1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Ziel dieser Arbeit.  1

1.2  Gang der Untersuchung und restriktive Annahmen  1

2  Die erfolgreiche Gestaltung des Kommunikationsprozesses.  2

2.1  Gründe für Kommunikation während des Wandels  

in  einem Unternehmen.  3

2.2  Voraussetzungen für eine erfolgreiche Gestaltung des  

  Kommunikationsprozesses  4

2.3  Regeln für die erfolgreiche Gestaltung des Kommunikationsprozesses  5

3  Beurteilungskriterien für Instrumente des  

  internen Kommunikationsprozesses.  6

4  Darstellung und Beurteilung von Instrumenten des internen  

  Kommunikationsprozesses anhand ihrer Erfolgsfaktoren  7

4.1  Instrumente in der Phase der Kenntnisnahme  8

4.1.1  Mitarbeiterzeitschrift.  8

4.1.2  Kick-Off Meeting.  9

4.1.3  Intranet mit integriertem Diskussionsforum  10

4.2  Instrumente in der Phase der Einschätzung.  10

4.2.1  Die große Rede.  11

4.2.2  Mitarbeiterbefragungen mit Ergebnisdiskussion  11

4.2.3  Email Newsletter.  12

4.3  Instrumente in der Phase des Urteils  13

4.3.1  Workshops und Seminare  13

4.3.2  Vorstandsbesuche.  14

4.4  Instrumente in der Phase des Versuchs und der Bestätigung.  15

4.4.1  Gespräche.  15

4.4.2  Die Feier.  15

5  Schlussbemerkungen und Ausblick.  16

Anhangsverzeichnis 18   

  Literaturverzeichnis  28

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel dieser Arbeit

„In einer globalisierten Welt der Wirtschaft, die als Schauplatz eines weltumspannenden Wettbewerbs erlebt wird, erweist sich Veränderung als die einzige verlässliche Konstante.“ ¹ Unternehmen müssen dieser Unsicherheit mit einer erhöhten Flexibilität begegnen. Die Form des Wandels ist letztlich nicht allein ausschlaggebend für dessen Erfolg, vielmehr stellt sich die Kommunikation ² zunehmend als erfolgskritischer Faktor heraus. Dies ist unter anderem die Folge von den Entwicklungen in der Arbeitswelt. Humankapital gewinnt an Bedeutung. Die Mitarbeiter sind immer besser aus- und vorgebildet und befinden sich in immer komplexeren und sich schneller ändernden Arbeitskontexten. Dass dies auch die Anforderung an die Kommunikation mit den Mitarbeitern beeinträchtigt, ist unumstritten. 3

Ein Unternehmen darf das Potential der inneren Kommunikation nicht ungenutzt lassen. „[...] Einstellungen, Werte, Visionen haben heute [1999] schon einen einschneidenden Einfluß [!] auf erfolgreiches wirtschaften und werden im Unternehmen des dritten Jahrtausends der vielleicht wichtigste Faktor sein.“ ⁴ Die vorliegende Arbeit erklärt deshalb einige ausgewählte Instrumente des internen Kommunikationsprozesses anhand ihrer Erfolgsfaktoren. Ziel dieser Arbeit ist es eine Anregung für den erfolgreichen Mix an Kommunikationsinstrumenten und deren Integration im Prozess des Wandels in einem Unternehmen zu geben.

1.2 Gang der Untersuchung und restriktive Annahmen

Vor dem Hintergrund der Zielsetzung dieser Arbeit soll im folgenden Kapitel eine kurze Definition erfolgreicher Kommunikation gegeben werden. Daran anschließend wird der Rahmen für eine solche Kommunikation definiert. Ferner werden die Hauptgründen für interne Kommunikation dargestellt, die Voraussetzungen zur Gewährleistung eines erfolgreichen Kommunikationsprozesses und die Regeln, die während der Kommunikation beachtet werden, erläutert. Dabei gilt zu beachten, dass sich diese Arbeit in allen Kapiteln ausschließlich mit firmeninterner Kommunikation befasst.

¹ Habbel, Faktor Menschlichkeit, S. 53.

² Wobei beachtet werden sollte, dass Kommunikation ein nicht einheitlich definierter Begriff ist, da die

inhaltlichen Schwerpunkte in den verschiedenen Wissenschaftsdisziplinen unterschiedlich ge- werden. Vgl. Rohloff, Unternehmenskultur, S. 191.

³ Vgl. Kohtes & Klewes, Kompetenz 2, S. 7.

⁴ Ebenda, S. 8.

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dargestellt. Der Prozess des Wandels setzt sich demnach aus der Phase der Kenntnisnahme, der Einschätzung, des Urteils sowie des Versuchs und der Bestätigung zusammen. Daran anschließend werden die Kriterien, die Basis der Beurteilung der Kommunikationsinstrumente waren, dargestellt.

In Kapitel vier werden in Folge dessen ausgewählte Instrumente des internen

Kommunikationsprozesses in der jeweils dafür geeigneten Phase dargestellt. Der Kommunikationsprozess als solcher beschreibt den „[...] Verlauf der Verständigung zw. Sender (Kommunikator) u. Empfänger (Kommunikant) bei der Übermittlung einer Botschaft (Kommunique).“ ⁵ In der vorliegenden Arbeit wird die Übermittlung einer Botschaft anhand der Instrumente untersucht. Dabei wird sich auf eine Auswahl

beschränkt. Die Selektion hängt einerseits von der Prämisse ab, dass es sich Instrumente zur Gestaltung des erfolgreichen Kommunikationsprozesses handeln soll, d.h. weniger geeignete werden außer Acht gelassen. Andererseits handelt es sich bei den beschriebenen Instrumenten um die in der Praxis am häufigsten angewandten. Dies stellte sich bei einer stichprobenartigen Umfrage bei Unternehmen im Wandel aus verschiedenen Branchen heraus. ⁶ Außerdem konnten ebenfalls aufgrund des begrenzten Umfangs dieser Arbeit die auf diese Weise ausgewählten Instrument nicht vollständig, sondern nur anhand ihrer Erfolgsfaktoren dargestellt werden.

2 Die erfolgreiche Gestaltung des Kommunikationsprozesses

Die interne Kommunikation „umfasst sämtliche Kommunikations- und Informationsbeziehungen im Unternehmen. [Sie] beinhaltet, dass Mitarbeiter alle für sie wichtigen Informationen kennen und über Entwicklungen informiert sind.“ ⁷ Aus dieser Definition folgt, dass Information und Kommunikation im internen Kommunikationsprozess sehr nahe beieinander liegen. Tatsächlich wird Information oftmals Kommunikation gleichgesetzt. ⁸ Für die vorliegende Arbeit ist wichtig, dass Instrumente der Information auch Kommunikationsinstrumente sein können, wenn dafür gesorgt wird, dass die Mitglieder eines Unternehmens die Information auch verstehen und richtig deuten.

⁵ ‚Kommunikationsprozess’ in: Grosses Universal Taschen Lexikon, S. 1108.

⁶ Vgl. Anhang 3: Umfrage, S. 22.

⁷ Herbst, Wissensmanagement und interne Kommunikation, S. 49.

⁸ Vgl. Bromann, Piwinger, Gestaltung der Unternehmenskultur, S. 130.

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⁹ und damit nicht zuletzt eine Übereinstimmung der möglichen Interpretationen der Information. Dabei ist anzumerken, dass eine komplette Übereinstimmung nicht erforderlich ist, um den Kommunikationsprozess als erfolgreich zu erachten. ¹⁰ In der Praxis wird Mitarbeiterzufriedenheit oft als Indikator für die Qualität des Kommunikationsprozesses gesehen. 11

2.1 Gründe für Kommunikation während des Wandels in einem Unternehmen

Die Gründe für Kommunikation in Unternehmen, vor allem im Wandel, sind vielschichtig. Der wohl wichtigste ist, dass „es [...] keine erfolgreiche Veränderung in der Unternehmung [gibt] - es sei denn, begleitet durch eine offene und lebendige Kommunikationspolitik.“ 12

Die reine Vorgabe von Regeln zur Veränderung ohne deutliche Kommunikation dieser Regeln ist nicht ausreichend, um einen Wandlungsprozess zu initiieren. Formale Regeln stellen die Basis der Unternehmenskommunikation dar und erleichtern somit die Findung einer Kommunikationsstrategie. 13

Dabei gilt zu beachten, dass je größer die Partizipationschancen der Mitarbeiter an der Strategie sind, desto stabiler ist das Betriebsklima. ¹⁴ Für den Kommunikationsprozess folgt daraus, dass je größer die Mitspracherechte der Mitglieder einer Organisation ist, desto besser stehen die Chancen für einen erfolgreichen Wandels. Dies entspricht auch dem Trend des ‚Empowerment’ der Mitarbeiter. ¹⁵ Die Kommunikation sollte deswegen nicht nur ‚top-down’, sondern ebenso ‚bottom-up’ und ‚in-between’ erfolgen. Weitere Gründe für die Notwendigkeit der Kommunikation, die auch aus der Praxis von Michael Nelson bestätigt werden, ¹⁶ sind die Verhinderung der Abwanderung von Leistungsträgern ¹⁷ , der Abbau von Ängsten ¹⁸ und Reaktanzen ¹⁹ und die Verantwortung gegenüber den Shareholdern ²⁰ .

⁹ Kalmus, Innerbetriebliche Kommunikation, S. 70.

¹⁰ Vgl. Kieser/ Hegele/ Klimmer, Kommunikation im organisatorischen Wandel, S. 139.

¹¹ Vgl. Interview vom 03.10.2002 mit Herrn Michael Nelson, Siehe Anhang, S. 21.

¹² Doppler/ Lauterburg, Change Management, S. 360.

¹³ Vgl. Kieser/ Hegele/ Klimmer, Kommunikation im organisatorischen Wandel, S. 144.

¹⁴ Vgl. Bromann/ Piwinger, Gestaltung der Unternehmenskultur, S. 139.

¹⁵ Vgl. Hammer/ Champy, Business Reengineering, S. 96.

¹⁶ Vgl. Interview vom 03.10.2002 mit Herrn Michael Nelson, Siehe Anhang, S. 21.

¹⁷ Vgl. Berner, Lexikon der Change Management A - D, Abrufdatum: 24.09.2002.

¹⁸ Vgl. ebenda.

¹⁹ Vgl. Berner, Lexikon des Change Management R - U, Abrufdatum: 24.09.2002.

²⁰ Vgl. Berner, Lexikon der Change Management A - D, Abrufdatum: 24.09.2002.

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2.2 Voraussetzungen für eine erfolgreiche Gestaltung des

Kommunikationsprozesses

Die wichtigste Voraussetzung und somit Grundlage eines jeden Kommunikationsprozesses sollte eine genaue Analyse der Rahmenbedingungen sein. Beispielsweise müssen die formellen und informellen Firmenkulturen analysiert und der Einsatz passender Kommunikationsinstrumente darauf abgestimmt werden. Einige eignen sich nicht für den Einsatz aufgrund einer vorherrschenden Kultur in einem Unternehmen. ²¹ Des weiteren können in einer Organigramm-Analyse die vom Wandel betroffenen Bereiche sichtbar gemacht und herausgestellt werden in welchen Bereichen es der Kommunikation bedarf. ²² Allerdings gilt es zu beachten, dass die Organisationswirklichkeit oftmals nicht dem offiziellen Entwurf des Organigramms entspricht ²³ und deswegen die entwickelte Kommunikationsstrategie vor der Implementierung noch mit der Realität abgeglichen werden sollte.

Eine weitere Gegebenheit wird durch die Art des Veränderungsprozesses determiniert. Es scheint klar, dass verschiedene Veränderungen nach einer entsprechenden Kommunikation verlangen. So ist es notwendig, dass nach einer Fusion bzw. in einem Post-Meger-Integrationsprozess eine umfassende Information der Belegschaft zu erfolgen hat. Das Ziel dabei ist die Angst der Mitarbeiter abzubauen. ²⁴ Ähnlich sind die Anforderung an den Kommunikationsprozess während eines Reengineering-Projekts oder bei einer Ablaufoptimierung. ²⁵ Bei einer Veränderung der Vision, des Leitbildes oder der Firmenkultur gilt es anderen Ansprüchen gerecht zu werden. Die Angst der Mitarbeiter ist in diesen Fällen nicht besonders ausgeprägt, dementsprechend haben sie ein geringes Verlangen nach Information. 26

Dies sind nur einige Aspekte die es zu beachten gilt, zur Generierung eines erfolgreichen Kommunikationsprozesses. Im folgenden Kapitel werden Regeln bestimmt, die zu einer Übereinstimmung der Interpretation führt.

²¹ Beispielsweise machen nach Nelson Mitarbeitermeetings, bei denen Organisationsmitglieder verschie- hierarchischer Stufen anwesend sind, in Deutschland weniger Sinn als in Amerika. Auf- Kulturunterschiede würde in Deutschland aufgrund von Ängsten nicht alles gesagt

werden, wohingegen Amerikaner freiheraus alles sagten. Vgl. Interview vom 03.10.2002 mit

Herrn Michael Nelson, Siehe Anhang, S. 21.

²² Vgl. Berner, Lexikon der Change Management M - Q, Abrufdatum: 24.09.2002.

²³ Vgl. Kieser/ Hegele/ Klimmer, Kommunikation im organisatorischen Wandel, S. 138.

²⁴ Vgl. Berner, Fusion/ Übernahme/ Post-Meger-Integration, Abrufdatum: 24.09.2002.

²⁵ Vgl. Berner, Reengineering/ Ablaufoptimierung, Abrufdatum: 24.09.2002.

²⁶ Das Verlangen und Nicht-Verlangen nach Informationen wird von Berner als Pull- bzw. Push-Konstellation beschrieben. Daraus ergibt sich ein hohes bzw. niedriges Orientierungsbedürfnis

und ein hoher bzw. niedriger Bedarf an Einstellungs- und Verhaltensänderungen. Somit werden

die wichtigsten Veränderungsprozesse in einer Matrix darstellbar. Vgl. Berner, Art von Ver-

änderung, Abrufdatum: 24.09.2002.

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2.3 Regeln für die erfolgreiche Gestaltung des Kommunikationsprozesses

Zunächst einmal sollte auf einen angemessenen Mix der verschiedenen Kommunikationsinstrumente geachtet werden. Diese müssen den beschriebenen Voraussetzungen für einen erfolgreichen Kommunikationsprozess genügen. ²⁷ Es ist nicht ausreichend ein einzelnes Instrument einzusetzen, vielmehr durch eine „Dramaturgie der Veränderung [die] Inszenierung von Change-Prozessen“ ²⁸ hervorgerufen werden. Dabei erhöht sich die Wirksamkeit der einzelnen Medien durch eine inhaltliche und zeitliche Abstimmung. ²⁹ Dabei sollte beachtet werden, dass die Mitbestimmung und Mitgestaltung der Mitarbeiter am Prozess des Wandels in Unternehmen die Erfolgswahrscheinlichkeit fördert. ³⁰ Zusätzlich sollte sich der Kommunikator im Klaren darüber sein, dass die „[...] direkte mündliche Kommunikation allen anderen Medien in ihrer Wirksamkeit überlegen“ ³¹ ist, denn „[...] Das [!] emotionale Überzeugungs- und Glaubwürdigkeitspotential von medialer Kommunikation ist gering [..]“ ³² . Außerdem sollte bei der Wahl der Instrumente beachtet werden, dass die heutigen Techniken zwar ein „Spektakel“ aus der Kommunikation machen können, aber vor allem der Inhalt überzeugen muss. ³³ Auch die Heterogenität der Belegschaft muss mitbeachtet und dementsprechend das Instrument, der Inhalt und die Sprache daran angepasst werden. ³⁴ Dabei meint die Sprache nicht nur das Ausdrucksniveau und die Sprache an sich, sondern ebenfalls die Beachtung unternehmerischer Wortwahl. ³⁵ Obwohl in dieser Arbeit lediglich interne Kommunikation untersucht wird, muss Klarheit darüber geschaffen werden, dass Unternehmenspolitik, -identität und -image und damit Kommunikationsprozesse mit sehr unterschiedlichen Zielgruppen in einem wechselseitigen Zusammenhang stehen und deswegen aufeinander abgestimmt sein müssen. ³⁶ Eine Anreicherung der Kommunikation um Geschichten, Anekdoten und Metaphern erzeugt eine bessere Annahme der kommunizierten Inhalte. Diese rhetorischen Elemente lösen Emotionen aus und fördern damit das in einem Wandel erforderliche

²⁷ D.h. sie müssen an die Kultur angepasst und auf die anzusprechenden Bereiche und die Art des Verän- abgestimmt sein.

²⁸ Vgl. Berner, Lexikon des Change-Management A - D, Abrufdatum: 24.09.2002.

²⁹ Vgl. Buchholz, Wie funktioniert Veränderung, S. 7.

³⁰ Vgl. Mohn, Motivation, S. 90.

³¹ Hilb, Integriertes Personal-Management, S. 165.

³² Zimmermann, Kommunikation, S. 435.

³³ Kohtes & Klewes, Kompetenz 2, S. 29.

³⁴ Vgl. ebenda, S. 17.

³⁵ Vgl. Schneider, Corporate-Identity-orientierte Unternehmenspolitik, S. 98.

³⁶ Vgl. Hebbel, Faktor Menschlichkeit, S. 482.

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³⁷ Besonders Klarheit und Deutlichkeit im Kommunikationsprozess. Diplomatie und Euphemismen hingegen sollten zur Aufrechterhaltung der Glaubwürdigkeit des Kommunikators und der Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen nicht angewendet werden. ³⁸ Dabei muss der Kommunikator seiner eventuellen Angst vor Konflikten entgegenwirken, denn „Konfliktbereitschaft ist unabdingbare Voraussetzung für die Fähigkeit, Veränderungen auch bei Widerständen voranzutreiben.“ ³⁹ Auch an dieser Stelle soll noch einmal die Wichtigkeit der Kultur hervorgehoben werden. So gilt es zwischen ‚Unternehmenskultur’ und ‚Kultur im Allgemeinen’ zu unterscheiden. Die ‚Unternehmenskultur’ und deren Implikation für den Kommunikationsprozess spielt vor allem bei Fusionen und Akquisitionen, aber auch bei Joint Ventures etc., eine Rolle. Die ‚Kultur im Allgemeinen’ übt besonders bei bereits integrierten, inter-nationalen Organisationen, die einen unternehmensweiten Wandel geplant haben, starken Einfluss auf die Kommunikation aus. Hier gilt es generelle Sprachbarrieren abzubauen und das Bewusstsein, dass vor allem symbolische Kommunikation oft zu Missverständnissen führen kann, zu steigern und Mitarbeiter dafür zu sensibilisieren. 40

Zuletzt soll noch darauf hingewiesen werden, dass der Kommunikationsprozess laufend auf richtige Interpretation überprüft werden muss.

3 Beurteilungskriterien für Instrumente des internen Kommunikationsprozesses

In der Realität sind die Grenzen der Phase der Veränderung sicherlich verwischt, es gibt „[...] selten einen klaren Anfang - so wie es übrigens auch weder eine klar erkennbare Mitte noch ein Ende gibt.“ 41

Zur besseren Bearbeitung des gestellten Themas bietet sich jedoch eine Unterteilung in unterschiedliche Phasen an, da jede Phase andere Anforderung an Art und Inhalt der

³⁷ Vgl. Kieser/ Hegele/ Klimmer, Kommunikation im organisatorischen Wandel, S. 151.

³⁸ Vgl. Berner, Diplomatie, Abrufdatum: 24.09.2002. Sowie vgl. Berner, Euphemismen, Abrufdatum:

24.09.2002.

³⁹ Berner, Deutlichkeit, Abrufdatum: 24.09.2002.

⁴⁰ So bedeutet Grün bei uns beispielsweise Naturverbundenheit, Frische und Gesundheit, wohingegen in

tropische Ländern Grün mit Krankheit verbunden wird. Vgl. Bromann, Piwinger, Gestaltung der

Unternehmenskultur, S. 180.

⁴¹ Vgl. Bate, Cultural Change, S. 11.

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Kenntnisnahme,zung, Urteil und Bestätigung unterschieden. 42

Sind nach oben genannten Regeln Instrumente des Kommunikationsprozesses für die jeweiligen Phasen ausgewählt, kann nach Buchholz die Wirkungsintensität, durch die folgenden Kriterien beschrieben werden. ⁴³ Anhand der Reichweite kann dargestellt werden, wie viele Mitarbeiter in einem Unternehmen mit einem bestimmten Instrument erreicht werden können. Die Bindung von zeitlichen, finanziellen und personellen Ressourcen kann mit dem Kriterium des Aufwandes Rechnung getragen werden. Dabei bleibt offen, ob der Aufwand im Verhältnis zur Wirkung steht. Wie zeitnah ein Instrument berichten kann wird mit der Aktualität gemessen. Dabei ist neben der Aktualität der Berichterstattung auch auf das Verhalten der Mitarbeiter einzugehen und zu beobachten wie oft sie welches Instrument frequentieren. Ob das Instrument Spielraum für individuelle Interpretationen lässt, wird mit Hilfe der Aussagekraft gemessen. Können Mitarbeiter auf das Kommunizierte direkt reagieren? Auf diese Frage gibt das Kriterium des Dialogpotentials Antwort. Und als letztes Beurteilungskriterium misst der Erlebnisfaktor, ob bei Anwendung eines bestimmten internen Kommunikationsinstruments Emotionen hervorgerufen werden.

4 Darstellung und Beurteilung von Instrumenten des internen Kommunikationsprozesses anhand ihrer Erfolgsfaktoren

Im folgenden Kapitel werden verschiedene Instrumente des Kommunikationsprozesses, in der jeweilig am besten geeigneten Phase des Veränderungsprozesses, anhand von Erfolgsfaktoren, dargestellt. Als Erfolgsfaktoren gelten dabei die positiv bewerteten Beurteilungskriterien, welche in Kapitel 3 näher beleuchtet werden. ⁴⁴ Falls gewisse Instrumente immer in der Organisation genutzt werden, z.B. die Mitarbeiterzeitung, sollte während des Wandels noch mal besonders auf diese Nutzung hingewiesen werden, denn „[...] Kommunikation bzw. Information [kann] nie als ausreichend erachtet werden [...].“ 45

⁴² Vgl. Buchholz, Wie funktioniert Veränderung, S. 3 sowie vgl. Anhang 1: Einsatzkriterien, S. 19.

⁴³ Vgl. Buchholz, Wie funktioniert Veränderung, S. 14.

⁴⁴ Vgl. Anhang 4: Beurteilung, S. 23.

⁴⁵ Rohloff, Unternehmenskultur, S. 201.