INHALTSVERZEICHNIS

  INHALTSVERZEICHNIS  II

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  VI

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  VII

1  EINLEITUNG  1

1.1  PROBLEMSTELLUNG  1

1.2  GANG DER UNTERSUCHUNG  2

2  GRUNDLAGEN DES DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENTS  

  ALS FUNDAMENT DES SERVICE ENGINEERING  3

2.1  BEGRIFFSBESTIMMUNG  3

2.1.1  Innovation  3

2.1.2  Innovationsmanagement  6

2.1.3  Dienstleistung  7

2.1.4  Zusammenführung  8

2.2  EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS  

  DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENT  9

2.3  BESONDERHEITEN VON DIENSTLEISTUNGEN UND DEREN  

  AUSWIRKUNGEN AUF DAS  

  DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENT  12

2.3.1  Immaterialität des Leistungsangebots  13

2.3.2  Integration des externen Faktors  15

II

2.4  DIE ORGANISATION VON  

  DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSPROZESSEN  17

2.4.1  Aufbauorganisation  17

2.4.2  Ablauforganisation  19

2.5  ZUSAMMENFASSUNG UND STRUKTURIERTE DARSTELLUNG  21

3  SERVICE ENGINEERING ALS REAKTION AUF DIE NEUEN  

  HERAUSFORDERUNGEN DES DIENSTLEISTUNGSSEKTORS  23

3.1  VERÄNDERUNGEN DES DIENSTLEISTUNGSSEKTORS  24

3.1.1  Wachstum und Strukturwandel  24

3.1.2  Zunehmender Wettbewerbsdruck  24

3.2  ABLEITUNG ZENTRALER INNOVATIONSRELEVANTER  

  ANFORDERUNGEN AN DIENSTLEISTUNGSUNTERNEHMEN  25

3.2.1  Implementierung einer Dienstleistungsinnovationsstrategie  25

3.2.2  Generierung von Wettbewerbsvorteilen im Rahmen der  

  Dienstleistungsinnovationsstrategie  26

3.3  STATUS QUO UND ERMITTLUNG DES HANDLUNGSBEDARFS  28

3.3.1  Die Organisation des Innovationsprozesses in der unternehmerischen Praxis  29

3.3.1.1  Organisationsaufbau von Dienstleistungsinnovationsprozessen  29

3.3.1.2  Organisationsablauf von Dienstleistungsinnovationsprozessen  30

3.3.2  Stand der Innovationsforschung für Dienstleistungen  31

3.4  SERVICE ENGINEERING ALS HANDLUNGSANSATZ  31

3.4.1  Entwicklungspfad  31

3.4.2  Konzeptioneller Rahmen  34

3.4.3  Verbreitung des Service Engineering in Wissenschaft und Praxis  38

3.5  ZWISCHENFAZIT  40

III

4  ANALYSE DES INHALTS UND ERMITTLUNG DES INDIVIDUELLEN  

  LEISTUNGSPOTENZIALS DES SERVICE ENGINEERING  41

4.1  ANALYSE DES INHALTS DES SERVICE ENGINEERING  42

4.1.1  Untersuchungsmethodik  42

4.1.2  Ergebnis der Inhaltsanalyse  44

4.1.3  Bewertung der Inhaltsanalyse  49

4.2  ERMITTLUNG DES INDIVIDUELLEN LEISTUNGSPOTENZIALS DES  

  SERVICE ENGINEERING  49

4.2.1  Untersuchungsmethodik  50

4.2.2  Ergebnis der Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials  50

4.2.2.1  Der Innovationsprozessablauf beim Service Engineering  51

4.2.2.2  Der Innovationsprozessaufbau beim Service Engineering  56

4.2.2.3  Weitere inhaltliche Schwerpunkte des Service Engineering  60

4.2.3  Bewertung der Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials  62

4.3  ZUSAMMENFASSENDE ERGEBNISDARSTELLUNG  63

5  BEURTEILUNG DES SERVICE ENGINEERING VOR DEM HINTERGRUND  

  DES DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENTS  65

5.1  KRITISCHE WÜRDIGUNG DES SERVICE ENGINEERING  65

5.1.1  Zielsetzung des Service Engineering und Grad der Zielerreichung  65

5.1.2  Grenzen der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen  66

5.1.3  Chancen der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen  68

IV

5.2  EINFLUSSNAHME DES SERVICE ENGINEERING AUF DAS  

  DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENT  69

5.2.1  Revitalisierung bereits bekannter Forschungsansätze  70

5.2.2  Integration als Teil des Dienstleistungsinnovationsmanagements  71

5.2.3  Substitution des Dienstleistungsinnovationsmanagements  72

5.3  SERVICE ENGINEERING IN DER PRAXIS  73

6  SCHLUSSBETRACHTUNG  75

ANHANGSVERZEICHNIS IX   

  LITERATURVERZEICHNIS  XXX

  EHRENWÖRTLICHE ERKLÄRUNG FEHLER TEXTMARKE NICHT DEFINIERT.  

V

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abb. 1: Dimensionen des Innovationsbegriffs  

  Abb. 2: Ableitung innovationsrelevanter Besonderheiten anhand der  

  konstitutiven Dienstleistungsmerkmale  

  Abb. 3: Phasen und Aktivitäten des Innovationsprozesses  

  Abb. 4: Zusammenfassung und übergeordnete Darstellung der Grundlagen  

  des Dienstleistungsinnovationsmanagements  

  Abb. 5: Anzahl der Veröffentlichungen zum Thema Service Engineering  

  Abb. 6: Inhaltliche Ausgangs- und Anknüpfungspunkte des Service  

  Engineering  

  Abb. 7: Aufgabenbereiche des Dienstleistungsinnovationsprozess-  

  managements  

  Abb. 8: Service Engineering-Beiträge zur Thematik der Ablauforganisation  

  Abb. 9: Inhaltliche Schwerpunkte des Service Engineering  

  Abb.10: Service Engineering-Vorgehensmodell  

  Abb.11: Zusammenhang zwischen Service Engineering und Service  

  Management  

  Abb.12: Inhalt und Leistungspotenzial des Service Engineering vor dem  

  Hintergrund der bisherigen Forschung im Bereich des  

  Dienstleistungsinnovationsmanagements  

VI

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

BMBF = Bundesministerium für Bildung, Wissenschaft, Forschung und Technologie CASE = Computer Added Service Engineering CASET = Computer Added Service Engineering Tool CIM = Computer Integrated Manufacturing CORSE = Customer Related Service Engineering DIN = Deutsches Institut für Normung e.V. DIW = Deutsches Institut für Wirtschaftsforschung DLIF = Dienstleistungsinnovationsforschung DLIM = Dienstleistungsinnovationsmanagement DV = Datenverarbeitungs- FIR = Forschungsinstitut für Rationalisierung i.d.R. = in der Regel i.d.S. = in diesem Sinne i.e.S. = im engeren Sinne i.w.S. = im weiteren Sinne IAO = Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation IuK = Informations- und Kommunikations- o.S. = ohne Seitenangabe PEM = Prioritäre Erstmaßnahme RWTH = Rheinisch-Westfälische technische Hochschule Aachen ZEW = Zentrum für Europäische Wirtschaftsforschung

VII

1 EINLEITUNG

1.1 PROBLEMSTELLUNG

Innovationen sind der Schlüssel zu Wachstum und Erfolg eines Unternehmens (Schumpeter 1912, S. 170 ff.). Die Innovationsfähigkeit und -dynamik mit Hilfe geeigneter Maßnahmen und Gestaltungsmittel ständig zu verbessern ist deshalb von entscheidender Bedeutung. Dabei trägt neben der marktorientierten Produktkonzeption vor allem die Organisation des Innovationsprozesses maßgeblich zum Erfolg einer Innovation bei (Tebbe 1990, S. 5; Hopkins 1981, S. 12 ff.; Rothwell 1977, S. 191 ff.). Dieser Sachverhalt hat auch für die Innovation von Dienstleistungen seine Gültigkeit (Cooper 1994, S. 284 ff.; de Brentani 1991, S. 41 ff.).

Im Gegensatz zu Sachgütern (Kilian 1991, S. 143 ff.) verlief die Organisation des Innovationsprozesses für Dienstleistungen bislang eher ungeplant und unsystematisch (Fähnrich et al. 1999, S. 10 ff.; Brown/Eisenhardt 1995, S. 74). Infolge dieses Umstands tauchte Mitte der neunziger Jahre der Begriff des Service

Engineering, stellvertretend für das vom BMBF initiierte und geförderte Projekt der systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen unter Verwendung geeigneter Methoden und Verfahren (DIN-Fachbericht 1998, S. 31), auf. Der Begriff findet seitdem im deutschsprachigen Raum sowohl in Wissenschaft und Forschung als auch in der unternehmerischen Praxis häufige Verwendung.

Die Begriffe „Service“ und „Engineering“ deuten bereits an, dass sich das Service Engineering mit Aspekten der Betriebswirtschaftslehre - dort vor allem mit dem Dienstleistungsmanagement - und der Ingenieurswissenschaft beschäftigt und infolgedessen als interdisziplinär bezeichnet werden kann. Aufgrund der steigenden Bedeutung der Informations- und Kommunikationstechnologien für die Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen hat auch die Wirtschaftsinformatik als Teil der Betriebswirtschaftslehre in zunehmendem Maße Einfluss auf das Service Engineering genommen, wodurch die Interdisziplinarität weiter verstärkt wurde. (Bullinger/Scheer 2003, S. 4 f.)

1

Infolge dieser Eigenschaft und in Anbetracht der weit gefassten Definition des Service Engineering hat der Begriff bis heute eine gewisse Eigendynamik entwickelt und wird vielseitig verwendet. Eine Bestandsaufnahme dessen, was Service Engineering im Kern beinhaltet, erscheint in diesem Zusammenhang notwendig und ist wesentlicher Bestandteil dieser Arbeit.

Die Thematik der systematischen Entwicklung und Gestaltung von Dienstleistungen ist an sich nicht neu (Edvardsson/Olsson 1996, S. 140 ff.; Bowers 1989, S. 15 ff.; Scheuing/Johnson 1989, S. 25 ff.). Da bereits in der Dienstleistungsinnovationsforschung Konzepte aus ingenieurswissenschaftlich und betriebswirtschaftlich geprägten Disziplinen aufgegriffen wurden, liegt die Vermutung nahe, dass Service Engineering nur die Reproduktion bereits vorhandener Konzepte ist. Dies hat die derzeitige Diskussion über Sinn und Zweck des Service Engineering hervorgerufen, zu der im Anschluss an die Bestandsaufnahme kritisch Stellung bezogen werden soll.

Ziel dieser Arbeit ist es, unter Berücksichtigung der Entstehungsgeschichte, darzustellen, was Service Engineering zum Inhalt hat und wie dieser vor dem Hintergrund des bisherigen Innovationsmanagements von Dienstleistungen zu bewerten ist.

1.2 GANG DER UNTERSUCHUNG

Aufbauend auf den Grundlagen des Innovationsmanagements von Dienstleistungen als Fundament des Service Engineering wird in der ersten Hälfte der Arbeit die Entstehung des Service Engineering als Reaktion auf die neuen Herausforderungen des Dienstleistungssektors dargestellt. Dabei wird insbesondere die Betrachtung des originären Service Engineering-Ansatzes sowie die Darstellung der Verbreitung des Ansatzes es ermöglichen, ein erstes primär praxisorientiertes Fazit über Substanz und Auswirkung des Ansatzes zu ziehen.

Der in der zweiten Hälfte der Arbeit vorgenommenen Beurteilung des Service Engineering vor dem Hintergrund des Dienstleistungsinnovationsmanagements (DLIM) geht eine Analyse des Inhalts sowie des individuellen Leistungspotenzials

2

voraus. Diese Analyse ermöglicht es, im Rahmen der Beurteilung des Service Engineering, auf denkbare Einflussmöglichkeiten desselben auf das DLIM einzugehen sowie darüber hinaus den Ansatz der systematischen Entwicklung von Dienstleistungen kritisch zu würdigen. Die Zusammenführung des primär praxisorientierten Fazits des ersten Teils mit den Ergebnissen der eher theoretisch orientierten Beurteilung des Service Engineering im zweiten Teil der Arbeit erfolgt in Form der Schlussbetrachtung.

2 GRUNDLAGEN DES DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENTS

ALS FUNDAMENT DES SERVICE ENGINEERING

Die im Folgenden dargestellten Grundlagen des DLIM sind größtenteils deckungsgleich mit denen des Service Engineering und somit kaum getrennt voneinander zu betrachten. Diese Behauptung stellt einen Vorgriff dar, welcher im Verlauf dieser Arbeit insbesondere in Teil 4 „Analyse des Inhalts und Ermittlung des individuellen Leistungspotenzials des Service Engineering“ näher erörtert und nachgewiesen wird. Jedoch soll der Vermerk auf den maßgeblichen Zusammenhang an dieser Stelle vorerst genügen, um die Fokussierung auf das DLIM zu rechtfertigen.

2.1 BEGRIFFSBESTIMMUNG

Die Begriffe Innovation und Dienstleistung werden im Allgemeinen wie auch im wirtschaftswissenschaftlichen Sprachgebrauch häufig unterschiedlich gebraucht. Die folgende Definition der zwei Begriffe und deren Zusammenführung verfolgen das Ziel, ein für diese Arbeit einheitliches Begriffsverständnis zu schaffen.

2.1.1 Innovation

Der Begriff der Innovation hat seinen Ursprung im lateinischen Wort „novus“ und bedeutet Neuerung, Neueinführung, Erneuerung oder auch Neuheit an sich (Staudt 1985, S. 486). In der Literatur wird der Begriff vielfältig interpretiert (Hauschildt 1993,

3

¹ S. 5 f.) . Der Grund hierfür liegt einerseits darin, dass sich Vertreter unterschiedlicher Wissenschaftsdisziplinen mit diesem Thema befassen, andererseits führen auch innerhalb derselben Wissenschaftsdisziplin unterschiedliche Interessensschwerpunkte zu vielfältigen Begriffsabgrenzungen (Corsten 1989, S. 2). Jedoch herrscht darin Einigkeit, dass es sich bei Innovationen um etwas „Neues“ handelt (Lange 1994, S. 10; Hauschildt 1993, S. 3 ff.; Meißner 1989, S. 16).

Der Begriff der Innovation kann grundsätzlich ergebnis- oder prozessorientiert definiert werden (Lange 1994, S. 10; Meißner 1989, S. 16; Corsten/Meier 1983, S. 251 f.). Bei der ergebnisorientierten Definition versteht man die Innovation als Ergebnis eines Neuerungsprozesses. Diese lässt sich weiter in die Subjekts- und die Inhaltsdimension unterteilen. Hingegen zielt die prozessorientierte Definition auf den Änderungs- bzw. Erneuerungsprozess selbst ab. Der Begriff der Innovation lässt sich folglich durch die drei Dimensionen Subjekt, Inhalt und Prozess näher präzisieren (Abb. 1).

Abb. 1: Dimensionen des Innovationsbegriffs

Quelle: Schneider 1999, S. 13

¹ Einen Überblick über die Definitionen liefern u.a. Hauschildt (1997, S. 4 f.) und Mueser (1985, S.

163 ff.).

4

Die subjektive Dimension geht der Frage nach, für wen die Innovation neu ist. Im Allgemeinen wird bei der betriebswirtschaftlichen Betrachtung vom jeweiligen Unternehmen als Bezugspunkt zur Bestimmung der Neuheit ausgegangen (Zaltman/Duncan/ Holbeck 1973, S. 10).

Die inhaltliche Dimension orientiert sich an der Art sowie dem Grad der Innovation (Hauschildt 1993, S. 7 ff.). Bei der Art unterscheidet man zwischen den Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen (Hauschildt 1993, S. 9; Corsten 1989, S. 3; Brose 1982, S. 17 ff.). Produktinnovationen i.e.S. stehen für Neuerungen im Sachleistungsbzw. Angebotsprogramm einer Unternehmung. I.w.S. wird der Begriff Produkt als Wirtschaftsgut verstanden und umfasst neben Sachgütern auch Dienstleistungen (Kosiol 1978, S. 108). Prozessinnovationen sind Neuerungen im Prozess der Faktorkombination einer Unternehmung. Sozialinnovationen sind Neuerungen im Humanbereich eines Unternehmens. In der unternehmerischen Praxis sind die einzelnen Innovationsarten jedoch durch starke Interdependenzen geprägt und nicht so trennscharf wie hier theoretisch dargestellt (Meißner 1989, S. 30 f.).

Konstitutives Element der Innovation ist das Kriterium der Neuheit. Dabei können Innovationen unterschiedliche Neuheitsgrade aufweisen. Der Innovationsgrad ist somit ein weiterer Aspekt der inhaltlichen Dimensionen des Innovationsbegriffs (Abb. ² 1). Die inhaltliche Dimension hängt zumeist von subjektiven Kriterien ab, da der

Unterschied zwischen neuen und bereits vorhandenen Produkten oftmals nur schwer ³ messbar und beurteilbar ist (Lange 1994, S. 10; Tebbe 1990, S. 11). Jedoch weisen

Innovationen im Allgemeinen einen „qualitativen“ Unterschied gegenüber dem bisherigen Zustand auf (Thom 1980, S. 23), der mit der Intensität der Abweichung der bereits auf dem Markt vertretenen Produkte zunimmt (Becker 1993, S. 130). ² Aus der subjektiven Perspektive des Anbieters lassen sich Neuheiten nach deren Abweichungen

vom bisherigen Leistungsprogramm in Form einer Produktmodifikation, -differenzierung und

-diversifikation unterscheiden (Führling, 1965, S. 34). Aus der subjektiven Perspektive des

Nachfragers kann eine Neuheit als Veränderung des erwarteten Nutzens betrachtet werden.

Entscheidend ist dabei, dass ein Nachfrager eine Absatzleistung stets in Relation zu dem ihm

bekannten Marktangebot beurteilt (Böcker 1994, S. 55).

³ Als objektiv neu gelten Produkte dann, wenn sie sich erst kurze Zeit im Markt befinden (Engel/Kollat

1976, S. 477 f.). Aus subjektiver Sichtweise wird dann von einer Innovation gesprochen, wenn ein

Objekt von einer Institution oder einem Individuum unabhängig von der Dauer der Existenz als neu

empfunden wird (Corsten/Meier 1983, S. 251).

5

Die prozessuale Dimension bezieht den zeitlichen Verlauf des Innovationsprozesses in die Innovationsdefinition mit ein (Hauschildt 1993, S. 19). Dabei kann zwischen einem phasenbezogenen und einem ganzheitlichen Verständnis des

Innovationsbegriffs unterschieden werden. Die phasenbezogene Auffassung (Innovation i.e.S.) versteht unter Innovation die Invention, d.h. die gedankliche Konzeptionisierung einer Neuheit, die häufig als Erfindung bezeichnet wird (Brockhoff 1992, S. 27; Thom 1980, S. 24). Hingegen bezieht die ganzheitliche Auffassung (Innovation i.w.S.) alle Phasen des Innovationsprozesses mit ein. Hierzu zählen z.B. auch die Phasen der Markteinführung und Marktdurchsetzung (Brockhoff 1992, S. 27 ff.; Meißner 1989, S. 19). Unter Innovation im Sinne der prozessualen Dimension werden demnach alle im Rahmen der Forschung und Entwicklung sowie der Markteinführung notwendigen Aktivitäten verstanden.

Im folgenden soll unter Innovation somit der gesamte Neuerungsprozess, d.h. Forschung und Entwicklung sowie Markteinführung, von qualitativ neuwertigen Produkten oder produktionstechnischen und humanbereichsbezogenen Verfahren, die eine Unternehmung erstmalig in den Markt oder Betrieb einführt, verstanden werden.

2.1.2 Innovationsmanagement

Nachdem der Begriff Innovation und dessen Hintergründe bekannt sind, folgt nun die Definition des Innovationsmanagements. Hauschildt unterscheidet zwischen der Institution und der Funktion des Managements (1997, S. 25). Die Institution bezeichnet formal die organisatorisch zuständigen und inhaltlich die faktischen Träger der betrieblichen Macht. Die grundlegenden Funktionen des Innovations-

managements sind die Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses sowie die Entscheidung über und Durchsetzung der Innovationen. Zuvor hat das Innovationsmanagement die Innovationsziele und die damit verbundenen

Innovationsstrategien festzulegen (Cooper/Kleinschmidt 1986). Auch gilt es die Schaffung der für das Innovationsmanagement erforderlichen internen bzw. die Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen zu gewährleisten (Pleschak/Sabisch 1996, S. 44; Uhlmann 1978, S. 82). Zum Aufgabenbereich des

6

Innovationsmanagements zählen ebenfalls die Schaffung einer innovationsfördernden Organisationsstruktur und -kultur und die Installation eines umfassenden Informationssystems (Hauschildt 1997, S. 25).

2.1.3 Dienstleistung

In der vorliegenden Arbeit wird in Übereinstimmung mit der angloamerikanischen Literatur der Begriff Dienstleistung und Service synonym verwendet (Meffert/Bruhn 1997, S. 27). Bei der Definition des Begriffs Dienstleistung kann zwischen einer Vielzahl möglicher Ansätze unterschieden werden (Corsten 1985, S. 220 ff.). Jedoch sollen an dieser Stelle lediglich drei der gängigsten genannt und nur einer näher vorgestellt werden.

Der enumerative Ansatz enthält eine Aufzählung von Beispielen, um das Wesen der Dienstleistung zu umfassen (Langeard 1981, S. 233; Endres 1979, S. 11). Der Negativdefinitionsansatz grenzt die Dienstleistungen von den Sachgütern ab (Altenburger 1981; Rasmussen 1977, S. 46). Diese Arbeit folgt dem Definitionsansatz, der die konstitutiven Merkmale von Dienstleistungen herausarbeitet. Diese lassen sich aus den Dimensionen jeder Leistung, d.h. der Leistungspotenzial-, Leistungsbereitstellungs-und der Leistungsergebnisdimension ableiten

(Engelhardt/Freiling 1995, S. 900; Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 398). Dementsprechend unterscheidet man zwischen potenzial-, prozess-und ergebnisorientierten Definitionsansätzen (Meffert/Bruhn 1997, S. 27).

Beim potenzialorientierten Definitionsansatz werden Dienstleistungen als angebotene Leistungspotenziale, d.h. als Leistungsfähigkeit und -bereitschaft zur Erstellung einer Dienstleistung, angesehen (Hilke 1989, S. 11 f.; Corsten 1988, S. 18 f.). Aus dem Umstand, dass es sich bei einer Dienstleistung als Absatzobjekt um ein noch nicht realisiertes Leistungspotenzial, also um ein Leistungsversprechen ggü. dem Kunden handelt, ergibt sich die Intangibilität des Absatzobjektes als ein Merkmal von Dienstleistungen (Meyer 1994, S. 23; Hilke 1989, S. 11). Dienstleistungen haben somit einen immateriellen Charakter (Meyer 1994, S. 21). Ferner sind sie weder lager- noch transportfähig (Hüther 1997, S. 191 f.).

7

Der prozessorientierte Definitionsansatz betrachtet Dienstleistungen als einen Prozess, der durch die Integration des externen Faktors Kunde gekennzeichnet ist (Meyer 1994, S. 23; Corsten 1985, S. 127). Infolge der Integration des externen Faktors ergibt sich als weiteres Charakteristikum die Synchronität von Dienstleistungserstellung am und -inanspruchnahme durch den externen Faktor, auch uno-actu Prinzip genannt (Hilke 1989, S. 12 f.; Meyer/Mattmüller 1987, S. 188).

Der ergebnisorientierte Definitionsansatz bezieht sich auf das prozessuale Endergebnis und die damit verbundene Wirkung auf den externen Faktor, welche wie folgt unterschieden werden kann. Wirkungen als Ergebnis von Dienstleistungen sind generell immateriell, während das prozessuale Endergebnis auch materieller Natur sein kann (Meyer 1991; Hilke 1989, S. 13).

Infolge der bisherigen Ausführungen zum Begriff der Dienstleistung wird der Arbeit in Anlehnung an Meffert/Bruhn nachstehende Definition zugrunde gelegt. Dienstleistungen sind selbstständige, marktfähige Leistungen, die mit der Bereitstellung und/oder dem Einsatz von Leistungsfähigkeiten verbunden sind (Potenzialorientierung). Interne und externe Faktoren werden im Rahmen des Erstellungsprozesses kombiniert (Prozessorientierung). Die Faktorenkombination des Dienstleistungsanbieters wird mit dem Ziel eingesetzt an den externen Faktoren, an Menschen oder deren Objekten, nutzenstiftende Wirkungen zu erzielen (Ergebnisorientierung) (1997, S. 27). Neben der Definition des Dienstleistungsbegriffs bleiben drei zentrale Besonderheiten von Dienstleistungen festzuhalten (Meffert/Bruhn 1997, S. 61). Hierzu zählen die Immaterialität des Leistungsangebots, aufgrund derer Dienstleistungen weder lager- noch transportfähig sind, sowie die Leistungsfähigkeit des Dienstleistungsanbieters und die Integration des externen Faktors.

2.1.4 Zusammenführung

Das Innovationsmanagement von Dienstleistungen hat die Planung, Steuerung und Kontrolle des Innovationsprozesses sowie die Entscheidung über und Durchsetzung der Innovationen unter Berücksichtigung der besonderen Merkmale von Dienst-

8

leistungen zur Aufgabe. Darüber hinaus hat es die Innovationsziele und -strategien festzulegen und die Schaffung der dazu erforderlichen internen bzw. die Nutzung der vorhandenen externen Rahmenbedingungen zu gewährleisten. Die genannten Aufgaben haben zum Ziel, eine Dienstleistungsinnovation im Sinne eines neuen Dienstleistungspotenzials, -prozesses und/oder -ergebnisses hervorzubringen, welches für den unternehmensinternen und/oder externen Nutzer eine nutzenstiftende Wirkung hat.

Im Rahmen der in Abschnitt 2.1.1 verwendeten Unterteilung der Innovationsart in die Produkt-, Prozess- und Sozialinnovationen und der in Abschnitt 2.1.3 eingeführten Ansätze der potenzial-, prozess- und ergebnisorientierten Definition einer Dienstleistung können Dienstleistungsinnovationen anhand des jeweiligen Gegenstandbereichs differenziert werden. Die folgenden Dienstleistungsinnovationsarten stehen dabei in einem „retrograden Abhängigkeitsverhältnis“ zueinander (Oppermann 1998, S. 111). Eine Dienstleistungspotenzialinnovation liegt dann vor, wenn die Leistungsfähigkeit und/oder die -bereitschaft eines Dienstleistungsanbieters Neuerungen aufweisen (Oppermann 1998, S. 109). Von einer Dienstleistungsprozessinnovation kann dann gesprochen werden, wenn im Rahmen der tatsächlichen Ausübung der dienstleistenden Tätigkeit, d.h. bei der Verknüpfung der vorkombinierten internen Produktionsfaktoren mit den (externen) Einsatzfaktoren der Leistungsnehmer, Neuerungen auftreten (Oppermann 1998, S. 110). Eine Dienstleistungsergebnisinnovation ist schließlich gegeben, wenn sich die Neuerung auf das nach Abschluss des Dienstleistungsprozesses vorliegende Resultat bezieht (Oppermann 1998, S. 110).

2.2 EINFLUSSFAKTOREN AUF DAS

DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENT

Aus der Begriffsbestimmung des Innovationsmanagements nach Hauschildt lassen sich bereits die wesentlichen Aufgaben desselben ableiten (1997, S. 25; Abschn. 2.1.2). Neben der von Hauschildt vorgenommenen prozessualen Betrachtung findet auch die system-theoretische Betrachtung (Uhlmann 1978, S. 82) in dieser Arbeit Berücksichtigung, da sie für das Verständnis der Aufgabenbereiche des DLIM von

9

Bedeutung ist. Nach Uhlmann ist das Innovationsmanagement „die bewusste Gestaltung des Innovationssystems“ (1978, S. 82). Zu diesem zählt zum einen die Fähigkeit der Nutzung interner und externer Ressourcen im Sinnes des Ressource-Based View (Barney 1991, S. 99 ff.) und zum anderen die Berücksichtigung externer Einflussfaktoren auf das DLIM im Sinne des Market-Based View (Porter 1991, S. 95 ff.).

Zu den internen Ressourcen zählen Human-, Technik- und Organisationsressourcen. Dienstleistungsinnovationen erfordern den Einsatz von persönlichen Fähigkeiten aller am DLIM beteiligter Personen und setzen einen dementsprechenden Ressourcenaufbau voraus. Humanressourcen können extern beschafft oder durch eigene Aktivitäten wie Schulungen oder Trainings aufgebaut werden (Meyer/Blümelhuber 1998 a, S. 811 f.). Technische Ressourcen, wie z.B. IuK-Technik mit der damit verbundenen Software, spielen bei der Planung, Durchführung und Kontrolle des Innovationsprozesses eine immer wichtigere Rolle (Hauknes 1998, S. 109 f.; Licht/Kukuk 1997, S. 31 f.). Hierbei ist zu beachten, dass nicht nur die Beschaffung und Implementierung, sondern vor allem auch die Schulung der Mitarbeiter im Umgang mit den technischen Ressourcen von Bedeutung ist. Zu den organisationalen Ressourcen zählen vor allem der Aufbau und Erhalt einer innovationsfördernden Unternehmenskultur und -struktur (Stuart 1998, S. 469 ff.; Scholz 1988, S. 82; Heinen/Dill 1986, S. 207). Kunden, Partner und Wettbewerber können ergänzend zu den internen als externe Ressourcen betrachtet werden, da sie, wie auch die Mitarbeiter, maßgeblicher Ideengeber und -treiber für Innovationen des Unternehmens sein können (Meyer/Blümelhuber 1998 a, S. 812; Martin/Horne 1993, S. 57; Meffert 1993, S. 128 f.). Dies setzt jedoch die Fähigkeit des DLIM voraus, Innovationspotenziale erkennen und nutzen zu können. Neben den genannten gibt es eine Vielzahl weiterer tangibler und intangibler Ressourcen, die im Rahmen dieser Arbeit jedoch nicht näher berücksichtigt werden (Barney 1991, S. 99 ff.; Castanias/Helfat 1991, S. 155 ff.; Prahalad/Hamel 1991, S. 79 ff.).

Externe Einflüsse auf das DLIM werden in dieser Arbeit in allgemeine und aktorenorientierte Umwelteinflussfaktoren untergliedert (Sundbo/Gallouj 2000, S. 49).

10

Zu den allgemeinen Einflussfaktoren zählen politisch-rechtliche, soziokulturelle, ökologische und technologische Einflüsse, die jedoch im Detail nicht erläutert werden (Sundbo/Gallouj 2000, S. 49 f.; Terry 1977, S. 2 f.). Die aktorenorientierten Einflüsse resultieren aus den allgemeinen Umwelteinflussfaktoren und sind infolgedessen von diesen abhängig. Da die Aktoren Kunde, Wettbewerber und Partner nicht nur als externe Ressourcen, sondern auch als entscheidende Orientierungspunkte für das DLIM im Allgemeinen dienen (Sundbo/Gallouj 2000, S. 50), sind sie externe Ressource und aktorenorientierter Einflussfaktor zugleich.

Die Akzeptanz der Dienstleistung durch den Kunden setzt die konsequente Ausrichtung aller Entwicklungsaktivitäten auf dessen Anforderungen und Bedürfnisse mit dem Ziel voraus, dem Kunden einen dauerhaften Nutzenvorteil gegenüber Konkurrenzangeboten zu verschaffen (Homburg/Faßnach 1998, S. 530). Die Orientierung am Kunden kann helfen, die mit der Immaterialität der Dienstleistungsinnovation verbundene Marktunsicherheit zu verringern (Homburg/Faßnacht 1998, S. 536) und ist somit ein wichtiger Bestandteil des DLIM. Denkbare Innovationsaktivitäten wären hierbei die Integration des Kunden in den Innovationsprozess bzw. die bereits erwähnte Nutzung des Kunden als Ideengeber (Thomke/Hippel 2002, S. 74; Schneider/Bowen 1989, S. 337 ff.). Der Einfluss der Wettbewerber stellt das DLIM vor die Aufgabe, die eigenen Dienstleistungen aufgrund der fehlenden Patentierungsmöglichkeit vor Nachahmung durch den Wettbewerber zu schützen (Stauss 1998, S. 15; Hilke 1989, S. 16; Zeithaml/Parasuraman/Berry 1985, S. 35).

Die Innovation sollte nicht nur in die Kultur und das System des Unternehmens an sich, sondern auch in die umgebenden wirtschaftlichen und technischen Systeme eingebunden sein (Sundbo/Gallouj 2000, S. 50 f.). Infolgedessen ist die Innovation auf die Erfordernisse dieser Systeme und Programme hin abzustimmen und auszurichten (Meyer/Blümelhuber 1998 a, S. 812). Hierbei muss insbesondere der Einfluss der Partnerunternehmen, d.h. der Töchter-, Teil- und Fremdunternehmen als denkbare Impulsgeber und -treiber der Innovation berücksichtigt werden (Meffert 1993, S. 129). Das DLIM muss somit bei der Gestaltung des Innovationssystems eine Vielzahl unterschiedlicher Einflussfaktoren und Ressourcen berücksichtigen.

11

2.3 BESONDERHEITEN VON DIENSTLEISTUNGEN UND DEREN

AUSWIRKUNGEN AUF DAS

DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSMANAGEMENT

Aus der Zusammenführung der zuvor definierten Begriffe und Merkmale von Innovationen und Dienstleistungen ergeben sich ggü. der Sachgüterentwicklung mehrere Besonderheiten für das DLIM, auf die nun näher eingegangen werden soll. Diese Besonderheiten lassen sich mit Hilfe der Innovationsdimensionen (Benkenstein 1998, S. 689 ff.; Abschn. 2.1.1) oder anhand der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale (Meffert 2003, S. 259 ff.; Abschn. 2.1.3) systematisieren. Da beide Ansätze inhaltlich nahezu deckungsgleich sind, wird im Folgenden nur dem zweitgenannten aufgrund seiner dienstleistungsorientierten Sichtweise gefolgt. Anhand der konstitutiven Dienstleistungsmerkmale werden dabei die innovationsrelevanten Besonderheiten und die damit verbundenen notwendigen Aktivitäten des DLIM abgeleitet, welche im weiteren Verlauf der Arbeit von Bedeutung sind (Abb. 2).

Abb. 2: Ableitung innovationsrelevanter Besonderheiten anhand der konstitutiven

Dienstleistungsmerkmale

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an Schneider 1999, S. 27 ff.

12

2.3.1 Immaterialität des Leistungsangebots

Aus der Immaterialität des Leistungsangebots lassen sich als innovationsrelevante Besonderheiten für das DLIM die Evaluierungs-, Konkretisierungs-, Patentierungs-, Standardisierungs-, Qualitätskontroll-, Kapazitäts-, und Standortprobleme ableiten (Schneider 1999, S. 22).

Infolge der Immaterialität des Leistungsprogramms kann der Nachfrager aufgrund fehlender Sucheigenschaften bei Dienstleistungen die Qualität der Leistung vor Inanspruchnahme nicht vollständig beurteilen und muss auf das Leistungsversprechen des Anbieters vertrauen (Engelhardt/Kleinaltenkamp/

Reckenfelderbäumer 1993, S. 418). Man spricht in diesem Zusammenhang auch vom so genannten Evaluierungsproblem. Da Dienstleistungsanbieter lediglich Leistungsversprechen offerieren können, kommt es für das DLIM oftmals zu Problemen bei der Konkretisierung der Leistung. Das Konkretisierungsproblem für das DLIM resultiert somit aus der Dominanz von Erfahrungs- und Vertrauenseigenschaften beim Dienstleistungskauf (Rushton/Carson 1985, S. 26). Denn Dienstleistungen können im Gegensatz zu Sachgütern nur relativ schwer exakt und objektiv spezifiziert werden. Deshalb kann die Entwicklung einer Dienstleistung als problematischer angesehen werden als die eines konkreten Objekts (Meffert/Bruhn 1995, S. 64). Die mangelnde Konkretisierbarkeit hat wiederum zur Folge, dass die Konzeptentwicklung, d.h. die Formulierung einer präzisen verbalen und von allen identisch verstandenen Beschreibung der Dienstleistung, im Vergleich zu Sachgütern problematischer ist (Shostack 1982, S. 55). Diese Problematik führt zu Schwierigkeiten bei der Durchführung von Marktforschungsaktivitäten im Vorfeld der eigentlichen Entwicklung, dem so genannten Konzepttest, da dieser größtenteils auf der zuvor erstellten präzisen verbalen Konzeptbeschreibung beruht (Schneider 1999, S. 24). Infolge der Immaterialität des Leistungsangebots, der Leistungsfähigkeit und -bereitschaft können Dienstleistungen bis zur vollständigen operativen Implementierung nur in Form verbaler oder formaler Beschreibungen von Abläufen existieren, was zu Problemen bei der Durchführung von Dienstleistungstests führen kann (Shostack 1982, S. 63). Die Entwicklung von Prototypen ist daher nur begrenzt möglich (Shostack 1982, S. 54). Gleiches gilt auch für die Durchführung

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eines Testmarkts, d.h. der lokal begrenzten und vollständigen Implementierung des Leistungspotenzials und -prozesses, da der Aufwand der Aktion nahezu dem einer vollständigen Markteinführung entspricht (Easingwood 1986, S. 273).

Die fehlende Patentierungsmöglichkeit von Dienstleistungen wurde bereits in Kapitel 2.2 angesprochen. Der Schutz vor Imitation durch Wettbewerber hat infolgedessen über die Kundenorientierung und -bindung zu erfolgen. Diese wiederum setzt die angesprochenen Forschungsaktivitäten - Konzepttest, Dienstleistungstest und Testmarkt - im Rahmen des Innovationsprozesses voraus, die im Rahmen des DLIM, wie bereits gezeigt, als problematisch anzusehen sind. (Klinger 2002)

Da Dienstleistungen im Wesentlichen auf menschlichen Leistungsfähigkeiten beruhen, werden Prozess und Ergebnis derselben von inter- und intraindividuellen Schwankungen in der Ausführung durch den Anbieter beeinflusst. Insofern ergibt sich ein Standardisierungsproblem hinsichtlich des Leistungsangebots, -prozesses und -ergebnisses (Meyer 1984, S. 123). Dies hat auch Auswirkungen auf das DLIM. Um ein konstantes Dienstleistungsergebnis zu erbringen, müssen einzelne Arbeitsschritte personeller wie auch maschineller Art standardisiert werden. Somit spielt die Schulung des Personals zur Standardisierung der Leistungsfähigkeit eine große Rolle (Scheuing/Johnson 1989, S. 32). Die Standardisierung der Arbeitsprozesse sollte zudem schon bei der konkreten Entwicklung einer Dienstleistung berücksichtigt werden. Dies beinhaltet die Vorgabe von Verfahrens-und Verhaltensanweisungen für die Betroffenen sowie den vermehrten Einsatz maschineller Produktionsfaktoren (Shostack 1984, S. 136). Eng verbunden mit dem Problem der Standardisierbarkeit ist auch die Qualitätskontrollproblematik, da aufgrund der Synchronität von Leistungserstellung und -inanspruchnahme eine abschließende Prüfung der Dienstleistung im Vergleich zu Sachgütern nur bedingt möglich ist (Engelhardt/Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 20 f.).

Um das Problem der fehlenden Lagerfähigkeit von Dienstleistungen zu vermeiden, ist eine enge Koordination von Produktionskapazität und Nachfrage unumgänglich (Meffert/Bruhn 1995, S. 61). Nach Corsten bedeutet dies, dass bei der konkreten Entwicklung der Dienstleistung die personellen und maschinellen Produktions-

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faktoren berücksichtigt werden müssen. Diese sollten über ausreichend Flexibilität beim Einsatz verfügen, um auf die entsprechende Nachfrage reagieren bzw. verschiedene Dienstleistungen mit denselben Produktionsfaktoren erstellen zu können (1984, S. 316 ff.).

Augrund der fehlenden Transportfähigkeit müssen zur Markteinführung neuer Dienstleistungen i.d.R. die Voraussetzungen zur Leistungserstellung an mehreren, anstatt im Vergleich zu den Sachgütern an lediglich einem Standort geschaffen werden. Der Aufwand zur Sicherstellung einer konsistenten Dienstleistungsproduktion an jedem Standort kann als weiteres Problem des DLIM festgehalten werden (Lovelock 1984, S. 62 f.).

2.3.2 Integration des externen Faktors

Das zweite konstitutive Merkmal von Dienstleistungen, das zu innovationsrelevanten Besonderheiten führt, ist die Integration des externen Faktors. Infolge des am Leistungsprozess und -ergebnis beteiligten und daher mitbestimmenden externen Faktors, wird dem Anbieter die autonome Disponierbarkeit entzogen (Engelhardt/ Kleinaltenkamp/Reckenfelderbäumer 1993, S. 422). Aufgrund der Unterschiedlichkeit der externen Faktoren lässt sich deren Einfluss nur schwer antizipieren. Durch die Integration des externen Faktors kommt es demnach auch zu Problemen hinsichtlich der Standardisierung. Dem kann jedoch durch die bereits erwähnte Berücksichtigung der Flexibilität des Leistungspotenzials und -prozesses bei der Entwicklung des Leistungsangebots entgegengewirkt werden (Cooper 1994, S. 296). Auf diese Weise werden eventuell notwendige Anpassungen bei der Leistungserstellung möglich, die ein weitgehend konsistentes Dienstleistungsergebnis und insofern einen gewissen Standard garantieren.

Neben der Standardisierung bringt die Integration des externen Faktors auch die Möglichkeit der Individualisierung, d.h. die Anpassung der Leistungserbringung bzw. des Ergebnisses an die Anforderungen des Kunden, mit sich (Corsten 1986, S. 29 ff.). Dies würde, wie schon bei der Standardisierung, ebenfalls eine bestimmte Flexibilität von Leistungspotenzial und -prozess erfordern, welche wiederum bei der

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Entwicklung des Leistungsangebots wie auch bei der Personalschulung beachtet werden müsste. Individualisierung und Standardisierung sind somit gegenläufige Tendenzen des gleichen Aspekts (Beckwith/Fitzgerald 1981, S. 239 ff.). Wie bereits aufgrund der Immaterialität des Leistungsangebots, kommt es auch aufgrund der Heterogenität des zu integrierenden externen Faktors zu Schwierigkeiten bei der Konkretisierung des Leistungsobjekts. Damit verbunden sind Probleme bei der Konzeptentwicklung sowie bei den Konzept- und Dienstleistungstests (Meyer 1984, S. 135).

Neben der Standardisierungs- und Individualisierungsproblematik, die die Integration des externen Faktors mit sich bringt, stellt auch die Interaktion ein Problem dar. Denn bei zumindest phasenweisem Kontakt zwischen Nachfrager und Anbieter einer Dienstleistung entsteht ein Interaktionsprozess in dem Teile der Dienstleistung erstellt, konsumiert und erlebt werden (Grönroos 1990, S. 37 ff.). Aufgrund des Kontakts des Kunden mit allen drei Leistungsdimensionen stützt sich die Beurteilung des Kunden also nicht nur auf das Ergebnis, sondern auch auf die von ihm wahrgenommenen Teile des Leistungserstellungsprozesses und -potenzials (Grönroos 1984, S. 38). Im Kontext des DLIM werden diese vom Kunden wahrgenommenen Teile jedoch zur kritischen Komponente bei der konkreten Entwicklung von Dienstleistungen (Cooper/de Brentani 1991, S. 77). Das DLIM muss folglich nicht nur das Leistungsergebnis, sondern alle internen Produktionsfaktoren und -prozesse nach den Bedürfnissen des Kunden und dessen Wahrnehmung ausrichten und diese bei der Entwicklung der Leistung beachten (Cooper/de Brentani 1991, S. 77). Dieser Sachverhalt hat, ähnlich wie bei den Standardisierungs- und Individualisierungsproblemen, Auswirkungen auf die Aktivitäten der Entwicklung des Leistungsangebots, der Personalschulung, der Konzeptentwicklung sowie der Konzept- und Dienstleistungstests.

Die in diesem Abschnitt vorgestellten Besonderheiten des DLIM erheben, in Anbetracht des bisher nur bedingt wissenschaftlich erforschten Bereichs, nicht den Anspruch auf Vollständigkeit. Die Besonderheiten verdeutlichen jedoch, dass das DLIM in vielen Bereichen komplexer ist als das Management der

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Sachgüterentwicklung und sich deshalb eindeutig von diesem unterscheiden lässt. Im weiteren Verlauf der Arbeit dienen die Besonderheiten des DLIM, welche bereits durch empirische Untersuchungen belegt wurden (Küpper 2001, S. 7 ff.; Fähnrich et al. 1999, S. 39 ff.), besonders aufgrund der Unterscheidungsmerkmale zur Sachgüterentwicklung, als Grundlage für die weitere Argumentation.

2.4 DIE ORGANISATION VON

DIENSTLEISTUNGSINNOVATIONSPROZESSEN

An dieser Stelle soll auf die Aufbauorganisation, d.h. die Verteilung und Koordination von Aufgaben bei der Organisation von Innovationsprozessen, sowie auf die Ablauforganisation, d.h. die die Festlegung von Arbeitsprozessen zur Erfüllung von Aufgaben, eingegangen werden (Schneider 1999; Vielreicher 1995; Kosiol 1962, S. 32 f.). Die getrennte Betrachtung der Organisation von Innovationsprozessen aus statischer und dynamischer Sicht - Aufbau und Ablauf - ist nicht redundanzfrei. Jedoch erweist sich diese Unterteilung bei der späteren Analyse des Service Engineering als zweckmäßig.

2.4.1 Aufbauorganisation

Bei der Aufbauorganisation steht im Gegensatz zur Ablauforganisation die statische anstelle der dynamischen Sichtweise, im Sinne der Verteilung und Koordination von Aufgaben bei der Organisation von Innovationsprozessen, im Vordergrund (Schneider 1999, S. 57; Kosiol 1962, S. 76 ff.). Die Erfassung der Aufbauorganisation kann grundsätzlich auf Basis der eingesetzten Organisationsform, die für die Durchführung des Innovationsprozesses verantwortlich ist, oder auf Basis abstrakter Strukturdimensionen erfolgen.

Die Möglichkeit des Einsatzes einer bestimmten Organisationsform hängt zumeist von den idealtypischen Merkmalen der zu erfüllenden Aufgabe ab (Nippa 1988, S. 182 f.). Die Ausführungen dieser Arbeit konzentrieren sich bewusst auf die Struktur- bzw. Gestaltungsdimensionen der Dienstleistungsentwicklung und lassen dabei die eingesetzte Organisationsform größtenteils unberücksichtigt. Aufgrund der zur Aufgabenerfüllung großen Handlungs- und Gestaltungsspielräume und der

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Möglichkeit der effektiven Koordination und Kommunikation aller am Innovationsprozess Beteiligter, wird sowohl in der Literatur als auch in der Praxis das Team als Organisationsform präferiert (Fähnrich et al. 1999, S. 65; Schneider 1999, S. 83). In Bezug auf die organisatorische Verankerung der Dienstleistungsentwicklung in der Praxis bleibt festzuhalten, dass eine eigene Abteilung für die Neu- und Weiterentwicklung von Dienstleistungen oftmals nicht existiert (Jaschinski 1998, S. ⁴ 85).

In Anlehnung an Pugh werden zur Erfassung der organisatorischen Gestaltung einer Aufbauorganisation die Strukturdimensionen Spezialisierung, Zentralisierung, Standardisierung und Formalisierung herangezogen (1968, S. 72 ff.). Diese Dimensionen besitzen auch für die Aufbauorganisation von Innovationsprozessen ihre Gültigkeit und sollen im Folgenden kurz charakterisiert werden (Vielreicher 1995, S. 114 ff.; Eggers 1993, S. 42 ff.).

Die Spezialisierung beschreibt den Grad der Arbeitsteilung in Form der Stellen- und Abteilungsspezialisierung (Kieser/Kubicek 1992, S. 75 ff.). Erstere bezeichnet die Aufspaltung von Arbeitsprozessen in unterschiedliche Teilaktivitäten (Stellen). Zweitere führt zur Bildung bestimmter Fachbereiche und Gruppen (Abteilungen), was insbesondere bei der bereichsübergreifenden Zusammenarbeit im Rahmen von Innovationsprozessen von Bedeutung ist. Als weitere Dimension ist die Zentralisierung anzuführen. Sie beschreibt das Problem der Übertragung von Entscheidungs- und Leitungsaufgaben auf Mitarbeiter unterschiedlicher Hierarchieebenen (Gutenberg 1962, S. 116). Im Sinne dieser Arbeit soll unter Zentralisierung die Zuordnung aller Arten von Aufgaben auf Stellen und Abteilungen verstanden werden (Bleicher 1980, Sp. 2410).

Die Standardisierung beschreibt das Ausmaß weitestgehend vorgegebener Regelungen und Abläufe und legt diese vorab fest (Hage/Aiken 1970, S. 22). Im

⁴ In diesem Zusammenhang kann zwischen Innovationen als befristete und bewusst isolierte Aufgabe

oder als Daueraufgabe unterschieden werden. Die Operationalisierung erfolgt im ersten Fall

gängigerweise in Form von Projektteams, im zweiten Fall häufig in Form der Einrichtung eine

Forschungs- und Entwicklungsabteilung. (Hauschildt 1997, S. 86 ff.)

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Sinne dieser Arbeit subsumiert diese Dimension die Standardisierung des Innovationsprozesses sowie des Outputs (Mintzberg 1979 S. 3 ff.). Die Standardisierung von Fähigkeiten und Wissen der Mitarbeiter wird dagegen der später einzuführenden Dimension der Qualifizierung zugeordnet.

Die Formalisierung wird als Ausmaß der schriftlichen Fixierung der vorgegebenen Regelungen, Objekte und Abläufe bezeichnet (Kieser/Kubicek 1992, S. 159). Die Strukturdimension Standardisierung setzt oftmals die Formalisierung voraus. Beide Dimensionen stehen somit in engem Zusammenhang (Pugh 1968, S. 83). Die Einführung der Strukturdimensionen ermöglicht in Bezug auf die Organisation von Innovationsprozessen ein gemeinsames Begriffsverständnis, welches im weiteren Verlauf dieser Arbeit als notwendig erachtet wird.

2.4.2 Ablauforganisation

Die Organisation des Ablaufs beinhaltet die Festlegung von Arbeitsprozessen und zielt somit auf die zur Erfüllung einer Aufgabe erforderliche Abfolge von Aktivitäten ab (Schneider 1999, S. 58). Durch die Zerlegung des Innovationsprozesses in Teilprozesse können einzelne Aktivitäten oder Bündel gleichartiger Aktivitäten in einzelnen Phasen zusammengefasst werden (Kosiol 1962, S. 189 ff.). Der Innovationsprozess von Sachgütern lässt sich in die drei Phasen der Ideengenerierung, der Ideenprüfung und -auswahl sowie der Ideenrealisierung zerlegen (Schmitt-Grohé 1972, S. 52 ff.). Dabei führt jede dieser Phasen zu einem Ergebnis, das als Basis für die weiteren Aktivitäten dient (Saynisch 1979, S. 41 f.). Ergebnis der Ideengenerierungsphase sind Neuproduktideen, die in der Ideenprüfungs- und Ideenauswahlphase aufgegriffen werden. Ziel der zweiten Phase ist die Entwicklung eines realisierbaren Neuproduktkonzepts, welches in der dritten Phase, der Ideenrealisierung, in ein konkretes Produkt umgesetzt und am Markt eingeführt wird. Das im Folgenden vorgestellte und speziell für Dienstleistungen konzipierte Prozessmodell geht auf die Arbeiten von Cowell (1988, S. 299), Johnson/Scheuing/Gaida (1986, S. 167), Donelly/Berry/Thompson (1985, S. 146), und Bowers (1985, S. 120) zurück und hat seinen Ursprung in dem von Booz-Allan & Hamilton entwickelten Innovationsprozessmodell für Sachgüter (1982, S. 11). Die

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