Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung und Zielsetzung.  3

2  Die Relevanz der Kundenorientierung für die Dienstleistung  5

2.1  Systematische Kundenorientierung.  7

3  Der Begriff Dienstleistung  13

3.1  Merkmale von Dienstleistungen.  15

3.1.1  Intangibilität  16

3.1.2  Erhöhtes Kaufrisiko.  18

3.1.3  Uno-Actu.  19

3.1.4  Externer Faktor.  20

3.1.5  Individualität.  20

3.2  Die Definition der Dienstleistung  21

3.3  Konsequenzen der  

  Dienstleistungsmerkmale für die Qualitätswahrnehmung  23

4  Die Dienstleistungsqualität  24

4.1  Dimensionen der Dienstleistungsqualität.  29

4.2  Der kundenorientierte Qualitätsbegriff  32

4.3  Der Begriff Kundenzufriedenheit  33

4.3.1  Komponenten der Kundenzufriedenheit  35

4.4  Kundenbindung durch kundenorientierte Mitarbeiter.  39

5  Die Bedeutung der Mitarbeiter  

  für die kundenorientierte Dienstleistungserbringung  41

5.1  Die kundenorientierte Führungskraft  43

5.2  Der kundenorientierte Mitarbeiter.  47

5.3  Die Qualifikation des kundenorientierten Mitarbeiters  49

5.3.1  Die fachliche Qualifikation.  49

5.3.1.1  Die Determinanten fachlicher Qualifikation  50

5.3.2  Die soziale Kompetenz  52

5.3.2.1  Die Elemente sozialer Kompetenz  53

5.3.2.2  Die Determinanten sozialer Kompetenz  56

5.4  Die Motivation zum kundenorientierten Handeln  57

5.4.1  Ausgewählte Determinanten der Motivation.  60

5.5  Der Entscheidungsspielraum kundenorientierter Mitarbeiter.  68

5.5.1  Ausgewählte Determinanten des Handlungsspielraums.  70

5.6  Können, Wollen und Dürfen: Drei Komponenten der  

  Kundenorientierung von Mitarbeitern im Zusammenhang  74

6  Zusammenfassung und Fazit  78

7  Literaturverzeichnis  82

1

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1:  

  Kundenorientierungs-Profitabilitäts-Kette  

  als Modifikation der Profit Chain  10

  Abbildung 2:  

  Kundenzufriedenheit und langfristiger Geschäftserfolg  34

  Abbildung 3:  

  Das Konfirmations/Diskonfirmations-Paradigma  36

  Abbildung 4:  

  Das Kano-Modell.  37

  Abbildung 5:  

  Aspekte der kulturellen Vorbildfunktion  

  der Führungskräfte von Dienstleistungen  44

  Abbildung 6:  

  Hauptmotive des Arbeitnehmers.  57

  Abbildung 7:  

  Modell zur Erklärung des Wollens von  

  mitarbeiterseitiger Kundenorientierung  58

  Abbildung 8:  

  Qualitätsorientierte Anreize in Dienstleistungsunternehmen  61

  Abbildung 9:  

  Kernbereiche der Mitarbeiterzufriedenheit  67

  Abbildung 10:  

  Interdependenzen zwischen den drei  

  Komponenten der Kundenorientierung von Mitarbeitern.  75

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1 Einleitung und Zielsetzung

„Werde der Du bist“ Goethe

Die persönliche Dienstleistung gewinnt durch die zunehmende Automatisierung als Differenzierungselement eine wachsende Bedeutung. ¹ Mit wachsender Austauschbarkeit der Produkte im Bereich von Produktionsunternehmen wird immer häufiger auf weiche Qualitätsmerkmale zur Differenzierung zugegriffen. ² In steigendem Ausmaß wird auf die Notwendigkeit der Kundenorientierung von Mitarbeitern ³ verwiesen, um eine nachhaltige Chance der Etablierung einer Dienstleistung am Markt zu erhalten. Warum nur ist der Service, wie ein jeder ihn täglich erlebt, dann nur so mangelhaft? Manchmal kann der Kunde gerade in Deutschland den Eindruck bekommen, dass er dem Dienstleistenden lästig ist und ihm nur die Zeit raubt. Wer kann nicht zahllose Beispiele zu diesem leidigen Thema bringen? Da erscheint es umso verwundernswerter, dass sich vor allem die praxisnahe US-amerikanische Literatur bereits ausführlich mit dem Thema der Servicequalität beschäftigt hat. ⁴ Im deutschsprachigen Raum hingegen wird dieses Forschungsgebiet eher vernachlässigt. Es existieren jedoch zahlreiche Vorschläge, wie der Mitarbeiter zum kundenorientierten Dienstleister wird und was es bei der Dienstleistungserstellung zu berücksichtigen gibt, damit der Kunde die Dienstleistungsqualität als exzellent wahrnimmt. Liegt es also an der Implementierung in den Dienstleistungsunternehmen? Oder kann es an der Mitarbeiterauswahl liegen, die die Dienstleistungsunternehmen treffen? Welche Eigenschaften muss ein Mitarbeiter vorweisen können, um für die Erbringung einer herausragenden Dienstleistung geeignet zu sein? Mängel sind sowohl in der praxisnahen Literatur bezüglich der Systematik ⁵ festzustellen, als auch in der Existenz wissenschaftlicher Arbeiten zu diesem Thema. Lediglich die Bedeutung der Mitarbeiter für die Erstellung einer kundenorientierten Dienstleistungsqualität und für das Marketing findet

¹ Vgl. z.B. Homburg/Stock (2001, S. 482)

² Vgl. Bretzke (1995, S. 408)

³ Um eine bessere Verständlichkeit zu gewährleisten wird im Folgenden auf das Ausschreiben der

weiblichen Form des Begriffs „Mitarbeiter“ verzichtet, obgleich er ebenso gemeint ist. Dasselbe gilt

für Begriffe wie „Dienstleister“, „Kunde“, „Vorgesetzter“, u. s. w.

⁴ In den U.S.A. hat die Prozess-Politik mehr Bedeutung erfahren. Die persönliche Kunden-Mitarbeiter-Interaktion wird unter den Forschungsgebieten Service Encounters und Service

Experiences behandelt. (Fassnacht/Homburg, 2001, S. 284)

⁵ Vgl. Horovitz (2000, S. 11)

3

Erwähnung. ⁶ Im deutschsprachigen Raum findet die Mitarbeiterqualifikation im Marketing jedoch bisher nur wenig Beachtung. ⁷ Praxisnah und strukturiert erscheint lediglich die Arbeit von Homburg und Stock (2000). So hat sich bislang lediglich Thurau (2002) auf wissenschaftlicher Ebene mit dieser Thematik eingehender auseinandergesetzt und ein integratives Modell zur Erklärung der Bedeutung sozialer Kompetenzen für die Qualität des Kunden-Mitarbeiter-Kontaktes und damit der Dienstleistung erstellt. Eine erfolgreiche

Implementierung wird durch den Mangel an systematischer Literatur erschwert. ⁸ Es existieren zahlreiche Kurzbeiträge zu einzelnen Feldern, die die Kundenorientierung von Mitarbeitern berühren. Aus dieser vorhandenen Literatur galt es eine Arbeit zu formen, die die Signifikanz der Mitarbeiter für die Dienstleistungsqualität herausarbeitet.

Es soll dargestellt werden, welche Einflussfaktoren auf den Erstellungsprozess von Dienstleistungen durch den Mitarbeiter wirken. Die weichen Faktoren nehmen in diesem Zusammenhang eine tragende Rolle ein. ⁹ Leider gibt es auch zu diesem Thema noch keine wissenschaftlichen Auseinandersetzungen. Die weichen Faktoren finden bisher lediglich am Rande Beachtung. Eine klare Abgrenzung wurde noch nicht verfasst. Dieses machte die eingehende Betrachtung der weichen Faktoren schwierig. Es wird bewusst darauf verzichtet, ihnen ein eigenes Kapitel zu widmen, da sie jeweils im Zusammenhang ihre Erwähnung und Erläuterung finden.

Der erste Abschnitt der Arbeit legt die Relevanz der systematischen Kundenorientierung dar. Das dritte Kapitel behandelt die Dienstleistung mit ihren Merkmalen an sich, um den Grund für die Bedeutung der Mitarbeiter herzuleiten. Das vierte Kapitel setzt sich mit der Dienstleistungsqualität und der für den Unternehmenserfolg notwendigen Kundenzufriedenheit auseinander. Im fünften Kapitel werden die Komponenten dargelegt, die den Mitarbeiter zu einem kundenorientierten Mitarbeiter machen. Die Arbeit orientiert sich ein stückweit an der von Thurau (2002), da die Autorin bis zum heutigen Zeitpunkt die einzige systematische Auseinandersetzung mit dem zu behandelnden Thema erbracht hat.

⁶ Vgl. z.B. Brown (1997, S. 19); Homburg/Stock (2002)

⁷ Vgl. Fassnacht/Homburg (2001, S. 287)

⁸ Vgl. Thurau (2002, S. 75)

⁹ Vgl. Homburg/Stock (2000); Rosenstiel (2000); Rosenstiel (2001, S. 215)

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2 Die Relevanz der Kundenorientierung für die Dienstleistung

Die Optimierung einer Dienstleistung kann nur erfolgen, wenn die Sicht des Kunden eingenommen wird. ¹⁰ Die Kunden sollen zufrieden gestellt werden - ihre Bedürfnisse befriedigt werden - denn jede erbrachte Leistung wird nur daran gemessen. ¹¹ Das Dienstleistungsunternehmen muss sich am Kunden orientieren, weil dieser die Leistung kaufen soll. Benötigt er sie nicht oder entspricht sie nicht seinen Wünschen und Bedürfnissen, sucht er sich einen anderen Anbieter. Gerade Dienstleistungen bergen durch ihre Merkmale, auf die in Abschnitt 3.1 noch ausführlich eingegangen wird, ein hohes Kaufrisiko, das es zu mindern gilt. Empfindet der Kunde das Risiko für weniger gravierend, wird er das Angebot ausprobieren. Nun hat der Dienstleistende die Chance, diesen Kunden von seiner Leistung zu überzeugen und ihn als Stammkunden für sich zu gewinnen. Denn es ist kostengünstiger eine große Stammkundschaft zu pflegen, als Neukunden zu werben und zu binden. ¹² Stammkunden verringern das unternehmerische Risiko durch kalkulierbare Einnahmen, eine stabile Preispolitik und ermöglichen Cross-Selling, um so das eigene Angebot erweitern zu können. ¹³ Sie verringern die Vertriebs- und Verwaltungskosten und schaffen durch ihre positive Mund-zu-Mund-Werbung eine wertvolle Informationsbasis für potenzielle Neukunden. ¹⁴ Aufgrund dieser durch Stammkunden entstehenden Vorteile ist die Tatsache des Zusammenhangs von Kundenbeziehungsdauer und dem wirtschaftlichen Erfolg des Unternehmens leicht nachzuvollziehen. Untersuchungen aus unterschiedlichen Branchen belegen, dass eine Steigerung der Kundentreue von fünf Prozent Gewinnsteigerungspotenziale von 25-85 Prozent ermöglichen. ¹⁵ Bei Dienstleistungsanbietern ist der Zusammenhang zwischen Qualität und Rentabilität besonders groß. 16

Es ist eine zunehmende Pluralisierung gesellschaftlicher und individueller Wertesysteme zu erkennen. ¹⁷ Diese kontinuierlichen Veränderungen der

¹⁰ Vgl. Bieger (1997, S. 197)

¹¹ Vgl. Lehmann (1995, S. 13)

¹² Vgl. Bruhn (2002, S. 77); Romeiß-Stracke (1995, S. 19)

¹³ Vgl. Westerbarkey (1996, S. 2)

¹⁴ Vgl. Lehmann (1995, S. 13); Westerbarkey (1996, S. 2)

¹⁵ Vgl. Grillenberger/Meyer/Meyer (1996, S. 5); Lehmann (1995, S. 14)

¹⁶ Vgl. Buzzel/Bradley (Zit. in Grillenberger/Meyer/Meyer, 1996, S. 5)

¹⁷ Die psychografischen Trends belegen ebenfalls die Entwicklung zum Multi-Options-Konsumenten.

Der heutige Kunde greift viele Trends auf, verfolgt mehrere gleichzeitig und sucht sich auch schnell

wieder neue, in denen er sich verwirklichen und aufgehen kann (Vgl. Kreilkamp 1999, S. 18)

5

gesellschaftlichen Mentalität und ihrer Werte erschweren den permanenten Prozess der Kundenorientierung und -pflege. Der „neue“ Kunde ist informiert, erfahren, individuell und unberechenbar. Zudem ist dieser Multi-Options-Konsument anspruchsvoll und kritisch. ¹⁸ Durch seine Informiertheit kann er attraktive Preis-Leistungsverhältnisse erkennen und erwarten. Der transparente Markt verschafft ihm Überblick, so dass er sich seine individuelle Problemlösung suchen kann. Seine Bindungsbereitschaft zum Unternehmen wird zunehmend geringer. Die schlechte wirtschaftliche Situation ¹⁹ forciert zusätzliche Preisvergleiche. Wenn noch vor einigen Jahren die Konsumtion preisgünstiger Produkte und Dienstleistungen gesellschaftlich kein Ansehen einbrachte, so wird heute mit Slogans wie „Geiz ist geil!“ ²⁰ geworben. Wünschte sich der Kunde früher lediglich eine Dienstleistung, so verlangt er heute eine maßgeschneiderte, problemlösende Dienstleistung. ²¹ Um diese individuellen Lösungen zu erhalten wird der Kunde zunehmend in den Leistungserbringungsprozess mit eingebunden. ²² Er produziert durch sein eigenes Verhalten und konsumiert was ihm vom Leistungsanbieter offeriert wird. Er wird demnach zum Prosumer. ²³ Doch diese Einbringung des Kunden erschwert auch die Erbringung einer angestrebten Qualität. Wenn der Kunde sich bspw. von den Normen abweichend verhält, ist der Erfolg der Leistungserstellung zu einem großen Teil von der angemessenen Reaktion des Dienstleistenden abhängig. Die Schwierigkeit liegt darin, dass die Erbringung des Dienstes bei personengebundenen Dienstleistungen von einem Menschen abhängt, dem sehr viel abverlangt wird: Dieser Leistungsanbieter muss nun nicht mehr lediglich für den reibungslosen Austausch von Angebot und Nachfrage sorgen, sondern er muss ebenso Werte wie Kompetenz der Dienstleistungsunternehmung, Service- und Hilfsbereitschaft, Höflichkeit, Ansprechbarkeit und die Existenz von allgemeinen Werten wie Exklusivität, Glaubwürdigkeit, Moral und gesellschaftliches- sowie ökologisches Engagement signalisieren und alles mit Erlebniswert versehen. 24 25 Erschwerend kommt hinzu, dass der Dienstleistende als Mensch sich selbst gerecht werden

¹⁸ Vgl. Homburg/Fassnacht (1998, S. 528)

¹⁹ Vgl. „Deutschland vor Rezession?“ Hamburger Abendblatt (31.03.2003); „Deutschland kurz vor

Rezession“ Hamburger Abendblatt (09.04.2003)

²⁰ Werbekampagne der Saturn GmbH, Ingolstadt, in Printmedien, Fernsehen und Hörfunk ab

November 2002.

²¹ Vgl. Lehmann (1995, S. 17)

²² Vgl. Stahl (2002, S. 1)

²³ Vgl. Diller (1992, S. 979)

²⁴ Vgl. Lehmann (1995, S. 17)

²⁵ Vgl. Stahl (2002, S. 1)

6

möchte und z.B. in Rollenkonflikte geraten kann. ²⁶ Ein kundenorientiertes Dienstleistungsunternehmen stellt an seine Mitarbeiter hohe Anforderungen, wenn alle Eigenschaften bedarfsorientiert und situationsgerecht dem Kunden gegenüber transportiert werden sollen, um Stammkunden hinzu zu gewinnen. In den meisten Unternehmungen werden lediglich wenige Teilbereiche der Kundenorientierung gelebt und transportiert. Doch auch ein bereits bestehendes umfassendes K onzept ist noch kein Garant für ein entsprechendes Dienstleistungsverhalten der Mitarbeiter. Oft scheitert dieses am letzten Glied in der Kette: dem Mitarbeiter im direkten Kundenkontakt. 27

2.1 Systematische Kundenorientierung

Kundenorientierte Mitarbeiter s ind das Teilergebnis eines konsequenten und systematisch durchgeführten Total Service Quality Managements (TSQM): Die enger werdenden Märkte verursachen immer kurzlebigere Qualitätsvorsprünge, so dass sich das Dienstleistungsunternehmen kontinuierlich mit der Sicherung und Förderung der Dienstleistungsqualität auseinandersetzten sollte. ²⁸ Die Optimierung der Dienstleistungsqualität auf nur einzelnen Ebenen, wie z.B. der Mitarbeiter-oder Kontaktpersonalebene, führt noch zu keiner

„Vervollkommnung“. Dafür ist es nötig das Qualitätsmanagement als „die Gesamtheit der qualitätsbezogenen Tätigkeiten und Zielsetzungen“ ( Deutsche Gesellschaft für Qualität, 1995) zu betrachten. Folglich sollten die vielen Einzelmaßnahmen des Qualitätsmanagements für die Messung und Sicherung der Dienstleistungsqualität zusammengeführt, gebündelt und aufeinander abgestimmt werden.

Die Voraussetzungen für ein erfolgreiches Qualitätsmanagement sind eine unternehmensindividuelle Erstellung des Systems und dessen Anerkennung als Regelkreis, der die Phasen Qualitätsplanung, -lenkung, -prüfung und Qualitätsmanagementdarlegung beinhaltet. ²⁹ Dieses Qualitätsmanagement

richtet seine Qualitätsmaßstäbe idealer Weise an den Kundenbedürfnissen aus. ³⁰ Kundenorientierung kann im Folgenden

²⁶ Vgl. Ausführungen in Kapitel 5.5.1

²⁷ Vgl. Homburg/Stock (2000)

²⁸ Vgl. Bruhn (2002, S. 45)

²⁹ Vgl. Bruhn (2002, S. 46)

³⁰ Vgl. dazu Ausführungen in Kapitel 4.2

7

„…als das kundenseitig wahrnehmbare Verhalten des gesamten Unternehmens mit dem Ziel der Erfüllung der aktuellen und zukünftigen Wünsche und Bedürfnisse aller aktuellen und potenziellen externen Kunden…“ verstanden werden. Sie ist eine

„… unternehmerische Zielgröße, die eine notwendige, aber keine hinreichende Bedingung für den Unternehmenserfolg darstellt…“. (Thurau, 2002, S. 25)

Dabei erscheint es nicht ausreichend für den Unternehmenserfolg, Erkenntnisse über die Konzeptualisierung der Kundenorientierung von Mitarbeitern zu besitzen. Vielmehr müssen sowohl die innerbetrieblichen Voraussetzungen gegeben sein als auch ein strategisch untermauerter Handlungsplan zur Steigerung der mitarbeiterseitigen Kundenorientierung vorhanden sein. 31

Viele Unternehmen haben bereits umfassende Maßnahmen zur Verbesserung und Optimierung der Kundenorientierung ergriffen. So werden z.B. Kundenbedürfnisse analysiert, Dienstleistungen und Prozesse optimiert und auch die Organisationsstrukturen wurden auf den Kunden ausgerichtet. Doch kommt es trotzdem wiederholt vor, dass Kunden unzufrieden mit der erbrachten Leistung sind. Es stellt sich die Frage, was die Gründe für diese Unzufriedenheit sind und welche Mittel noch ergriffen werden können, um die Kundenorientierung im Dienstleistungsunternehmen wesentlich zu steigern. Wenn die Wünsche des Kunden hinreichend erforscht werden und dementsprechende Leistungen erbracht werden, liegt es vielleicht an der Art und Weise wie sie erbracht werden? Liegen die Gründe für die Kundenunzufriedenheit bei den Mitarbeitern?

Einige Maßnahmen zur Verbesserung der Kundenorientierung werden seit einigen Jahren bevorzugt verwendet. ³² Insbesondere wird versucht so viele relevante Informationen wie möglich über den Kunden ³³ zu sammeln, um diese dann zu analysieren. Die Kundenzufriedenheit findet besondere Beachtung. Die Methoden zur Kundenanalyse sind inzwischen vielfältig. Homburg und Stock (2000) haben sich mit der Kundenorientierung in deutschen Unternehmen eingehend auseinandergesetzt. Sie sind der Auffassung, dass Kundenbefragungen mittlerweile zum Standardrepertoire der Unternehmungen gehören, um die

³¹ Vgl. Thurau (2002, S. 3)

³² Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 13)

³³ Bei dem Kunden kann es sich um interne sowie externe Kunden handeln. In dieser Arbeit soll

jedoch aus Gründen der Übersichtlichkeit lediglich der externe Kunde berücksichtigt werden.

8

Kundenbedürfnisse zu erforschen. ³⁴ Qualitativ und quantitativ besteht diesbezüglich kein dringender Handlungsbedarf.

Die Produkt- und Dienstleistungsqualität ist ein weiterer wichtiger Bestandteil der Kundenorientierung. Anhand der kundenbezogenen Informationen wird versucht, die Produkte und Dienstleistungen exakt auf die Bedürfnisse der Konsumenten zuzuschneiden. Ihr wird in Deutschland ebenfalls besondere Aufmerksamkeit zuteil. Auch hier sehen die Autoren keinen Handlungsbedarf, da Produkt- und Dienstleistungsqualität nach kundenorientiertem Qualitätsverständnis ³⁵ in Deutschland sehr gut sind. Als weiteres Merkmal kundenorientierter Unternehmen wird die entsprechende Unternehmensführung aufgeführt. Organisation, Personalführung und Unternehmenskultur müssen die

Kundenorientierung unterstützen und fördern. Die Kundenorientierung der Organisation ist in vielen Unternehmen hoch, jedoch sind die Personalführung und i nsbesondere die Unternehmenskultur defizitär kundenorientiert ausgeprägt und durchaus verbesserungsfähig. 36

Als vierten Aspekt einer kundenorientierten Unternehmung führen Homburg und Stock (2000) die Kundeninteraktion an. Sie ist in den deutschen Unternehmen nur mangelhaft ausgebildet. Hier gilt es anzusetzen um die Kundenorientierung auszubauen und zu stärken. Die Kundeninteraktion wird zwar ebenfalls von der entsprechenden Infrastruktur unterstützt, doch geht es vorrangig um das Verhalten der Mitarbeiter im Kundenkontakt. ³⁷ Der Mitarbeiter trägt einen Großteil der Verantwortung für die Qualität der Dienstleistung. Er kann, sofern er die Qualifikation, Motivation und den Entscheidungsspielraum besitzt, den Kunden begeistern. Nur ein begeisterter Kunde kann an das Unternehmen gebunden werden, ³⁸ wodurch wiederum die Profitabilität gesteigert werden kann (siehe Abb. 1: Kundenorientierungs-Profitabilitäts-Kette als Modifikation der Profit Chain ³⁹ ). Die defizitär ausgebildete Kundeninteraktion weist auf die verbesserungsbedürftige Kundenorientierung bei Mitarbeitern hin. 40

³⁴ Diese Wandlung vollzog sich erst in den letzten Jahren. Bspw. hatte das Unternehmen Microsoft

noch bis zum Jahre 1999 keine Umfrage zum Thema Kundenzufriedenheit durchgeführt (Vgl.

Horovitz, 2000, S. 10).

³⁵ Vgl. Ausführungen Kapitel 3.3

³⁶ Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 14)

³⁷ Vgl. Zeithaml/Parasuraman/Berry (1992, S. 24)

³⁸ Vgl. Brown (1997, S. 73)

³⁹ Die Abbildung stellt eine Modifikation der klassischen Service Profit Chain von Heskett et al. (zit.

in Thurau 2002).

⁴⁰ Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 14)

9

Abb. 1: Kundenorientierungs-Profitabilitäts-Kette als Modifikation der Profit Chain

(Thurau, 2002, S. 50)

Untersuchungen ergaben, dass eine hohe Interaktionsqualität bei niedriger Produktqualität zu einem zufriedeneren Kunden führen, als eine hohe Produktqualität gepaart mit niedriger Interaktionsqualität. ⁴¹ Wenn folglich der positive Eindruck des Dienstleistenden eine niedrige Produktqualität überstrahlt, dominiert der Mensch, den Gesamteindruck der Unternehmensleistung. Insbesondere konnte dies bei Produkten und Dienstleistungen mit hoher Kundeninteraktion beobachtet werden.

Eine mangelhafte Kundenorientierung fällt folglich bei Dienstleistungen mit hoher Kundeninteraktion deutlicher „ins Gewicht“. Hypothetisch kann davon ausgegangen werden, dass die weichen Faktoren bei der Dienstleistung stärker die Qualitätswahrnehmung bestimmen als die harten. Um diese Frage zu klären ist es notwendig die Bedeutung des Begriffs „weiche Faktoren“ zu bestimmen. Die Einteilung in harte und weiche Faktoren wurde zum ersten Mal im 7-S-Managementmodell von McKinsey für die Darstellung der Bedingungen für den Unternehmenserfolg vorgenommen. ⁴² Die harten Faktoren beschreiben alle quantifizierbaren Größen, die sich mit der klassischen Betriebswirtschaft beschäftigen. Sie sind einfach zu vergleichen und in Zahlen darstellbar. ⁴³ Weiche Faktoren sind hingegen bedingt quantifizierbar ⁴⁴ und beziehen sich in erster Linie auf neue managementbezogene Elemente. Sie haben eher kommunikative Eigenschaften. Außerdem sind sie technologisch nicht realisierbar und kaum rational erklärbar. Weiche Faktoren äußern sich in moralischen, ethischen oder gesellschaftlichen Werten und drücken sich durch die Unternehmens-, Führungs-und Managementkultur aus. Es ist von Bedeutung die gegenseitige Ergänzung beider Faktoren, der harten und weichen, anzuerkennen. Es besteht eine

⁴¹ Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 15)

⁴² Vgl. Peters/Waterman (1991)

⁴³ Vgl. Brink (2000)

⁴⁴ Weiche Faktoren drücken sich nicht direkt in Zahlen aus, können jedoch durchaus messbar

gemacht werden (Vgl. Brown, 1996).

10

wechselseitige Einflussnahme: So können zum Beispiel durch das kundenorientierte Verhalten der Mitarbeiter die Umsätze steigen. 45

Um die Verbesserung der harten Faktoren, wie z.B. die Funktionalität von Produkten, haben sich die Unternehmen bereits ausreichend bemüht, weil defizitäre Bereiche leichter zu erkennen und zu beheben sind. Die Verbesserung der weichen Faktoren ist jedoch schwieriger zu messen und zu bewerten. Nach Wissen der Autorin sind bisher keine wissenschaftlichen Arbeiten die sich ausschließlich mit dem Thema der weichen Faktoren befassen, existent. Die Faktoren, die Einfluss auf den Ausgang der Interaktion nehmen, können „harter“ und „weicher“ Natur sein. Die „harten“ Faktoren sind das materielle Umfeld, die „Maschinerie“, die zum Vollzug der Dienstleistung benötigt wird. Dies kann ein Flugzeug oder ein Bus für Personenbeförderungsmaßnahmen sein oder die Geschäftsräume für den Kundenkontakt. Die „harten“ Faktoren sind fassbar, leichter messbar sowie leichter beeinflussbar und wurden bisher in der Wirtschaft verstärkt beachtet. Sie sind Voraussetzung für die Dienstleistungserbringung und sind zumeist Basisfaktoren oder Leistungsfaktoren. ⁴⁶ Die praxisnahe Literatur beschäftigte sich in den letzten Jahren verstärkt mit dem Thema der weichen Faktoren, wobei sie meist synonym für u. a. den Begriff „soft skills“, Kernkompetenzen, Schlüsselqualifikationen oder soziale

Kompetenzen verwendet werden. Doch es scheint bisher keine allgemeingültige Definition zu existieren. So definieren Schiffer und Linde (2002) die „harten“ Faktoren als „fachliches Wissen“, währenddessen die „weichen“ Faktoren durch die Persönlichkeitsmerkmale ausgedrückt werden.

Neben den materiellen, technischen, harten Faktoren spielen die menschlichen Eigenschaften bei der Erfüllung von Kundenorientierung eine äußerst wichtige Rolle. Die Interaktion wird stark durch die weichen Faktoren, zu denen bspw. auch Freundlichkeit, Kommunikationsfähigkeit, Zuverlässigkeit, Teamfähigkeit, Organisationsvermögen, Verantwortungsbewusstsein, Einfühlungsvermögen und Vertrauenswürdigkeit gehören, beeinflusst. Daher treten persönliche Präferenzen und Bindungen der Kunden an ein Unternehmen und deren Mitarbeiter bei Dienstleistungen häufiger auf, als bei Industriegütern. Weiche Faktoren sollten vorwiegend ausgebaut und gefördert werden, wenn ausreichende finanzielle Mittel zur Verfügung stehen, da sie gezielt zur Kundenbegeisterung genutzt

⁴⁵ Vgl. Brink (2002, S. 3)

⁴⁶ Vgl. dazu Ausführungen in Kapitel 4.3.1

11

werden können. Andererseits kann durch die gezielte Personalauswahl und kundenorientierte Rahmenbedingungen, wie z.B. ausreichende Entscheidungsspielräume, bereits ein fruchtbares und vergleichsweise kostengünstiges Umfeld für die Zufriedenstellung und Begeisterung von Kunden erzielt werden. ⁴⁷ Bei den weichen Faktoren handelt es sich um nicht greifbare Gefühle, Einstellungen und Verhaltensweisen der Menschen, die auf den ersten Blick kaum beeinflussbar sind. Um aus einem „Mitarbeiter“ einen „kundenorientierten Mitarbeiter“ zu machen, bedarf es eines permanenten aktiven Veränderungsprozesses, der von großer Nachhaltigkeit sein wird. ⁴⁸ Die Implementierung in das Dienstleistungsunternehmen ist umfassend und sollte systematisch erfolgen. Sie erfordert einen kontinuierlichen Wandlungsprozess. ⁴⁹ Der Mitarbeiter muss erkennen, welche Bedeutung seine eigene Kundenorientierung für das Unternehmen und für sich selbst hat. Nur dann kann er seine Einstellung gegenüber seiner Arbeitswelt kundenorientiert ausrichten und auch danach handeln. 50

Die Dienstleistung ist das Ergebnis e iner subjektiven Erfahrung aus dem Leistungserstellungsprozess. Durch die Präsenz des Kunden und des Dienstleistenden wird die Interaktion zum Unikat. Das Zusammenwirken verschiedenster Faktoren in diesem sozialen Prozess bestimmt die Qualität. ⁵¹ Die systematische Kundenorientierung von Mitarbeitern ist ein Teil eines umfassenden Qualitätsmanagements, das es zum kontinuierlichen Neuaufbau von Qualitätsvorsprüngen bei Dienstleistungen zu verfolgen gilt. ⁵² Diese Implementierung in das Unternehmen soll jedoch i n dieser Arbeit nicht thematisiert werden. Es ist darauf hinzuweisen, dass eine Unternehmung im Prozess der Implementierung der Kundenorientierung alle Teilbereiche berücksichtigen muss. Es ist nicht ausreichend die Aktivitäten lediglich auf die Mitarbeiter zu beschränken.

Um die Notwendigkeit der Kundenorientierung der Mitarbeiter im Hinblick auf die weichen Faktoren unter Beweis zu stellen, soll im Folgenden das Konstrukt

⁴⁷ Vgl. dazu Ausführungen in Kapitel 5

⁴⁸ Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 39ff.)

⁴⁹ Vgl. Rapp (1995, S. 171)

⁵⁰ Vgl. Homburg/Stock (2000, S. 45)

⁵¹ Vgl. Lehmann (1995, S. 32)

⁵² Vgl. Bruhn (2002, S. 45)

12

Dienstleistung mit deren Merkmalen ⁵³ und ihren Konsequenzen für die Qualitätswahrnehmung ⁵⁴ eingehender betrachtet werden.

3 Der Begriff Dienstleistung

Der Begriff Dienstleistung findet seinen Ursprung im lateinischen Wort „servire“. Servire, servus, servitium beschrieb den Sklavendienst. ⁵⁵ Daraus entstand das französische Wort „service“, worauf die Begriffe „Dienst“, „Dienstleistung“ und „Bedienung“ zurückzuführen sind. Die ursprüngliche Verwendung des Begriffes Dienstleistung, im Zusammenhang mit der Erfüllung von Pflichten aufgrund eines herrschaftlichen Verhältnisses oder mit der Ausübung von Gottes-, Götzen- oder Kirchendienst, änderte sich früh in jemanden etwas Zuträgliches zu tun und ihn gut zu bedienen. Auch der englische Begriff „service“ ist auf diese sprachlichen Wurzeln zurückzuführen. Er steht heute für Bedienung, Kundendienst und Kundenbetreuung. ⁵⁶ Heute wird der Begriff Dienstleistung weitgehend für bezahlten „Dienst am Kunden“ eingesetzt. Leider erfährt die Dienstleistung hierzulande noch wenig Anerkennung.

Aufgrund der Immaterialität und der Integration des externen Faktors ergibt sich eine „Wert mindernde Wirkung“. Sie ist in einigen Kulturen ausgeprägter als in anderen. In Deutschland erhält das Leistungsbündel Dienstleistung durch die lange handwerkliche Tradition und den dadurch entstandenen Vorzug alles Materiellen einen negativen Beigeschmack. ⁵⁷ Hinzu kommt die negative Besetzung des Wortes „Dienen“. ⁵⁸ So geht die Integration des externen Faktors bei der Dienstleistung stets mit einer wenn auch vorübergehenden Abhängigkeit einher. Diese Situation lässt sich von Menschen, die natürliche soziale Bindungen kennen, wie sie bspw. in der Familie vorhanden sind, leichter ertragen. Kulturen mit ausgeprägtem Familiensinn können folglich bessere Dienstleister sein. Es empfiehlt sich diese Erkenntnisse für die Personalauswahl heranzuziehen und

⁵³ Vgl. Ausführungen in Kapitel 3.1

⁵⁴ Vgl. Ausführungen in Kapitel 3.3

⁵⁵ Vgl. Lehmann (1995, S. 3)

⁵⁶ Vgl. DUDEN (1990, S. 713)

⁵⁷ Vgl. Stahl (2002, S. 8)

⁵⁸ Quartapelle und Larsen (1996, S. 67f.) weisen auf den kulturellen Einfluss auf

Dienstleistungsersteller und Kunden hin. So wird z.B. eine freundliche Begrüßung in vielen

europäischen Ländern als „Unterordnung“ ausgelegt, was eine kundenorientierte

Dienstleistungserstellung erschwert.

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aktiv einzusetzen, da bisher noch eine „Zufallsauswahl“ für Dienstleister vorherrscht. 59

Die Dienstleistung ist ein Bündel kombinierter Nutzenkomponenten. Sie besteht nicht nur in ihrer Reinform, sondern wird zunehmend als Ergänzung in der Industrie eingesetzt. Um sich von den Konkurrenzanbietern abzuheben werden Produkte durch Dienstleistungen ergänzt. ⁶⁰ Aber auch die Dienstleistungen ähneln sich in ihren Basisfaktoren zunehmend und die Differenzierung erfolgt aufgrund des zusätzlichen Serviceangebotes. ⁶¹ Ob Güterproduzenten oder traditioneller Dienstleisteralle sind Serviceanbieter. Zunehmende

Tertiärisierung muss also nicht mit schwindender industriellen und landwirtschaftlichen Produktion verbunden sein, sondern kann ihre Effizienz verbessern. ⁶² So haben sich in Deutschland innerhalb des Tertiärsektors die Strukturen sehr verändert. Früher zeichneten sich die Dienstleistungen durch Konsumnähe aus. Vor allem private Haushalte benötigten sie. Heute zeichnen sich die meisten Dienstleistungen durch Unternehmensnähe aus. ⁶³ Dienstleistungssektors ⁶⁴ Die kontinuierliche Expansion des in den

Industrieländern ⁶⁵ wurde bereits vielfältig in anderen Arbeiten diskutiert und wird somit als evident angesehen. An dieser Stelle soll keine Darstellung der Erklärungsansätze für die Dienstleistungsexpansion erfolgen.

3.1 Merkmale von Dienstleistungen

Dienstleistungen sollen genauso wie Produkte Kundenprobleme lösen. Jedoch unterscheiden sie sich deutlich in ihren Merkmalen. Der tertiäre Sektor ist sehr heterogen und kann aus Kundensicht in zwei Dienstleistungsgruppen gegliedert werden: 66

Eine Dienstleistungsgruppe kann das Ergebnis eines Prozesses darstellen (Bspw. eine Mauer als Ergebnis der Maurertätigkeit oder die geänderte Hose als Resultat des Besuchs einer Änderungsschneiderei). Hier ist das Endprodukt als Ergebnis gefragt. Der Leistungserstellungsprozess ist für den Kunden bedeutungslos.

⁵⁹ Vgl. Stahl (2002, S. 9)

⁶⁰ Vgl. Homburg/Fassnacht (1998, S. 528); Sebastian/Schmidt-Gallas (2000, S. 329).

⁶¹ Vgl. Lehmann (1995, S. 23)

⁶² Vgl. Lehmann (1995, S. 5ff.)

⁶³ Vgl. Wallacher/Petrauschke/Pesch (2002, S. 6)

⁶⁴ Vgl. Wallacher/Petrauschke/Pesch (2002, S. 5)

⁶⁵ Vgl. Fassnacht/Homburg (2001, S. 279)

⁶⁶ Vgl. Wallacher/Petrauschke/Pesch (2002, S. 6)

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Das Interesse des Kunden kann jedoch auch einem Prozess gelten (Beispiele hierfür sind die Achterbahnfahrt, der Arztbesuch, die Stadtführung oder Aerobicstunde). Diese Dienstleistungen können nur durch das Mitwirken und die Präsenz des Kunden stattfinden. Insbesondere personenorientierte

Dienstleistungen finden unter Einbezug des Kunden statt. Der Kunde tritt hier als Prosumer auf. ⁶⁷ Sie haben einen starken Aktivitätsbezug und zielen oft auf die Verbesserung seiner Befindlichkeit ab. 68

Die eine Gruppe der Dienstleistungen weist einen „ergebnisorientierten, zeitpunktbezogenen Produktcharakter“ auf, die andere Gruppe hat eher einen „aktivitätsorientierten, zeitraumbezogenen Prozesscharakter“ (Lehmann, 1995, S. 22). Natürlich gibt es auch Dienstleistungen die Produkt- sowie Prozesscharakter aufweisen. Der Haarschnitt z.B. kann nicht eindeutig zugeordnet werden. Die Zuordnung ist letztendlich vom Kunden und wie er die Leistung nutzt abhängig: Ist sein primäres Anliegen der reine Haarschnitt, weist die Dienstleistung Produktcharakter auf. Geht es dem Konsumenten aber eigentlich um den kommunikativen Austausch mit dem Dienstleistenden und den Prozess, dann ist die Dienstleistung vorwiegend prozessorientiert. Die Mehrheit der Dienstleistungen sind Mischformen dieser Art. Nur der Kunde bestimmt die Gewichtung. 69

Für Mitarbeiter ist es von großer Bedeutung das Ausmaß ihrer Einflussnahme auf das Qualitätsurteil zu kennen. Ihr Einfluss steigt mit zunehmendem Prozesscharakter. Folglich ist die Kundenorientierung der Mitarbeiter für die Erbringung einer hohen Dienstleistungsqualität unerlässlich. Die Qualitätserstellung von Dienstleistungen ist aufgrund ihrer Merkmale schwierig. Sie sollen im Folgenden näher betrachtet werden.

Es bleibt darauf hinzuweisen, dass in der wissenschaftlichen Literatur keine Einigkeit über die Anzahl und Art der Merkmale herrscht. Die Auswahl der Merkmale erfolgt aufgrund ihrer Einflussnahme auf die Qualitätswahrnehmung der Dienstleistung. Anhand ihrer soll das Ausmaß an Mitarbeitereinfluss aufgezeigt werden.

⁶⁷ Vgl. hierzu Ausführungen in Kapitel 3.1.5

⁶⁸ Vgl. Lehmann (1995, S. 22)

⁶⁹ Vgl. Lehmann (1995, S. 22)

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3.1.1 Intangibilität

Die Problematik, die den Verkauf einer Dienstleistung erschwert, ist ihre Nichtgreifbarkeit, die Intangibilität. ⁷⁰ Sie kann in die intellektuelle, geistige Intangibilität und die physische Intangibilität gegliedert werden. Die geistige Intangibilität beschreibt den nicht nachvollziehbaren, nicht vorstellbaren Teil einer Dienstleistung. Wird z.B. der Dienst e ines Unternehmens erstmalig in Anspruch genommen, ist dem Kunden das Procedere nicht bekannt. Diese geistige Intangibilität ist ebenso wie die physische Intangibilität bei verschiedenen Dienstleistungen unterschiedlich stark ausgeprägt. Meist nimmt sie im Laufe der Leistungserstellung ab. 71

Die physische Intangibilität der Dienstleistung bezieht sich auf die materielle Nichtgreifbarkeit. ⁷² Sie ist eine angebotene Fähigkeit des Dienstleistenden, die eng an den Träger des Potenzials, dem Mitarbeiter als Dienstleistungserbringer gebunden ist. ⁷³ Das Ergebnis der Dienstleistung kann jedoch auch materieller Natur (z.B. geänderte Hose) sein. Dienstleistungen können folglich materielle und immaterielle Bestandteile aufweisen. ⁷⁴ Aufgrund der Immaterialität kann der Konsument vor dem Kauf daher nicht die Existenz, Qualität oder Beschaffenheit der Dienstleistung prüfen. Weil dennoch jeder Kunde bereits vor dem Kauf wissen möchte - in der dem Konsum vorgelagerten Phase - inwieweit die Leistung eine Lösung für sein Problem darstellt, muss er auf Informationen des Dienstleistenden oder anderer Kunden vertrauen, die die Leistung bereits erfahren haben. Dadurch entsteht ein großes Kaufrisiko ⁷⁵⁷⁶ und der Kunde muss dem Anbieter viel Vertrauen entgegen bringen, wenn er nicht bereits über Erfahrungen bezüglich der vom Unternehmen erbrachten Leistungen verfügt. Die Informationen und Leistungsversprechen des Anbieters werden entgegen der Dienstleistung materiell transportiert. Diese Werbeträger ⁷⁷ stellen das Surrogat für die Intangibilität dar. ⁷⁸ Ihre Beschaffenheit soll ausdrücken, was der

⁷⁰ Vgl. Diller (1992, S. 192)

⁷¹ Vgl. Bouncken (2000, S. 10ff.)

⁷² Vgl. Mang (1998, S. 25)

⁷³ Vgl. Schulze (1992, S. 44)

⁷⁴ Vgl. Woratschek (2001, S. 263)

⁷⁵ Vgl. Diller (1992, S. 192)

⁷⁶ Vgl. hierzu Ausführungen in Kapitel 3.1.2

⁷⁷ Vgl. Diller (1992, S. 199)

⁷⁸ So schreiben Tomczak und Brockdorff „Sowohl in Bezug auf die Visualisierung als auch auf die

Qualitätsgarantie kommt den Mitarbeitern große Bedeutung zu. Sie stellen als internes

Kontaktsubjekt nicht nur eine wichtige Quelle für Surrogatinformationen dar. Sie sind zudem

wesentlich an dem Zustandekommen und an der Qualität der Dienstleistung beteiligt. Darüber

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Konsument erwarten darf. ⁷⁹ So prägen diese materiellen Ausdrucksformen der immateriellen Leistung, z.B. die verwendeten Worte, Farben, Formen, Gewebe, Töne, Gerüche und Materialien, das Erscheinungsbild der Unternehmung. ⁸⁰ Sie sind Gleichnisse oder Symbole ⁸¹ und sollen dem Kunden ein bestimmtes Bildein Image - vom Unternehmen und seinen Dienstleistungen vermitteln. Hierzu gehört alles, was vom Kunden im Zusammenhang mit dem Unternehmen und seiner Leistung wahrgenommen wird. Es kann zwischen den Produkt- und werden. ⁸² Umfeldinformationen unterschieden Die Produktinformationen

bezeichnen wahrnehmbare physikalische Eigenschaften wie bspw. Material, Form, Preis oder Garantieleistung. Die Umfeldinformationen w erden in der Angebotssituation am Dienstleistungsort transportiert. Aufgrund seiner Unsicherheit sucht der Kunde nach diesen Informationen, um daraus Rückschlüsse auf die Qualität der Dienstleistung zu ziehen. ⁸³ Eine besondere Bedeutung kommt in diesem Zusammenhang den Mitarbeitern im direkten Kundenkontakt zu. Ihr Verhalten, ihre Kleidung, ihr gesamtes Auftreten werden vom Kunden auf das Unternehmen und die Leistung projiziert und beeinflussen die endgültige Wertung. 84

Aus der Intangibilität folgt, dass die Leistungsfähigkeit ohne raum-zeitliche materielle Existenz ist. Sie ist also nicht lagerfähig, sprich verderblich. Vor, während und nach dem Erstellungsprozess ist keine physische Präsenz vorhanden, weshalb die Dienstleistung auch nicht, wie ein materielles Gut gelagert werden kann. Durch diesen Umstand muss der

Leistungserstellungsprozess simultan mit der Konsumtion erfolgen und er wird verderblich. Dieser Umstand wird problematisch, wenn die Nachfrage nicht konstant ist. Der Dienstleistungsanbieter muss versuchen mit entsprechenden Maßnahmen das Angebot, bzw. die Nachfrage anzupassen. 8586

hinaus verkörpern sie gegenüber dem Kunden nicht nur die Leistung an sich, sondern auch das

Image dieser Leistung. Somit wird der Mitarbeiter zu einem zentralen Akteur bei der

Markenführung von Dienstleistungen.“ (2000, S. 499)

⁷⁹ Vgl. Lehmann (1995, S. 24)

⁸⁰ Vgl. Horovitz (2000, S. 19); Kotler/Bliemel (1992, S. 664)

⁸¹ Berry und Parasuraman schlagen die Gliederung der Symbole in drei Kategorien vor: Physische

Umgebung, Kommunikationsmittel und Preise (1992, S. 115ff.)

⁸² Vgl. Bezold (1996, S. 71ff.); Mang (1998, S. 28ff.)

⁸³ Vgl. Berry/Parasuraman (1992, S. 113ff.); Diller (1992, S. 192); Kotler/Bliemel (1992, S. 664)

⁸⁴ Vgl. Diller (1992, S. 192)

⁸⁵ Vgl. Kotler/Bliemel (1992, S. 667)

⁸⁶ Beispiele hierfür sind der Einsatz von zusätzlichen Personal (in Spitzenzeiten), Einbezug des

Kunden (der den Fragebogen zu seiner Person im Fitnessstudio selbst ausfüllt), unterschiedlichen

Preisen (um die Nachfrage aus Spitzenzeiten auf nachfrageschwache Zeiten zu verlagern) oder

Zusatzleistungen (Geldautomaten, die das Personal an Bankschaltern entlastet).

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3.1.2 Erhöhtes Kaufrisiko

Das bereits oben angesprochene erhöhte Kaufrisiko entsteht durch die Intangibilität der Dienstleistung. ⁸⁷ Ihre Eigenschaften können vor dem Kauf oder der Konsumtion nicht beurteilt oder geprüft werden. Der Anbieter hat einen Informationsvorsprung, denn er kennt seine Leistungen und den Kunden. ⁸⁸ Der Kunde muss sich auf die Informationen verlassen, die ihm zuteil werden. Seine Informationsquellen können i nterner oder externer Natur ⁸⁹ sein. Werden sie zur Informationsbeschaffung genutzt, fällt das Urteil persönlicher externer Quellen besonders ins Gewicht. 90

Das erhöhte Kaufrisiko tritt aufgrund von Informationsasymmetrien auf. ⁹¹ Der hohe Anteil an Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften bei Dienstleistungen beeinflusst die Intensität des Informationsgefälles und somit das Ausmaß der Verhaltensunsicherheiten. ⁹² Je mehr Erfahrungen der Kunde in Bezug auf die Dienstleistung mitbringt und je mehr Vertrauen er in die Unternehmung und die Leistungserstellung setzt, desto geringer ist sein empfundenes Kaufrisiko. Der Kunde versucht aufgrund dieser Erfahrungen und dem Vertrauen abzuschätzen, mit welcher Wahrscheinlichkeit er mit unerwünschten Konsequenzen infolge seiner Wahl rechnen muss. Ist die Wahrscheinlichkeit hoch, empfindet er dementsprechend auch sein Kaufrisiko subjektiv für hoch. Er muss abwägen, ob es sich lohnt, das Risiko einzugehen. Nur wenige Käufer sind bereit ein Risiko einzugehen. ⁹³ Die schlechte Beurteilbarkeit der Dienstleistung wird oft versucht durch die persönlichen Erfahrungen von Dritten auszugleichen, weswegen der Mund-zu-Mund-Werbung eine hohe Bedeutung zukommt. ⁹⁴ Des Weiteren steigen die Kosten mit der Informationsbeschaffung. ⁹⁵ Die aktive externe

Informationssuche von Kunden ist daher eher gering, weshalb in der Konsequenz

⁸⁷ Vgl. Berry/Parasuraman (1992, S. 19)

⁸⁸ Vgl. Woratschek (2001, S. 266)

⁸⁹ Als interne Informationsquelle kann das Gedächtnis genannt werden. Externe Quellen können

persönlicher (z.B. Freunde, Bekannte, Mitarbeiter des Dienstleistungsunternehmens) oder

unpersönlicher Natur sein.

⁹⁰ Vgl. Mang (1998, S. 29)

⁹¹ Zur Beseitigung dieser Informationsasymmetrien bietet sich das Signaling und Screening an.

Durch das Signaling versucht der informierte Transaktionspartner dem Uninformierten

Informationen zu übermitteln. Beim Screening hingegen versucht der uninformierte

Transaktionspartner sich aktiv Informationen zu besorgen. Dienstleistungsunternehmen können

sich diese Informationssuche zu Nutze machen, indem „…sie ausreichend und gezielte

Informationen platzieren.“ (Bouncken, 2000, S. 17)

⁹² Vgl. Stahl (2002, S. 7); Stauss/Hentschel (1990, S. 5)

⁹³ Vgl. Horovitz (2000, S. 18)

⁹⁴ Vgl. Bouncken (2000, S. 11)

⁹⁵ Vgl. Stahl (2002, S. 7)

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