Inhaltsverzeichnis

1.  Einführung  3

2.  Vertiefung  4

2.1.  Management - Personalmanagement - Personalführung  4

2.2.  Personalführung - Führungsstile - Führungserfolg  5

2.2.1.  Führungsstile im Überblick  7

2.2.1.1.  Die XY-Theorie  7

2.2.1.2.  Das Führungskontinuum  8

2.2.1.3.  Das managerial grid  9

2.2.1.4.  Die situative-kooperative Reifegradtheorie  11

2.2.2.  Führungserfolg  13

2.2.2.1.  Motivation  14

2.2.2.2.  Leistung  16

2.2.2.3.  Frustration und Stress  18

2.2.2.4.  Frustration und Stress vermeiden - Motivation  

erze  ugen  20

2.2.3.  Führungsmethoden  21

3.  Praxisbeispiel  24

3.1.  Personalführung im CallCenter der xxx GmbH  24

3.1.1  Organisationsstruktur der xxx GmbH  24

3.1.2.  Betriebsklima  25

3.1.3.  Beispiele  27

3.1.4.  Analyse  28

3.1.5.  Handlungsalternativen  29

4.  Literaturverzeichnis  31

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1. Einführung

Ein Bereich des Sozialmanagements, der Verlauf des beruflichen Lebens für Sozialarbeiter ¹ interessant wird, ist die Frage: Was mache ich, wenn ich plötzlich leitender Mitarbeiter bin? Auf diese Frage gibt es während des Studiums keine Vorbereitung. Man könnte zwar argumentieren, dass nicht aus jedem Studenten einmal ein Manager oder auch nur ein leitender Mitarbeiter wird. Damit löst man jedoch nicht das Problem, dass viele Sozialarbeiter unvorbereitet auf diese neue Rolle sind, woraus in den wenigsten Fällen ein guter Führungsstil resultiert.

Gerade Sozialarbeitern, die ja im Studium viel über Gruppenarbeit und Gleichberechtigung, Basisdemokratie und Hierarchielosigkeit gelernt haben, fällt es oft schwer, Mitarbeitern klare Führungssignale zu geben - besonders, wenn sie vorher zu ebendiesen Mita rbeitern gehörten, und aus dem Kollegenkreis in eine Führungsposition aufgestiegen sind. ² Im Vorwort zum „Hand Book for Social Care Managers“ schreibt Lady Gillian Wagner: „Manager werden sehr häufig auf Grund ihrer Kompetenzen im Ausüben ihrer Tätigkeit befördert, mit wenig oder gar keiner Anleitung, wie sie ihrer neuen Verantwortung gerecht werden können.“ 3

Ein frischgebackenener Personalmanager ⁴ eines Betriebs der sozialen Arbeit steht also nun eine Hierarchie-Ebene über seinen ehemaligen Kollegen. Er tut nicht mehr die Dinge, deren gute Ausführung ihm die neue Position einbrachten, sondern steht vor der Aufgabe, seine ehemaligen Kollegen anzuleiten, ihnen Weisungen zu erteilen und sie im Falle eines Fehlers darauf hinzuweisen. Diese Qualifikation hat er

¹ ich benutze aus Gründen der Lesbarkeit im Folgenden die männliche Schreibweise.

² zur Wechselwirkung gruppen- und führungsdynamischer Prozesse s. Wagner & Rex

(1998, S.114-116)

³ Harris, J./Kelly, D. (1991). Hand Book for Social Care Managers. Aldershot: Gower.

Übers. d. Verf.

⁴ Stellvertretend für die verschiedenen anderen Bezeichnungen dieser Tätigkeit

benutze ich diese, da sie am besten den Beruf eines für Mitarbeiter leitend und

verantwortlich Tätigen beschreibt.

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nicht während des Studiums gelernt, er kennt nicht die einschlägige Literatur aus der Betriebswirtschaftslehre, denn wer hat neben dem Studium noch dafür Zeit? Vielleicht hat er, im Idealfall, bereits eine Arbeitsgruppe angeleitet. So gut wie nie hat er jedoch während seines Studiums Techniken an die Hand bekommen, die ein Personalmanager benötigt. Die daraus häufig resultierende Unprofessionalität führt zu Unsicherheit der Mitarbeiter und damit zu Produktivitätsverlust. In der freien Wirtschaft werden leitende Angestellte der höheren Ebenen häufig nicht mehr aus dem Mitarbeiterstamm, sondern von außen, teilweise direkt aus dem Managerseminar einschlägiger Hochschulen rekrutiert; sie haben Führungstechniken gelernt und haben das interdisziplinäre Fachwissen (beispielsweise aus der Sozialpsychologie), das erfolgreiches Führen in vielen Fällen erst möglich macht.

Die Fähigkeit, Mitarbeiter zu führen, entsteht nicht aus der praktischen Ausübung Sozialer Arbeit. Personalführungskompetenz wird nicht mehr (rein) als etwas Angeborenes gesehen (Charisma), sondern als eine Fähigkeit, die erlernt werden kann. ⁵ Die Möglichkeiten, dies zu lernen (z.B. während des Studiums, so wie es in den

Wirtschaftswissenschaften gang und gäbe ist, oder durch Weiterbildung), sind allerdings für Sozialarbeiter rar gesät.

2. Vertiefung

2.1. Management - Personalmanagement - Personalführung Aufgabenfelder jeden Managements, auch des Sozialmanagements, sind leistungswirtschaftliche (Produktion, Technik, Marketing), finanzwirtschaftliche, informationswirtschaftliche und

personalwirtschaftliche Konzepte, die das Management so lenken soll, dass der Betriebszweck optimal erfüllt wird. 6

⁵ Gonschorrek (1997, S. 106)

⁶ ebd., S. 14

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Management findet auf drei funktionalen Ebenen statt ⁷ . Die oberste Ebene bildet das normative Management; hier werden Konzepte wie Unternehmensphilosophie, Corporate Identity,

Unternehmensgrundsätze und Zukunftsvisionen erarbeitet, die dem täglichen Geschäft des Unternehmens zu Grunde liegen. Personalmanagement auf dieser Ebene befasst sich mit der Umsetzung dieser Konzepte auf den Umgang mit den Mitarbeitern. Die mittlere Ebene bildet das strategische Management. Hier werden die normativen Vorgaben der Unternehmensleitung auf die operative Ebene der entgültigen Umsetzung umgedacht. Personalmanagement auf dieser Ebene befasst sich mit Personalplanung und -weiterbildung im Hinblick auf die Ziele des Unterne hmens. Die unterste Ebene des Managements bildet das operative Management. Hier werden aus den Vorgaben des strategischen Managements unter Einhaltung der normativen Konzepte konkrete Einzelmaßnahmen entwickelt und angewandt, die die Verwirklichung der Gesamtziele des Unternehmens betreiben. Personalmanagement findet hier „am Menschen“ statt: Hier werden nicht nur Zahlen im Personalstamm vergrößert oder verkleinert, sondern hier besteht Interaktion zwischen Führungskraft und geführtem Mita rbeiter. Auf diesen Bereich werde ich mich im Folgenden konzentrieren.

2.2. Personalführung - Führungsstile - Führungserfolg

Auch hier möchte ich mit einer Begriffsdefinition anfangen. In der Literatur gibt es eine Fülle von Definitionen des Begriffes Führung, aus denen ich einige beispielhaft herausgenommen habe: „Führung ist richtungsweisendes und steuerndes Einwirken auf das Verhalten anderer Menschen, um eine Zielvorstellung zu ve rwirklichen; es umfasst den Einsatz materieller Mittel. Ein wesentliches Merkmal erfolgreicher Führung ist ihre Dynamik.“ 8

⁷ ebd. S. 17-18

⁸ Heeres-Dienst-Vorschrift 100/200, o.J. Nr. 101

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„Führung ist jede zielbezogene, interpersonelle

Verhaltensbeeinflussung mit Hilfe von Kommunikationsprozessen.“ ⁹ „Beabsichtigte und zielgerichtete Beeinflussung von

Organisationsmitgliedern wird als Führung bezeichnet.“ ¹⁰ „Führung im Sinne sozialer Beeinflussung wird in der sozialen Wirklichkeit in mehrere Richtungen ausgeübt. Man kann unterscheiden: 1. Führen der eigenen Vorgesetzten (nach oben führen), 2. Führen der Kollegen (horizontal führen), 3. Führen im Kontext (umfeldbezogene Führung), 4. Führen der eigenen Person und 5. Führen der Mitarbeiter (Führen im klassischen Sinn).“ 11

Zusammengefasst geht es bei Führung um zwei Beteiligte: Einen der führt, und einen oder mehrere, die geführt werden. Das Verhalten der Geführten wird vom Führenden zielgerichtet beeinflusst. Das Ziel der Führung ist die Verwirklichung der Unternehmensziele, in unterschiedlichem Umfang auch soziale Zufriedenheit und individuelle Selbstentfa ltung. Das Bündel der Methoden, die eine gegebene Führungskraft einsetzt, nennt man Führungsverhalten oder auch Führungsstil (wobei in der Literatur beide Begriffe teils synonym, teils auch mit unterschiedlicher Bedeutung gebraucht werden: Führungsstil als der Führung zu Grunde liegende Einstellung, und

Führungsverhalten als tatsächlich zu beobachtendes Verhalten der Führungskraft. Letzterem werde ich mich anschließen.) Es gibt so viele Führungsstile und so unterschiedliches Führungsverhalten, wie es Führende gibt. Die Fachliteratur versucht, diese Vielfalt durch verschiedene Raster ratifizierbar zu machen. Im Folgenden soll ein Überblick über verschiedene Theorien der Personalführung und ihre Anwendung in der Praxis gegeben werden. Da Personalführung in j edem Unternehmen, sowohl in sozialen Betrieben als auch in der freien Wirtschaft, praktiziert wird, werde ich im

⁹ Baumgarten, R. (1977). Führungsstile und Führungstechniken. Berlin: de Gruyter.

¹⁰ Weber, W./Mayrhofer, W./Niehüser, W. (1993) Grundbegriffe der

Personalwirtschaft. Stuttgart: Schäffer-Poeschel

¹¹ Gonschorrek (1997, S. 66)

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Beispielfall die Ausübung von Personalführung in einem Betrieb des Dienstleistungssektors beleuc hten.

Professionelle Personalführung zeichnet s ich in erster Linie durch Klarheit, sowohl im methodischen (Führungsstil und -verhalten) als auch im persönlichen Bereich (Nähe-Distanz-Verhalten) aus. Während verschiedene Führungsstile in der Literatur klar umrissen sind, gibt es in der Praxis unendlich viele Ausformungen der unterschiedlichen Ansätze. Moderne Führungstheorien konzentrieren sich zum großen Teil auf ein bipolares Bild der Führungsstile, in dem die beiden Gegensätze „autoritärer“ bzw. „kooperativer“ Führungsstil heißen. Die wichtigsten Führungstheorien seien hier kurz beschrieben:

2.2.1 Führungsstile im Überblick

2.2.1.1. Die XY-Theorie

Douglas McGregor stellte 1960 fest, dass Führungskräfte ihrem Führungsverhalten verschiedene Menschenbilder zu Grunde legen. Die beiden häufigsten Persönlichkeitsbilder und die daraus entstehenden Führungsstile nannte er Theorie X und Theorie Y. ¹² Theorie X geht von einem faulen, nur durch Geld zur Arbeit zu motivierenden Mitarbeiter ¹³ aus, der nur an seinem eigenen Vorteil interessiert ist und ständig kontrolliert werden muss, um nicht nur gemäß seinen I nteressen und damit gegen die

Unternehmensinteressen zu handeln. Führungsmittel gemäß dieses Menschenbildes sind umfassende Kontrollen und die Vorenthaltung aller bis auf die für den Arbeitsprozess wichtigsten Informationen. Das dieser Theorie zu Grunde liegende Menschenbild wird in der heutigen Diskussion als der Wirklichkeit unangemessen verurteilt, hat aber in einigen (Führungs-)Köpfen noch Bestand, da sich eine Führung

¹² McGregor, D. (1970) Der Mensch im Unternehmen. Düsseldorf, Wien: Ecos. zit. n.

Neuberger, O. (1995) Führen und geführt werden. Stuttgart: Enke

¹³ vgl. dieses Menschenbild mit Taylors “homo oeconomicus”: Taylor, F. W. (1911)

The Principles of Scientific Management. New York: de Gruyter

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nach diesem Konzept schnell im Sinne einer self fulfilling prophecy auf das Verhalten der Mitarbeiter auswirkt.

Der Theorie Y liegt das Bild eines Menschen zu Grunde, der, von der Sinnhaftigkeit der Unternehmensziele überzeugt, sie wie seine eigenen Ziele verfolgt, wenn er von seinen Vorgesetzten mit den dafür geeigneten Aufgaben, Kompetenzen und Verantwortlichkeiten ausgestattet wird.

Beiden Theorien liegt ein recht einseitiges, der Komplexität eines Menschen nicht gerecht werdendes Bild zu Grunde, weshalb sie in der modernen Diskussion als unangemessen betrachtet werden. Problematisch wird das Praktizieren des von der Theorie X geprägten Führungsstils - wie es im Übrigen noch in vielen Betrieben, vor allem aber Behörden, der Fall ist -, wenn dieser Führungsstil durch einen anderen abgelöst wird. Wie oben bereits angesprochen, verhält sichje nach Betrieb - ein mehr oder weniger großer Teil des Mitarbeiterstammes gemäß der Typisierung X (Stichworte sind hier Rollenerwartungsdruck ¹⁴ und „Beamtenmentalität“), die durch einen Wechsel zu einer kooperativeren, demokratischeren Führung verunsichert werden. Hier muss mittel - bis langfristig geschult und aktiviert werden, um diesen Mitarbeitern gerecht zu werden.

2.2.1.2. Das Führungskontinuum

1958 veröffentlichten Robert Tannenbaum und Warren H. Schmidt ein Modell ¹⁵ , nach dem sich Führungsverhalten in ein Schema aus sieben Möglichkeiten einordnen ließen. Maßstab für die Zuordnung war der Entscheidungsspielraum der Beteiligten. Dieses Modell wird der Unmöglichkeit, die Vielfalt der Führungsstile eindeutig einem autoritären

¹⁴ zur Analyse von Rollenstrukturen und ihren betrieblichen Auswirkungen s. Wagner

& Rex (1998, S.107-111)

¹⁵ Tannenbaum, R. /Schmidt, W. H. (1958) How to choose a leadership pattern. In:

Harvard Business Review. zit. n. Neuberger, O. (1995) Führen und geführt werden.

Stuttgart: Enke

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