuellen Organisation. Im Teil der Organisationskulturen schließt sich an die Definition die Entstehungsgeschichte an. Ferner behandle ich die Auswirkungen und das Erleben einer Kultur anhand der im vorangegangenen Abschnitt beschriebenen Organisationsformen. Die somit gewonnenen Erkenntnisse stelle ich anschließend den eigenen beruflichen Erfahrungen in der wirtschaftlichen Praxis gegenüber. Abschließend werde ich in meiner Schlussbemerkung anhand der erarbeiteten Darstellungen dieser Arbeit darlegen, warum die Organisationskulturen in der heutigen Zeit mit der sich immer weiter entwickelnden Globalisierung der Wirtschaft mit Vorsicht zu handhaben sind.

2 Einführung in die Organisationsstrukturen und -kulturen

Bevor ich mit meinen Ausführungen über die Organisationsstrukturen und -kulturen beginne, möchte ich kurz den Begriff Organisation näher eingrenzen. Die Charakterisierung des Organisationsbegriffes kann aus instrumentaler, institutionaler oder funktionaler Sicht erfolgen. Letztere sieht die Tätigkeit der Strukturge- staltung als Organisation und soll als Grundlage dieser Hausarbeit dienen.

2.1 Dimensionen der Organisationsstrukturen

Eine Organisationsstruktur bildet den Handlungsrahmen für Organisationsmitglieder und hat eine stabilisierende Wirkung auf die Organisation. „Sie beinhaltet eine Zuweisung von Rechten und Pflichten, die Verhaltenserwartungen begründen und die Zielorientierung des Handelns der Organisationsmitglieder sicherstellen sollen.“ (Kieser/Kubicek, zit. nach Gussmann 1988, S. 161). Weiterhin kennzeichnen die Strukturen die Grenzen der Organisation zu ihrer Umwelt. Die einschlägige Literatur differenziert die Organisationsstrukturen in verschiedene Dimensionen. Allerdings konvergieren die Meinungen in den Kernbereichen Spezialisierung und Formalisierung, welche ich im Folgenden näher erläutern werde.

2.1.1 Spezialisierung

Unter Spezialisierung versteht man den Umfang der einer Stelle übertragenen Aufgaben. Es kann bei dieser Arbeitsteilung in Aufgabendifferenzierung, Funktionsdifferenzierung und Positionsdifferenzierung unterschieden werden (vgl. Neuberger 1977, S. 16). Meinen Ausführungen liegt die Aufgabendifferenzierung zugrunde. Hierbei wird jede Arbeitsaufgabe in mehrere Teilaufgaben zerlegt. Jedes Organisationsmitglied bekommt eine Teilaufgabe zugewiesen und wird somit darauf spezialisiert. Je öfter die Aufgabe vom Individuum ausgeführt wird, umso größer wird die Spezialisierung. Durch diesen Effekt wird das von Taylor definierte Ziel der Steigerung der Effizienz des Produktionsprozesses erreicht. Auf-grund des möglichen hohen Produktivitätsfortschritts durch Massenfertigung erschien Taylor die handwerkliche Arbeit ohne Spezialisierung nicht ausreichend effizient (vgl. Beckenrath u. a. 1981, S. 294). Die Spezialisierung bewirkt somit neben hoher Produktivität einen Trainingseffekt, der durch die sich ständig wiederholende Tätigkeit erzielt wird. Als weitere positive Wirkungen der Spezialisierung zählt Neuberger unter anderem die kurze Anlernzeit der Stelleninhaber durch den geringen Anlernaufwand, die vergleichsweise billige Arbeitskraft aufgrund der wenigen geforderten Fähigkeiten, die erleichterte Kontrolle der Arbeitsleistung und die Verringerung der Stückkosten auf (vgl. Neuberger 1977, S. 16). Jedoch sollten die negativen Wirkungen nicht unberücksichtigt bleiben. Bei den Arbeitskräften stellt sich schnell Langeweile und Müdigkeit durch die

Wiederholung einzelner Arbeitschritte ein. Die Arbeitszufriedenheit geht oft aufgrund der mangelnden Möglichkeiten zur Selbstentfaltung bei den Individuen verloren. Nach Neuberger führt die immer gleiche Wiederholung kleinster Arbeitsschritte zu partieller Muskelermüdung, Monotonieerlebnis und psychischer Sättigung (vgl. Neuberger 1977, S. 17).

Diesen negativen Begleiterscheinungen kann durch gezielten Einsatz von beispielsweise Job Enlargement (Arbeitsfeldvergrößerung) oder Job Rotation (Arbeitsplatzwechsel) entgegengewirkt werden. Dennoch ist zu beachten, dass es Individuen gibt, welche die einfältige Arbeit schätzen und auf derartige Veränderungen ängstlich reagieren. Nach Neuberger ist dies unter anderem zurückzuführen auf die mangelnde Kenntnis und Erfahrung alternativer Arbeitsformen (vgl. Neuberger 1977, S. 19).

2.1.2 Formalisierung

„Formalisierung wird oft als das zentrale Merkmal von Organisiertheit gesehen.“ (Neuberger 1977, S. 19). Sie beschreibt somit den Grad der Standardisierung einer Organisation. Dies wird beispielsweise durch genaue Stellenbeschreibungen und exakt definierte Handlungsanweisungen für die Organisationsmitglieder erreicht. Die schriftliche Fixierung dieser Organisationsregelungen erfolgt meist in Organi-sationshandbüchern, in Betriebsvereinbarungen oder auch in Arbeitsverträgen. Je stärker die Formalisierung einer Organisation ist, umso geringer ist der Entscheidungsspielraum der Mitarbeiter bezüglich der zu verrichtenden Tätigkeiten. Durch Formalisierung sollen die innerorganisatorischen Abläufe vorhersagbar und damit plan- und koordinierbar gemacht werden (vgl. Neuberger 1977, S. 19). Die formale Struktur ist normativ, explizit und vor allem personenunabhängig. Die sich daraus ergebenden Vorteile einer starken Formalisierung liegen in der vereinfachten Kommunikation innerhalb der Organisation und Sicherstellung von einheitlichen Arbeitsergebnissen. Als weitere Wirkungen der Formalisierung nennt Neuberger die bessere Planbarkeit innerorganisatorischer Abläufe, eine Stabilisierung durch Allgemeinverbindlichkeit und die Entlastung des Einzelnen von Risiko und Unsicherheit bei der Entscheidungsfindung (Neuberger 1977, S. 21).