Dimensionen des Führungshandelns: Das Verhaltensgitter (Managerial Grid) von Blake und Mouton und dessen kritische Würdigung

Inhaltsverzeichnis

1)  Einführung S  1

2)  Erläuterungen zu den Dimensionen des  

  S  2

  Verhaltensgitters NA  

3)  Charakterisierung der Führungsstile S  3

4)  Ziel des Grid- Modells S  5

5)  Kritische Würdigung S  6

5.1)  Die völlige Zielintegration (9 9) als utopischer Idealfall S  6

5.2)  Mögliches Auftreten von Zielkonflikten S  7

  bei simultaner Maximierung beider Dimensionen  

5.3)  Vernachlässigung von Situationsvariablen S  7

5.4)  Mangel an empirischer Bewährung S  9

5.5)  Überbewertung des Vorgesetzten- Einflusses S  9

5.6)  Kritische Aspekte der Fragebogenerfassung S  10

6)  Zusammenfassung der wesentlichen  

  S  11

  Erkenntnisse und abschließendes Fazit  

  Literaturverzeichnis NA  

  Erklärung NA  

1) Einführung

Das 'Zweidimensionale Verhaltensgitter’ (Managerial- Grid- Modell) von Blake und Mouton (1964, 1968) gilt als eines der ältesten und bekanntesten Führungsmodelle.

Aufbauend auf den Ergebnissen der Ohio- Studien werden die zwei Führungsdimensionen ’Betonung des Menschen’ (’Concern for People’) und ’Betonung der Produktion’ (’Concern for Production’) unterschieden und zum Kernstück des Verhaltensgitters von Blake und Mouton. Sie entwickelten ein Trainingsprogramm, in welchem die Vorgesetzten für die gleichrangige Bedeutung beider Dimensionen sensibilisiert werden. Gleichzeitig sollen die Teilnehmer lernen, mit Techniken der Organisationsentwicklung umzugehen.

Das Verhaltensgitter dient als Kontrollinstrument des Schulungserfolges, indem die Gitterpositionen der Trainingsteilnehmer vor und nach dem Trainingsprogramm ermittelt und miteinander verglichen werden.

Zielsetzung dieser Arbeit ist die Beschreibung der wichtigsten Positionen des Verhaltensgitters von Blake und Mouton, verbunden mit einer kritischen Auseinandersetzung des gesamten Themenbereiches in seiner ganzen Komplexität.

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2) Erläuterungen zu den Dimensionen des Verhaltensgitters

Das Koordinatensystem zeigt die Wechselbeziehung zwischen den beiden Führungsdimensionen ’Betonung der Produktion’ (sachrationale Aspekte) auf der Abszisse und ’Betonung des Menschen’ (sozio- emotionale Aspekte) auf der Ordinate.

Blake und Mouton gehen davon aus, dass jedes Führungsverhalten durch diese beiden Dimensionen gekennzeichnet werden kann.

Die Betonung der Produktion lässt sich an der Ausrichtung auf quantitative und qualitative Sachziele erkennen. Es geht beispielsweise um Gewinn- und Umsatzzahlen, Kapazitätsauslastung oder um eine bestimmte Produktqualität.

Die Ausrichtung auf den Menschen äußert sich im Bemühen der Führungskräfte um die Zuneigung ihrer Mitarbeiter. Sie zeigt sich im Erzielen von Ergebnissen auf der Grundlage von Vertrauen, Respekt, Gehorsam, Mitgefühl oder Verständnis und Unterstützung. Dazu gehört aber auch das Interesse an Fragen der Arbeitsbedingungen, der Gehaltsstruktur über Sozialleistungen und der Arbeitsplatzsicherheit. Im Verhaltensgitter erscheinen diese beiden Führungsdimensionen nicht als Gegensätze, sondern als in ihrer Zusammengehörigkeit optimierbare Ausrichtungen. Es handelt sich also nicht um Komplementärgrößen im Führungsprozess, die sich gegenseitig ausschließen, sondern die einander ergänzen.

Bei beiden Dimensionen unterscheiden Blake und Mouton je neun Ausprägungsgrade, die von geringer bis zu sehr hoher Betonung reichen. Eine 1 heisst sehr niedrige Orientierung, 5 bedeutet eine mittlere und 9 ist die Höchstorientierung.

Insgesamt lassen sich demnach 81 verschiedene Führungsstile unterscheiden.

Es würde zu weit führen, wollte man alle Führungsstilmöglichkeiten beschreiben. Deshalb werden im Folgenden nur die fünf markanten Positionen, beschrieben. Dabei handelt es sich um die vier Eckpositionen und die Mitte des Gitters.

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3) Charakterisierung der Führungsstile

Der 9.1-Führungsstil (Befehl-Gehorsam-Management)

repräsentiert ein Höchstmaß an Produktionsorientierung, gepaart mit einem niedrigen Maß an Menschenorientierung. Das einzige, was zählt, ist das Ergebnis. Der Vorgesetzte setzt seine Macht und Autorität ein und gewinnt Kontrolle über seine Mitarbeiter, indem er Gehorsam verlangt. Konflikte werden unterdrückt, denn sie könnten sich nachteilig auf das Ergebnis und damit auf die Produktion auswirken. Die Annahme der Unvereinbarkeit von Produktion und Menschen liegt diesem Verhalten zugrunde.

Bei dem 1.9-Führungsstil (Glacéhandschuhstil)

geht es um die Paarung einer niedrigen Produktionsbetonung mit einer hohen Betonung des Menschen. Die Hauptaufmerksamkeit des Führungsverhaltens richtet sich auf die Förderung positiver Gefühle unter Kollegen und Mitarbeitern, was ein freundliches Arbeitsklima und ein gemütliches Arbeitstempo bewirkt. Der Vorgesetzte ist mehr verständnisvoller Freund als autoritärer Chef. Er bemüht sich, Konflikte erst gar nicht entstehen zu lassen. Wenn trotzdem Spannungen auftreten, versucht er, die Gegner zu beruhigen und zu versöhnen. Auch diesem Stil liegt die Annahme zugrunde, dass persönliche und unternehmerische Interessen im Widerspruch stehen.

Der 1.1-Führungsstil (Überlebens-Management)

hat eine sehr geringe Produktionsorientierung und eine sehr geringe Menschenorientierung. Im Vordergrund dieser Führung stehen das formelle Management, die formelle Kommunikation, Direktion und Kontrolle. Der Manager, der diesen Stil vertritt, tut gerade nur soviel, wie unbedingt erforderlich ist, um sich in der Organisation halten zu können. Er nimmt die Entscheidungen anderer gleichgültig hin, vermeidet es, Partei zu ergreifen und legt seine Meinungen, Ideen und Einstellungen nicht offen dar. In Konfliktfällen versucht er neutral zu bleiben. Er ist unbeteiligt und regt sich deshalb selten auf. Er tut nur das Allernötigste

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