Inhaltsverzeichnis

   II

Inhalts  übersicht  

Darstellungsverzeichnis.   VI

Abk  ürzungsverzeichnis.  VII

A.  Einleitung  1

B.  Der Integrationsprozess als Bestandteil des Einstellungs-  

prozesses.   8

C.  Zwischenbetrachtung  30

D.  Der Prozess der Mitarbeiterintegration  32

E.  Kritische Betrachtung.  75

F.  Fazit.  78

Anhangverzeichnis 79   

Anhang.   80

Literaturverzeichnis   88

Inhaltsverzeichnis

   III

Inhaltsverzeichnis   

Darstellungsverzeichnis.   VI

Abk  ürzungsverzeichnis.  VII

A.  Einleitung  1

A.I  Problemstellung und Gang der Untersuchung.  1

A.II  Definitorische Grundlegung - Was bedeutet Integration  6

B.  Der Integrationsprozess als Bestandteil des Einstellungs-  

prozesses.   8

B.I  Personalbedarfsplanung.  8

B.I.1  Quantitative Personalbedarfsermittlung  9

B.I.2  Qualitative Personalbedarfsermittlung.  10

B.I.3  Zeitliche Personalbedarfsermittlung.  11

B.II  Personalbeschaffung.  11

B.II.1  Interner Arbeitsmarkt  14

B.II.2  Externer Arbeitsmarkt  15

B.II.3  Interner oder externer Arbeitsmarkt, wo findet die  

Personalbeschaffung  statt?  16

B.III  Personalauswahl.  18

B.III.1  Anforderungsprofil.  19

B.III.2  Bewerbungsunterlagen  20

B.III.3  Personalfragebogen.  20

B.III.4  Vorstellungsgespräch.  21

B.III.5  Testverfahren  23

B.III.6  Assessment-Center  25

B.III.7  Sonstige Instrumente der Personalauswahl  26

B.III.7.1  Ärztliche Eignungsuntersuchung  26

B.III.7.2  Arbeitsprobe.  27

B.III.7.3  Referenzen  27

B.III.7.4  Graphologische Gutachten.  28

B.III.8  Auswahlentscheidung.  28

C.  Zwischenbetrachtung  30

D  Der Prozess der Mitarbeiterintegration  32

Inhaltsverzeichnis

   IV

D.I  Die Rollen der beteiligten Parteien im Integrationsprozess.  32

D.I.1  Die Rolle der Personalabteilung im Integrationsprozess  32

D.I.2  Die Rolle des Vorgesetzten im Integrationsprozess.  35

D.I.2.1  Die Aufgaben des Vorgesetzten im Integrationsprozess im Einzelnen  38

D.I.2.1.a  Abschnitt 1: Vorbereitung auf den neuen Mitarbeiter.  38

D.I.2.1.b  Abschnitt 2: Begrüßung des neuen Mitarbeiters  43

D.I.2.1.c  Abschnitt 3: Informationsergänzung.  46

D.I.2.1.d  Abschnitt 4: Einweisung in die Arbeitsaufgabe  47

D.I.2.1.e  Abschnitt 5: Unterweisung am Arbeitsplatz  49

D.I.3  Die Rolle der Kollegen im Integrationsprozess  50

D.I.3.1  Die Situation der Arbeitsgruppe  50

D.I.3.2  Die Situation des einzelnen Kollegen  51

D.I.3.3  Die Aufgaben der Kollegen im Integrationsprozess  51

D.I.4  Die Rolle des neuen Mitarbeiters im Integrationsprozess  52

D.I.4.1  Die Situation des neuen Mitarbeiters  53

D.I.4.2  Die Aufgaben des neuen Mitarbeiters im Integrationsprozess  54

D.I.5  Checklisten als Aufgabenunterstützung  55

D.II  Maßnahmen / Instrumente für die Mitarbeiterintegration  56

D.II.1  Patenkonzept  56

D.II.2  Mentorkonzept  59

D.II.3  Steckbrief.  60

D.II.4  Einführungsschrift.  61

D.II.5  Orientierungsveranstaltung.  63

D.II.6  Initiationsrituale.  64

D.II.7  Einführungsseminar.  65

D.II.8  Sonstige Maßnahmen / Instrumente für die Mitarbeiter-  

integration   66

D.II.9  Gesamtbetrachtung der Maßnahmen / Instrumente für die  

Mitarbeiterintegration.   67

D.III  (Häufige) Fehler im Integrationsprozess  68

D.III.1  Falscher Umgang mit Informationen durch den Vorgesetzten  69

D.III.2  Falsche Einführungsstrategie.  69

D.III.3  Falsche Informationspolitik  71

D  III 4 Sonstige Fehler im Integrationsprozess  72

Inhaltsverzeichnis

   V

D.III.5  Fehlerfolgen / Lösungsansatz  72

D.IV  Besonderheiten im Integrationsprozess  73

E.  Kritische Betrachtung.  75

F.  Fazit.  78

Anhangverzeichnis 79   

Anhang.   80

Literaturverzeichnis   88

Darstellungsverzeichnis

Darst. 1: Fluktuationsbereitschaft . . . . . . 3

Darst. 2: Ziel der Einführung . . . . . . . 4

Darst. 3: Folgen des ersten Eindrucks . . . . . 5

Darst. 4: Quantitative Personalbedarfsermittlung . . . . 9

Darst. 5: Beispiel für ein Anforderungsprofil . . . . 10

Darst. 6: Möglichkeiten der Personalbeschaffung . . . . 13

Darst. 7: Interne und externe Personalbeschaffung im Vergleich . 17

Darst. 8: Selektionsinstrumente der Personalauswahl . . . 20

Darst.9: Ablauf eines Vorstellungsgespräches . . . . 23

Darst. 10: Folge von Informationen . . . . . . 34

Darst.11: Einführung und/oder Unterweisung . . . . 39

Darst.12: Merkfähigkeit von Informationen . . . . . 44

Abkürzungsverzeichnis

AC . . . . . Assessment-Center

ACT . . . . . Assessment-Center-Technik

BetrVG . . . . Betriebsverfassungsgesetz

BR . . . . . Betriebsrat

JASchG . . . . Jugendarbeitsschutzgesetz

A. Einleitung

„Heute ist Frau Augustin das erste Mal bei Fischer & Co. Bisher war sie als Hausgehilfin tätig. I n diesem Beruf hatte ihr die unregelmäßige Arbeitszeit und das oft sehr persönliche Abhängigkeitsverhältnis nicht mehr gefallen. Nun will sie bei Fischer & Co. als Löterin angelernt werden. Der Pförtner will sie zuerst gar nicht einlassen, denn er kennt sie ja nicht. So muß [!] sie ihm erst lang und breit erklären, was sie will. Er muß [!] erst telefonieren, dann schickt er sie zur Montagewerkstatt. Dort, wo etwa 60 Frauen als Löterinnen tätig sind, findet Frau Augusti n nicht gleich den Meister. Als sie ihn endlich findet, ist er wenig begeistert. Er hat kaum Zeit und verweist sie an die Vorarbeiterin Pingelig. Diese zeigt Frau Augustin ihren Arbeitsplatz. Frau Augustin weiß nicht so recht, was sie anfangen soll. Etwas hilflos schaut sie sich um. Die anderen Frauen beachten die die „Neue“ kaum, sie müssen ja ihre Arbeit schaffen. Endlich zeigt ihr die Vorarbeiterin die ersten Handgriffe . Es will nicht so recht klappen. Frau Augustin kämpft mit den Tränen. Schließlich wird eine kleine Pause eingelegt. Frau Augustin fragt sich zu den Toiletten durch…“ 1

A.I Problemstellung und Gang der Untersuchung

Sicher kann sich der Leser gut vorstellen, in welcher Verfassung Frau Augustin nach ihrem ersten Arbeitstag bei Fischer & Co. nach Hause kommt und mit welchen Gefühlen sie sich am nächsten Tag wieder auf den Weg zur Arbeit macht. Hier stellt sich die Frage: Muss das so sein?

„Die Auswahl von Mitarbeitern wird in den Unternehmen in der Regel sehr sorgfältig durchgeführt. Kosten für Personalberater, für aufwendiges Personalmarketing und für ausführliche Tests werden nicht gescheut. Personalauswahlentscheidungen zählen unbestritten zu den zentralen Entscheidungen eines

¹ Golas, Der Mitarbeiter, 1997, S.88.

Unternehmens. … Der Einarbeitung neuer Mitarbeiter wird [aber, T.L.] meist weit weniger Beachtung geschenkt.“ 2

Dabei ist diese Aufgabe nicht weniger wichtig als die Personalauswahl. „Die Deckung eines Personalbedarfs kann erst als abgeschlossen betrachtet werden, wenn die stabile Integration des neuen Mitarbeiters in den Betrieb gelungen ist.“ 3

„Eine sorgfältige Bewerberauswahl genügt [also, T.L.] nicht, um einen offenen Arbeitsplatz mit einem Mitarbeiter zu besetzen, der dem Betrieb langfristig und engagiert sein Potential zur Verfügung stellt. Häufig ist die Einführung des neuen Mitarbeiters entscheidend für seine spätere Einstellung zu seiner Arbeit, seinen Mitarbeitern, seinen Kollegen, seinen Vorgesetzten und seinem Arbeitgeber sowie für seine Einsatz- und Leistungsbereitschaft.“ 4

Den ersten Arbeitstagen kommt somit eine außerordentliche Bedeutung zu. Zahlreiche Untersuchungen haben gezeigt, dass neue Mitarbeiter bereits nach kurzer Zeit für sich entscheiden, ob sie für eine längere Zeit in einem Unternehmen bleiben werden, oder nicht. Diese Fluktuationsbereitschaft nimmt mit steigender Betriebszugehörigkeit deutlich ab (vgl. Darst. 1). 5

² Rosenstiel, Mitarbeiterführung, 1999, S. 162.

³ Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 229.

⁴ Kratz, Neue Mitarbeiter, 1997, S. 5.

⁵ Vgl. Rosenstiel, Mitarbeiterführung, 1999, S.162; ebenso Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 229f.

Darst. 1: Fluktuationsbereitschaft

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kratz , Neue Mitarbeiter, 1997, S. 12.

Zudem sind die Kosten, die durch Frühfluktuation entstehen, nicht unerheblich. Sie bewegen sich zwischen 17.500,- € und 130.000,- €. ⁶ Dies entspricht ca. 50% bis 200% eines Jahresgehalts und ist abhängig von der Qualifikation des betreffenden Mitarbeiters. 7

Die Kosten entstehen u.a. durch Minderleistungen vor, während und nach der Kündigungsentscheidung, durch seine Entlassung, durch die Anwerbung, Auswahl und Einstellung eines neuen Mitarbeiters, durch dessen Anlernen und Einarbeiten, durch die erhöhte Arbeitsbelastung für die übrigen Mitarbeiter, durch die Störung der Arbeitsabläufe sowie durch Änderungen in Rollenverteilungen und in Kommunikationsnetzen. 8

Es gibt aber auch Mitarbeiter, die aus verschiedenen Gründen wie z.B. Familie oder Finanzen im Unternehmen bleiben, obwohl sie schlecht oder gar nicht ein-

⁶ Vgl. Berthel, Personalmanagement,2003, S. 231.

⁷ Vgl. Rosenstiel , Mitarbeiterführung, 1999, S. 162.

⁸ Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 231.

gegliedert wurden und jetzt unzufrieden, demotiviert und desinteressiert ihre Arbeit verrichten. 9

Ziel der Einführung bzw. der Integration ist es also, einen möglichst zufriedenen Mitarbeiter zu bekommen, der eine hohe Leistung bringt und dem Unternehmen langfristig erhalten bleibt (vgl. Darst. 2).

Darst. 2: Ziel der Einführung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kratz , Neue Mitarbeiter, 1997, S. 11.

Gleichzeitig werden die Fluktuationsbereitschaft und damit verbunden auch die dadurch entstehenden Kosten gesenkt.

Der Mitarbeiter ist nun mal die wertvollste Ressource und der wichtigste Pro-duktionsfaktor des Unternehmens, auf ihn kommt es entscheidend an. Ohne engagierte und kreative Mitarbeiter „raucht der Schornstein“ nicht! Ihn vom ersten Arbeitstag an zufrieden zu stellen, muss als die wichtigste Aufgabe des Unternehmens angesehen werden (vgl. Darst. 3).

⁹ Vgl. Rosenstiel, Mitarbeiterführung, 1999, S. 162.

Darst. 3: Folgen des ersten Eindrucks

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Kratz , Neue Mitarbeiter, 1997, S. 9.

Die vorliegende Diplomarbeit nimmt sich dieser Problematik an. Sie zeigt die verschiedenen Möglichkeiten einer Integration neuer Mitarbeite r in einem Unternehmen oder in einer Abteilung. Daneben werden aber auch mögliche Probleme des Integrationsprozesses berücksichtigt sowie die Aufgaben der beteiligten Parteien.

Aus Vereinfachungsgründen ist in dieser Diplomarbeit seitens des Autors auf eine Geschlechtertrennung verzichtet worden. Es findet lediglich die männliche Form Verwendung. Gleichwohl ist aber damit auch, wenn es nicht anders er- wähnt wird, die weibliche Form gemeint.

A.II Definitorische Grundlegung - Was bedeutet

Integration

Bevor sich der Autor mit der Thematik der Mitarbeiterintegration auseinandersetzt, soll zunächst einmal geklärt werden, was unter dem Begriff Integration überhaupt zu verstehen ist und welche Bedeutung er im Rahmen des Personalwesens einnimmt.

Das Wort Integration kommt aus dem Lateinischen und stammt von dem Wort integratio ab, was soviel bedeutet wie „Wiederherstellung eines Ganzen“. 10

Im heutigen allgemeinen Sprachgebrauch wird als Integration der Prozess des Zusammenschlusses von Teilen zu einer Einheit, die Vervollständigung einer Sache bezeichnet. 11

In der Soziologie bezeichnet es die harmonisch verlaufende bewußtseinsmäßige oder erzieherische Eingliederung von Bevölkerungsgruppen oder Individuen in ein soziales Gebilde wie eine Gemeinschaft oder eine soziale Gruppe. 12

Gegenteil der Integration ist die Desintegration, d.h. die Spaltung, die Auflösung eines Ganzen in seine einzelnen Bestandteile. 13

Im Rahmen des Personalwesen steht die Mitarbeiterintegration gleichbedeutend für Personaleinführung und bedeutet Folgendes: „Bei der Personaleinführung handelt es sich um den geplanten und systematischen Integrationsprozess von neuen Mitgliedern in die Organisation. Sie ist der letzte Schritt der Personalbeschaffung. Auf sachlicher Ebene wird eine umfassende Vermittlung von Informationen über die Organisation, den Arbeitsbereich, z.B. Stellung im Produktionsprozess, den Arbeitsplatz oder über weitere organisationale Gegebenheiten wie ? Werksbücherei, ? werksärztlicher Dienst oder ? betriebliche So-

¹⁰ Vgl. o.V., Duden,Stichwort „Integration“, 1994, S. 643.

¹¹ Vgl. o.V., Duden, Stichwort „Integration“, 1994, S. 643.

¹² Vgl. Microsoft, Encarta, Stichwort „Integration“, 2002.

¹³ Vgl. o.V.,Duden, Stichwort „Desintegration“, 1994, S. 323.

zialeinrichtungen angestrebt. Dazu kommt eine laufende fachliche Betreuung während der Einführungsphase.

Auf sozialer Ebene verfolgen Einführungsprogramme das Ziel, neue Organisationsmitglieder in die Sozialstruktur der Organisation einzugliedern und Kontakte mit anderen Kollegen, insbesondere der entsprechenden Arbeitsgruppe, herzustellen.“ 14

Kurz zusammengefasst versteht der Autor unter Mitarbeiterintegration den systematischen Prozess der Eingliederung neuer Mitarbeiter auf sachlicher und sozialer Ebene in die Organisation.

Die Möglichkeiten der Gestaltung dieses Prozesses sind einer der Hauptbe-standteile dieser Diplomarbeit.

¹⁴ Weber, Taschenlexikon, Stichwort „Personaleinführung“, 1997, S. 206.

B. Der Integrationsprozess als Bestandteil des

Einstellungsprozesses

Die Mitarbeiterintegration ist ein Bestandteil des Einstellungsprozesses, man spricht hierbei auch von einem Stellenbesetzungsverfahren. Um den Integrationsprozess besser in diesen einordnen zu können, skizziert der Autor im Folgenden kurz die einzelnen Phasen eines Einstellungsprozesses.

Er erhebt dabei keinen Anspruch auf Vollständigkeit. Vielmehr soll eine grobe Übersicht verschafft werden, die lediglich eine bessere Einordnung des Integrationsprozesses ermöglichen soll.

B.I Personalbedarfsplanung

Bevor Stellenbesetzungsverfahren gestartet werden, ist es erforderlich, den Bedarf an Personal, der für die Leistungserstellung des Unternehmens erforderlich ist, sowohl in quantitativer wie auch in qualitativer und zeitlicher Hinsicht zu planen. Dies geschieht mit Hilfe der Personalbedarfsplanung. 15

„Ausgangspunkt jeder Personalplanung ist es [also, T.L.], den gegenwärtigen und künftigen Bedarf an menschlicher Arbeitsleistung … zu bestimmen. Diesem Bedarf ist der vorhandene Bestand gegenüberzustel len und eine Unter- oder Überdeckung aufzuzeigen, aus der dann die notwendigen Maßnahmen abzuleiten sind.“ 16

Es wird dabei zwischen dem Brutto -Personalbedarf (BPB, Gesamtheit der benötigten Quantität und Qualität an Arbeitskräften = Soll-Personalbestand) und dem Netto-Personalbedarf (NPB, zu beschaffende bzw. freizusetzende Arbeitskräfte) unterschieden, welcher durch Abzug des Personal -Ist-Bestandes (PIB,

¹⁵ Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 183; ebenso Wagner, Personalleitung, 1992, S. 502.

¹⁶ Bisani, Personalwesen, 1995, S. 223.

vorhandene Arbeitskräfte) zu einem bestimmten Zeitpunkt vom BPB ermittelt wird. 17

B.I.1 Quantitative Personalbedarfsermittlung

Die Quantitative Personalbedarfsermittlung erfolgt durch Gegenüberstellung des Soll-Personalbestandes und des Ist-Personalbestandes und ergibt je nach Ergebnis die Anzahl der Personen, die zur Ausführung einer festgelegten Tätigkeit innerhalb einer festgelegten Zeit erforderlich oder zuviel vorhanden sind (Überkapazitäten). 18

Des Weiteren gilt es, mögliche Zu- und Abgänge von Mitarbeitern während des Planungszeitraums zu berücksichtigen (vgl. Darst. 4). 19

Darst. 4: Quantitative Personalbedarfsermittlung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Wagner, Personalleitung, 1992, S. 503.

¹⁷ Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 183f; ebenso Wagner, Personalleitung, 1992, S. 503.

¹⁸ Vgl. Wagner, Personalleitung, 1992, S. 503; ebenso Bisani, Personalwesen, 1995, S. 232.

¹⁹ Vgl. Wagner, PERSONALLEITUNG, 1992, S.503.

Hinzu kommen noch Ausfall- und Fehlzeiten, wie Arbeitsunfähigkeit, Urlaub, entschuldigtes oder unentschuldigtes Fernbleiben, die in einem Reservebedarf berücksichtigt werden. Ziel ist es hierbei, ein Optimum zu erreichen, d.h. so viele Mitarbeiter wie möglich, aber nicht mehr als nötig zu beschäftigen. 20

B.I.2 Qualitative Personalbedarfsermittlung

„Die Ermittlung des … Bedarfs ist jedoch nicht nur ein qualitatives Problem. Vielmehr ist auch die erforderliche Leistungsfähigkeit (Können, Wissen, Erfahrung, körperliche und geistige Belastbarkeit usw.) zu berücksichtigen, die die Mitarbeiter mitbringen müssen, wenn sie den gestellten Anforderungen gerecht werden sollen.“ 21

„Der qualitative Personalbedarf folgt [demnach, T.L.] aus einem Vergleich der zu besetzenden Stelle und dem Eignungsprofil der Kandidaten - der internen und externen Bewerber - für die vakanten Arbeitsplätze.“ ²² (vgl. Darst. 5)

Darst. 5: Beispiel für ein Anforderungsprofil

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Bisani, Personalwesen, 1995, S. 233.

²⁰ Vgl. Bisani, PERSONALWESEN, 1995, S.232.

²¹ Bisani, Personalwesen, 1995, S. 232.

²² Wagner, Personalleitung, 1992, S. 505.

„Die Güte, die »Treffsicherheit« betrieblicher Personalpolitik, die dafür sorgen soll, dass der »richtige Mann am richtigen Platz« sitzt, ist abhängig von einer sorgfältigen und zutreffenden Planung der Personalbedarfs-Qualität.“ 23

In der Praxis werden die Mitarbeiter deshalb häufig nach Tätigkeits- und Berufsgruppen eingeteilt, um so eine grobe Unterteilung der benötigten Qualifikation zu bekommen: Hilfsarbeiter, angelernter Arbeiter, Facharbeiter, etc. 24

Trotzdem gehört die qualitative Personalbedarfsplanung zu den schwierigsten Problemen der Personalbedarfsermittlung. 25

B.I.3 Zeitliche Personalbedarfsermittlung

Bei der Personalbedarfsermittlung ist zudem auch noch die zeitliche Komponente zu berücksichtigen. Sie bezieht sich in der Hauptsache auf die Länge des Planungshorizontes. Dabei hängt die ideale Planungslänge davon ab, für welche Teilsysteme die Planung aufgestellt und herangezogen wird. Hinzu kommt ebenfalls die zeitliche Reichweite der Unternehmensplanung. 26

„Ausschlaggebend ist in jedem Fall die Zeitspanne, die zwischen dem planerischen Erkennen eines quantitativen und qualitativ präzisierten Personalbedarfs und dem Wirkungserfolg derjenigen Maßnahmen liegt, die zu seiner Beseitigung ergriffen werden können.“ 27

B.II Personalbeschaffung

Nach der Personalbedarfsermittlung folgt i.d.R. die Personalbeschaffung. Auf das Thema der Personalfreisetzung wird in dieser Diplomarbeit nicht eingegangen, auch wenn dies eine Folge der Personalbedarfsermittlung sein kann, da

²³ Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 184.

²⁴ Vgl. Wagner, Personalleitung, 1992, S. 505.

²⁵ Vgl. Bisani, Personalwesen, 1995, S. 232.

²⁶ Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2000, S. 184.

²⁷ Berthel, Personalmanagement, 2000, S. 184.

diese Thematik nicht in den Gesamtkontext der Arbeit passt. Als Stichwort sei hierzu nur der Begriff „Personalüberdeckung“ erwähnt. Allerdings dürfte diese Problematik nach Ansicht des Autors und unter Berücksichtigung der für diese Diplomarbeit verwendeten Literatur in einer wissenschaftlichen Arbeit mit dem Schwerpunkt Personalbeschaffung nicht fehlen. Der Schwerpunkt dieser Arbeit ist die „Mitarbeiterintegration“.

Was ist unter Personalbeschaffung zu verstehen? Unter Personalbeschaffung versteht man die Suche und die Bereitstellung von Personalressourcen, die der Deckung des Personalbedarfs in qualitativer, quantitativer und zeitlicher Hinsicht dienen. 28

Dies ist die Aufgabe der Personalabteilung. Sie hat „das notwendige Personal für die vakanten oder in der Planung vakant werdenden oder neugeschaffenen Arbeitsplätze zu besorgen.“ 29

Die dabei angewandten Methoden werden i.d.R. danach unterschieden, „ ob sich aktivierbare Personalressourcen innerhalb oder außerhalb des Betriebes mit einem Personaldefizit befinden.“ 30

Die unterschiedlichen Möglichkeiten der Personalbeschaffung sind in Darst. 6 zu finden.

²⁸ Vgl. Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199.

²⁹ Wagner, Personalleitung, 1992, S. 516.

³⁰ Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199.

Darst. 6: Möglichkeiten der Personalbeschaffung

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Berthel, Personalmanagement, 2003, S. 199.

Zudem unterscheidet man bei den aktivierbaren Personalressourcen, auch Beschaffungspotential genannt, ob es sich um

o offenes Beschaffungspotential, d.h. Arbeitskräfte, die einen Arbeitsplatz einnehmen können, ohne dass ein anderer inländischer Arbeitsplatz dadurch frei wird (z.B. Arbeitslose, ausländische Arbeitskräfte)

oder

o latent offenes Beschäfftigungspotential, d.h. Arbeitnehmer, die aus den verschiedensten Gründen gewillt sind, ihren Arbeitsplatz aufzugeben und einen neuen Arbeitsplatz zu suchen (z.B. Abwerbung von Arbeitnehmern aus anderen Unternehmen)

handelt. 31

Dabei darf vom Arbeitgeber nicht vergessen werden, dass auch das eigene Unternehmen gleichzeitig ein latentes Beschaffungspotential für Konkurrenzunternehmen ist. Er muss daher entspreche nde Maßnahmen treffen, zu denen mit Sicherheit auch die Integration neuer Mitarbeiter gehört.

³¹ Vgl. Bisani, Personalwesen, 1995, S. 247.