Technologische Innovationen als Basis für den Aufstieg von Airbus S.A.S. zur Marktführerschaft

  Thema: Technologische Innovationen als Basis für den Aufstieg von Aufstieg von  

  Airbus S A S. zur Marktführerschaft Seite:  I

  Inhaltsverzeichnis:  

Inhaltsverzeichnis:...................................................................................................  I  I

  Abbildungsverzeichnis:  III

  Abkürzungsverzeichnis:  IV

1  Einleitung und Aufbau der Arbeit  1

2  Allgemeines zur Luftfahrtindustrie  3

2.1  Branchenanalyse nach Porter  3

2.1.1  Rivalität in der Branche  3

2.1.2  Bedrohung durch Substitute  4

2.1.3  Bedrohung durch neue Konkurrenten  4

2.1.4  Verhandlungsmacht der Lieferanten  5

2.1.5  Verhandlungsmacht der Kunden  5

2.2  Fazit aus der Branchenanalyse  6

2.3  Konfiguration verschiedener Flugzeugtypen  7

2.3.1  Kurzstreckenflugzeuge  7

2.3.2  Mittelstreckenflugzeuge  7

2.3.3  Langstreckenflugzeuge  8

2.4  Entscheidungskriterien der Fluggesellschaften  9

2.5  Marktentwicklung und Trends  10

2.5.1  Die Einflussfaktoren  11

2.5.2  Die Wachstumsmärkte  12

2.5.3  Die Nachfrage zur Erneuerung der Flugzeugflotten  13

2.5.4  Welche Flugzeugtypen werden benötigt  14

3  Die Produkte von Airbus  15

3.1  Zivile Projekte  15

3.1.1  Die A320 Familie  16

3.1.2  Die A 300 /A310 Familie  16

3.1.3  Die A 330 /340 Familie  17

3.1.4  Der A380  18

3.2  Weitere Projekte  18

3.2.1  Multi Role Tanker Transport  19

3.2.2  Der A400 M  19

3.2.3  Die Frachtmaschinen  19

4  Der Konzern  21

4.1  Die Gründung und Entwicklung von Airbus  21

4.2  Die Beteiligungsstruktur von Airbus S A S  22

4.3  Die Organisationsstruktur  22

4.4  Die Werke/Funktionsweise der Produktion  23

5  Die Innovationsfähigkeit von Airbus  24

5.1  Der Technologiebegriff  24

5.2  Der Innovationsbegriff  25

5.3  Produkte  26

5.3.1  Flugzeugzelle  27

5.3.2  Keramikbremse  29

5.3.3  Trimmtanks  30

5.3.4  Faserverbundwerkstoffe  30

5.3.5  Tragflügel  34

5.3.6  Ribletfolie  36

5.3.7  Avionik  37

5.3.8  Fly-By Wire  38

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5.3.9  Triebwerke  39

5.4  Prozesse  41

5.4.1  Gründung von Airbus  42

5.4.2  Entwicklung  42

5.4.3  Worksharing und Komponentenfertigung  44

5.4.4  Laserschweißen  45

5.4.5  Personalplanung  46

5.4.6  Ablaufoptimierung  47

5.5  Werte  48

5.6  Vorteile der Innovationen für Kunden  49

6  Leasing als Absatzwege  51

6.1  Bestimmung des Leasingbegriffs  51

6.2  Arten des Leasings  51

6.2.1  Operate-Leasing  52

6.2.2  Finanzierungs-Leasing  52

6.3  Allgemeines zu Flugzeugleasing  54

6.4  Leasingmotive der Airlines  56

6.5  Unterschiedliche bilanzielle und rechtliche Aspekte  

von  Leasing / Kauf  57

6.6  Entscheidungskriterien für Kauf oder Leasing  58

6.7  Leasing bei Airbus  61

7  Wettbewerb der Flugzeughersteller  62

7.1  Einfluss von Exportförderprogrammen  62

7.2  Vergleich mit dem Hauptkonkurrenten Boeing  63

7.2.1  Produktpalette von Boeing  64

7.2.2  Bindung von Ressourcen bei Airbus  67

8  Fazit und Ausblick  68

  Anhang:  VII

  Literaturverzeichnis:  XI

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  Abbildungsverzeichnis:  

  Abb. 1 : Einsatzgebiete unter ETOPS Bestimmungen  9

  Abb. 2 : Vergleich des Regionalen Wachstums von BIP und RPK  12

  Abb. 3 : Durchschnittliches Flugzeugalter bis zur Auswechslung  14

  Abb. 4 : Besitzverhältnisse - Airbus Integrated Company  22

  Abb. 5 : Standorte der Airbus S A  24

  Abb. 6 : Quellen der Innovation  26

  Abb. 7 : Einsparungspotential durch FVW  31

  Abb. 8 : Kostenmodell für CFK-Bauteile  32

  Abb. 9 : Heutiger Einsatz von FVW im Airbus A319 /A320  33

  Abb. 10 : Innovation-Lebenszyklus Modell  41

  Abb. 11 : Kommunalität ermöglicht CCQ  50

  Abb. 12 : Darstellung der direkten Konkurrenzmuster zu den Airbusmodellen  66

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Abkürzungsverzeichnis:

Abb. = Abbildung AFRP = Aramid Fiber Reinforced Plastic AG = Aktien Gesellschaft AIT = Aeritalia ATI = Airbus Transport International Aufl. = Auflage BAE = British Aerospace BGB = Bürgerliches Gesetzbuch BRD = Bundesrepublik Deutschland bspw. = Beispielweise ca. = Circa CAD = Computer Aided Design CADAM = Computer Aided Design And Manufacturing CASA = Construcciones Aeronauticas S.A. CAT = Clear Air Turbulance CCQ = Cross Crew Qualification CEO = Chief Excecutive Officer CF = Cash Flow CFRP = Carbon Fiber Reinforced Plastic COFACE = Compagnie française d'Assurance pour le commerce extérieur CRT = Carthode Ray Tube DASA = Deutsche Aerospace Airbus DLR = Deutsches Zentrum für Luft- und Raumfahrt DOC = Direct Operating Costs EADS = European Aeronautic Defence And Space Company ECA = Export Credit Agency ECGD = Export Credits Guarantee Department EEFAE = Enviromentally Friendly Aero Engines ELAC = Elevator and Aileron Computer etc. = et cetera ETOPS = Extended-Range Twin-Engine Operations evtl. = eventuell

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FAA = Federal Aviation Administration FADEC = Full Authority Digital Engine Control-System FTKs = Freight Tonne-Kilometres FVW = Faserverbundwerkstoffe GDP = Gross Domestic Product GE = General Electric GECAS = General Electric Capital Aviation Services GFRP = Glass Fiber Reinforced Plastic GIE = Groupement d’Intérêt Economique GmbH = Gesellschaft mit beschränkter Haftung HBR = Harvard Business Review IATA = International Air Transport Association i.H.v. = In Höhe von ILFC = International Lease and Finance Corporation in = Inch JAA = Joint Aviation Authorities JOL = Japanese Operating Lease km = Kilometer KVP = Kontinuierlicher Verbesserungsprozess LASU = Large Aircraft Sector Understanding LCD = Liquid Crystal Display MBB = Messerschmitt-Bölkow-Blohm MD = McDonnell Douglas MFF = Mixed Fleet Flying Mio. = Millionen Mrd. = Milliarden MRTT = Multi Role Tanker Transport NASA = National Aeronautics and Space Administration NG = Next Generation nm = Nautische Meile (~1,852 km) NPV = Net Present Value = Barwert OECD = Organisation for Economic Co-operation and Development RPKs = Revenue Passenger-Kilometres S.A. = Sociedad Anonima = entspricht der deutschen AG

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S.A.S. = Société par Actions Simplifiée SEC = Spoiler/Elevator Computer s.o. = Siehe oben TQM = Total Quality Management UK = United Kingdom URL = Uniform Resource Locator vgl. = vergleiche z.B. = zum Beispiel

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Einleitung und Aufbau der Arbeit Seite: 1

1 Einleitung und Aufbau der Arbeit

Der Traum vom Fliegen wie ein Vogel ist so alt wie die Menschheit. Nach vielen erfolglosen Versuchen in der Geschichte, gelang es wohl dem Deutschen Otto Lilienthal im Jahr 1891 als Ersten, eine Strecke von 15m im Gleitflug zurück zulegen. Bei späteren Versuchen erreichte Otto Lilienthal sogar 80m. ¹ Als Grundlage für die Entwicklung seiner Fluggeräte diente Liliental das Studium und die physikalische Analyse des Vogelflugs. Seine grundlegenden Untersuchungen und Messungen an Modellflügeln sowie seine erfolgreichen Flugversuche führten 12 Jahre später zur Verwirklichung des eigenstartfähigen Motorflugs. Am 17. Dezember 1903 gelangen den Brüdern Orville und Wilbur Wright im kleinen Küstenort Kitty Hawk im US-Bundesstaat North Carolina die ersten Motorflüge, wobei beim vierten und letzten Flug an diesem Tag bereits 260 Meter in 56 Sekunden zurückgelegt wurden. ² Von da an versuchten sich Europäer und Amerikaner bei der Entwicklung von steuerbaren Motorfluggeräten gegenseitig zu übertreffen. Dieser transatlantische Wettbewerb gipfelte 1970 in der Gründung von Airbus-Industrie als Konsortium europäischer Luftfahrtunternehmen, um der Vormachtstellung der amerikanischen Flugzeugproduzenten seit dem 2. Weltkrieg Paroli bieten zu können. Nach der Vorstellung des ersten Airbusmodells im Jahre 1972 und dem kontinuierlichen Ausbau der Produktpalette gelang es Airbus, seit 2001 den Konkurrenten Boeing bei der Anzahl der Auftragseingänge zu überflügeln. ³ Im Jahr 2002 wurde dann zum ersten Mal auch die Marktführerschaft bzgl. des Bestellwertes erreicht. Laut Preisliste beträgt der Bestellwert der Airbusmodelle für das Jahr 2002 US-$ 24,3 Mrd. ⁴ , was einen Marktanteil von 54% entspricht. ⁵ Des Weiteren hat Airbus 1.500 Bestellungen für neue Flugzeuge in den Büchern stehen, wohingegen Boeing nur 1.100 Bestellungen vorweisen kann. ⁶ Im Zuge dieses Erfolges und zur Unterstreichung der neu erworbenen Marktführerschaft erhöht Airbus im Januar 2003 trotz der Krise in der Zivilluftfahrt die Preise um 2,5 Prozent. 7

Die vorliegende Arbeit befasst sich in ihren drei Teilen speziell mit dem

¹ Vgl. Schmidt (1998), Neue Wege in der Luftfahrt, (Internet).

² Vgl. Deutsches Museum (2003), Die Gebrüder Wright und der Beginn des Motorflugs, (Internet).

³ Vgl. Speednews (2003), Commercial Aircraft Orders and Deliveries - 3Q03, S. 1, (Internet).

⁴ Vgl. o.V. (2003 B), S. 13.

⁵ Vgl. Sparaco (2003), S. 20.

⁶ Vgl. Buderi (2003), S. 8.

⁷ Vgl. o.V. (2003 B), S. 13.

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Einleitung und Aufbau der Arbeit Seite: 2

europäischen Flugzeughersteller Airbus. Die Ziel dieser Arbeit ist es darzustellen, welche technologischen Innovationen die Basis für den Aufstieg der Airbus S.A.S. ⁸ bis zur Marktführerschaft bilden. Des Weiteren soll auch das Flugzeugleasing als Vertriebsweg genauer beleuchtet werden.

Dabei soll im ersten Teil der Arbeit ein kurzer Überblick über den Airbus-Konzern und die Marktgegebenheiten vermittelt werden. Hierzu wird zuerst die Branche der Hersteller von zivilen Großraumflugzeugen genauer analysiert. Danach werden grundlegende Informationen über die Einteilung von Flugzeugen sowie über den Markt für Passagierflugzeuge und seine zukünftige Entwicklung präsentiert. Die Produktpalette von Airbus, sowie die Entstehung und der Aufbau des 2001 gegründeten Airbus Konzern bilden die Abrundung des Überblicks, der im ersten Teil erreicht werden soll.

Für ein tiefer gehendes Verständnis von technologischen Innovationen werden im zweiten Kapitel der Arbeit zunächst die dafür nötigen grundlegenden Begriffe erörtert. Es werden daraufhin die technologischen Innovationen vorgestellt, auf denen sich die Wettbewerbsfähigkeit von Airbusmodellen auf dem Flugzeugmarkt begründet. Speziell soll das Umfeld aufgezeigt werden, aus dem die Innovationen hervorgegangen sind und welchen Beitrag sie zur Wettbewerbsfähigkeit der Airbusmodelle beitragen. Dies dient auch zum Aufzeigen des Nutzens der technologischen Innovationen für die Kunden im letzten Teil der Arbeit. Im dritten Teil der Arbeit werden die verschiedenen Formen von Leasing als Absatzsatzinstrument vorgestellt, das Airbus angeblich favorisiert. Dabei werden zuerst die Motive für eine Leasingentscheidung und daraufhin die Leasingkriterien bzw. alternative Kaufkriterien betrachtet. In einem weiteren Schritt wird dann auch der Wettbewerb der Flugzeughersteller genauer betrachtet, bei dem auch staatliche Exportfinanzierungsinstrumente eine wichtige Rolle spielen. Daran anschließend wird ein Vergleich der Produktpalette des Hauptkonkurrenten Boeing angestellt, der den Wettbewerbsstand abbildet. Im letzten Kapitel werden die zentralen Ergebnisse zusammengefasst und zukünftige technologische Entwicklungen im Flugzeugbau vorgestellt.

⁸ Die Bezeicnnungen Airbus S.A.S. und Airbus werden synonym verwendet.

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Allgemeines zur Luftfahrtindustrie Seite: 3

2 Allgemeines zur Luftfahrtindustrie

2.1 Branchenanalyse nach Porter

Die Branchenanalyse nach Michael E. Porter soll Aufschluss über die bestehenden Marktkräfte geben sowie den Wettbewerb und die Veränderungen im Branchenumfeld verdeutlichen. Die Branchenstruktur beeinflusst in starkem Maße sowohl die Spielregeln des Wettbewerbs als auch die Strategien, die dem Unternehmen potentiell zur Verfügung stehen. Wobei der Wettbewerb innerhalb einer Branche in der ökonomischen Struktur verwurzelt ist, die der Branche zugrunde liegt. Zudem geht der Wettbewerb weit über das Verhalten der existierenden Wettbewerber hinaus. ⁹ Die Intensität des Wettbewerbs hängt von den nachfolgenden fünf grundlegenden Wettbewerbskräften ab, die zusammengefasst das Gewinnpotential in der Branche bestimmen. Dabei besteht die Frage, wie die Airbus S.A.S die Industriestruktur im momentan wenig attraktiven Großflugzeugbau langfristig weiter zu ihren Gunsten ändern kann. Bei der anschließenden Technologiestrategieanalyse, ob und wie dieses Ziel bis jetzt verwirklicht werden konnte, soll das Leitbild „Setting the Standards“ nicht aus dem Auge verloren werden.

2.1.1 Rivalität in der Branche

Innerhalb der Branche der zivilen Großflugzeugbauer ist eine starke Rivalität zu erkennen, da aufgrund der Marktkonsolidierung in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts viele schwächere Wettbewerber aus dem Markt gedrängt wurden. Mittlerweile gibt es nur noch zwei Komplettanbieter, die eine ganze Flugzeugpalette auf dem Markt anbieten.

Bei dem Markt handelt es sich um einen globalen oligopolen Markt, der von der Airbus S.A.S. und Boeing Co. ¹⁰ hart umkämpft wird, ohne dass einer der Konkurrenten wirklich den Markt dominiert. Dieses Gleichgewicht fördert die hohe Rivalität in der kapitalintensiven Zivilluftfahrt, die durch hohe Investitionen in Forschung und Entwicklung von neuartigen Technologien geprägt ist. Das Marktwachstum ist allerdings sehr stark, da bis zum Jahr 2020 ungefähr

⁹ Vgl. Porter (1999), S. 33-69.

¹⁰ Fusion 1997 mit McDonnel Douglas.

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Allgemeines zur Luftfahrtindustrie Seite: 4

15.887 neue Zivilflugzeuge benötigt werden. ¹¹ Auch der Preiswettbewerb in der Zivilluftfahrt hat aufgrund der ertragsschwachen Fluggesellschaften zugenommen und wird sich in Zukunft weiter verstärken. Die Branche ist allerdings durch hohe Austrittsbarrieren gekennzeichnet, da die Fixkosten eines Marktaustritts (Sozialpläne, Aufrechterhaltung von Ersatzteillagern, etc.) enorm hoch sind.

2.1.2 Bedrohung durch Substitute

Die Gefahr, die von Substituten des Lufttransports ausgeht, ist als gering einzustufen. Zwar werden Video- und Telefonkonferenzen die Geschäftsreisen zahlenmäßig ein wenig einschränken und auch der Einsatz von Hochgeschwindigkeitszügen wird einige Reiseentscheidungen betreffen. Allerdings finden diese beiden Entwicklungen in einer Zeit statt, in der die Nachfrage nach Flugverbindungen weiter wächst.

Das Auto und die Schifffahrt sind keine ernsthaften Substitute, da diese preislich und zeitlich nicht mit der Luftfahrt konkurrieren können.

2.1.3 Bedrohung durch neue Konkurrenten

Die hoch spezialisierte, fortschrittliche Industrie des Flugzeugbaus, kombiniert mit den hohen Kosten für Forschung und Entwicklung und den starken Kundenkontakten, stellen hohe Eintrittsbarrieren für Branchenneulinge dar. Die Betriebsgrößenersparnis (economies of scale ¹² ) bildet eine Eintrittsbarriere, da sie Neuanbieter zwingt, einen Kostennachteil zu akzeptieren und Anfangsverluste hinzunehmen. Als weitere Schranken gelten die sogenannten dynamischen Skalenerträge, die durch Lerneffekte im Produktionsprozess entstehen. Wenn die technologische Effizienz in einem Unternehmen von der Erfahrung in der Produktion abhängt, dann haben die im Markt etablierten Unternehmen einen Kostenvorteil. Der Vorteil der erfahrungsbedingten Kostendegression ist besonders bei qualifizierten Arbeitsvorgängen und/oder komplizierter Montageverfahren, wie sie in der Flugzeugindustrie vorkommen, gegeben. Auch die Kostenersparnisse, die durch die Produktion mehrerer Produktlinien entstehen (economies of scope), z.B. durch die Benutzung derselben Maschinen, wirken als Eintrittsbarriere.

¹¹ Vgl. Airbus S.A.S. (2002), 2002 Global Market Forecast, S. 8, (Internet).

¹² Die Stückkosten sinken bei steigender absoluter Menge pro Zeiteinheit.

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Des Weiteren muss der gute Ruf eines Flugzeugbauers langfristig erworben werden, da dieser auch den Zugang zu den Vertriebskanälen sicherstellt. Eine Leasinggesellschaft wird beispielsweise nur Flugzeuge eines renommierten Herstellers erwerben, die auch einen guten Wiederverkaufwert auf dem Gebrauchtflugzeugmarkt aufweisen. Ebenfalls ist der lange Zeitraum bis zur Zulassung eines neuen Flugzeugmodells durch die Luftfahrtbehörden FAA und JAA eine hohe Eintrittsbarriere.

Nach der Zulassung und einer Kaufentscheidung fallen dann noch hohe Umstellungskosten bei den Fluggesellschaften an, da diese ihre Mitarbeiter umschulen müssen und evtl. Synergieeffekte durch eine gemischte Flotte verloren gehen.

In der Summe können all diese Einrittsbarrieren prinzipiell nur durch enorme staatliche Subventionen überwunden werden und die Bedrohung durch neue Konkurrenten ist somit als gering einzustufen.

2.1.4 Verhandlungsmacht der Lieferanten

Die Lieferanten der Flugzeugbauer haben nur geringe Marktmacht. Es gibt hunderte verschiedener Zulieferer in der Luftfahrtindustrie, die alle verschiedene Arten von Komponenten liefern. Die Verhandlungsmacht der zumeist kleinen Zulieferer wurde mit Hilfe einer dual sourcing Strategie weiter verkleinert. Somit sind die Umstellungskosten für die Flugzeugproduzenten als gering einzustufen. Die Lieferanten mit starker Verhandlungsmacht sind nur die, die vor allem hochwertige elektronische Bauteile oder kleinere Baugruppen liefern. Allerdings werden die Zulieferaufträge ausgeschrieben und nur die günstigsten Angebote erhalten Zugang in die Programme der Flugzeughersteller. Auch die Unterstützung der Lieferanten bei F&E-Aktivitäten stellt keine wirkliche Verhandlungsmacht dar, da sie daran interessiert sind, die für sie wichtige Branche - etwa durch vernünftige Preise - zu schützen.

Somit ist die Verhandlungsmacht der Lieferanten als eher gering einzustufen.

2.1.5 Verhandlungsmacht der Kunden

Da es eine Vielzahl an Fluggesellschaften gibt, ist die Abnehmergruppe nicht stark konzentriert und besitzt deswegen eine eher geringe Verhandlungsmacht. Aufgrund der angespannten wirtschaftlichen Lage der Fluggesellschaften sind die

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Kunden sehr preissensibel und haben zudem einen hohen Anspruch an Service. Wenn man die Kundengruppen genauer differenziert, so zählt für eine Leasinggesellschaft primär der Preis, wohingegen eine Airline verstärkt auf Service ¹³ wert legt.

Auch sind die Abnehmer vollständig informiert und kennen die aktuellen Marktpreise und die Situation der Flugzeughersteller. Die hohe Markttransparenz hat zur Folge, dass Veränderungen der Produkt- und Preisgestaltung von den Nachfragern frühzeitig erkannt werden und es zu Anpassungsreaktionen kommt. ¹⁴ Zudem ist die Verhandlungsmacht von potentiellen Erstkäufern eines Musters als sehr hoch einzuschätzen, da diese mit enormen Preisnachlässen beworben werden. Allerdings sind die Umstellungskosten von einer Flugzeugmarke auf eine andere für die Fluggesellschaften sehr hoch.

In der Summe ist die Verhandlungsmacht der Kunden somit eher als stark einzuschätzen.

2.2 Fazit aus der Branchenanalyse

Die zivile Luftfahrtbranche ist somit nach Porter als attraktiv einzuschätzen. Allerdings zeigt die Analyse auch, dass die Branche durch eine starke Rivalität und Preissensibilität geprägt ist.

Hohe Eintrittsbarrieren und die geringe Gefahr, die von Substituten ausgeht, belegen, dass die verbliebenen Wettbewerber den Markt unter sich ausmachen werden. Die hohe Markttransparenz führt allerdings dazu, dass die angebotenen Flugzeuge aus Sicht der Hersteller gleich sein müssen. Längerfristige negative Abweichungen müssten zu Preisnachlässen führen, die dann existenzielle Probleme für den jeweiligen Hersteller bedeuten würden. ¹⁵ Ein starkes Wachstum des Marktes bietet zudem auch die Gelegenheit, die eigene Marktposition auf Kosten der Mitbewerber auszubauen.

¹³ Schulung und Fortbildungen für Piloten und Mechaniker, sowie Wartung von Flugzeugen.

¹⁴ Vgl. Hornschild (1992), S. 46.

¹⁵ Vgl. Hornschild (1992), S. 55.

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2.3 Konfiguration verschiedener Flugzeugtypen

Maßgeblich für die Einteilung von Verkehrsflugzeugen ist die Passagierkapazität sowie die Reichweite des jeweiligen Flugzeugtyps. Zu jeder

Reichweitenklassifizierung lassen sich typische Flugzeuggrößen zuordnen; innerhalb einer Reichweitenklasse kann man noch eine weitere Unterteilung nach der Rumpfform vornehmen. Es wird unterschieden zwischen „Narrow-Body“, was einem Standardrumpf entspricht und den großvolumigen „Wide-Body“ Rümpfen, die mit einer (single aisle) oder zwei Gangreihen (double aisle) ausgestattet sind. ¹⁶ Hinsichtlich der Klassifizierung der Reichweite unterscheidet man grob in Kurz-, Mittel-, und Langstrecke, wobei sich die einzelnen Reichweitenklassifizierungen mehrfach überschneiden und somit nur Anhaltswerte darstellen. Jedoch verlangt jede Reichweitenklasse spezifische Leistungsmerkmale, die letztlich den Flugzeugentwurf bestimmen.

2.3.1 Kurzstreckenflugzeuge

Die typische Reisezeit eines Kurzstreckenflugzeuges liegt zwischen 60 und 90 Minuten, was ungefähr der Strecke von 500 nm (900 km) entspricht. Ein Kurzstreckenflug ist somit durch häufige Starts und Landungen geprägt, was schon im Entwurf und der Konfiguration der Flugeigenschaften des Flugzeugs berücksichtigt werden muss. Hierbei ist der Steigflug und der Landeanflug wichtiger als der stationäre Horizontalflug (Reiseflug) und auch kurze turn-around Zeiten am Boden sind für die Wirtschaftlichkeit von Kurzstreckenflugzeugen unabdingbare Voraussetzungen um am Markt zu bestehen. Aus diesen Gründen werden hauptsächlich kleine, zweistrahlige Maschinen eingesetzt mit Kapazitäten von 80 bis 130 Sitzplätzen. 17

2.3.2 Mittelstreckenflugzeuge

Eine typische Mittelstrecke entspricht ungefähr der Entfernung von 2500 nm (4500 km), wobei zwischen 150 bis 380 Passagiere transportiert werden. Mittelstreckenflugzeuge werden so ausgelegt, dass der stationäre Horizontalflug besonders wirtschaftlich ist. Starts und Landungen machen nur einen kleinen Teil

¹⁶ Vgl. Hünecke (2000), S. 21.

¹⁷ Vgl. Hünecke (2000), S. 21-22.

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der Flugzeit aus, deswegen wird bei einer Mittelstreckenmaschine den Gleitzahlen ¹⁸ eines Flugzeugentwurfs nicht so viel Beachtung geschenkt. Auch die Höchstgeschwindigkeit liegt bei einer Reisezeit zwischen zwei bis vier Stunden nur bei ungefähr 0,8 Mach. 19

All dies hat Einfluss auf den Tragflügel als bestimmendes Bauteil zur Kennzeichnung der aerodynamischen Güte. Die Pfeilung der Tragfläche kann aufgrund der Geschwindigkeit geringer ausfallen. Auch eine größere Profildicke der Tragfläche kann gewählt werden, da durch die größere Bauhöhe das Strukturgewicht verringert und somit der Flügel leichter wird. ²⁰ Hier findet also ein Trade-off zwischen Wirtschaftlichkeit und Geschwindigkeit statt.

2.3.3 Langstreckenflugzeuge

Das klassische Langstreckenflugzeug ist eine Boeing 747, auch genannt Jumbo-Jet. Die zu überbrückende Strecke beträgt bis zu 7000 nm (13000 km), wobei bis zu 450 Passagiere befördert werden. Lange Zeit wurden nur drei- oder vierstrahlige Flugzeugmuster aufgrund der ETOPS ²¹ Beschränkungen bei langen Überwasserflügen eingesetzt, doch mittlerweile haben auch zweistrahlige Passagiermaschinen eine 180min ETOPS Zulassung und können nahezu auf allen Routen eingesetzt werden (vgl. Abb.1). Der Vorteil von Zweistrahlern besteht in den niedrigeren Sitzmeilenkosten im Vergleich zu Drei- oder Vierstrahlern, da aufgrund von nur zwei Triebwerken sich diese Modelle wirtschaftlicher betreiben lassen und damit Einsparungen bei Treibstoff und Wartungsarbeiten erreicht werden.

¹⁸ Die Gleitzahl ergibt sich aus dem Verhältnis: Auftrieb/Widerstand, vgl. Hünecke (2000), S. 50.

¹⁹ Vgl. Hünecke (2000), S. 22-23.

²⁰ Vgl. Hünecke (2000), S. 35.

²¹ ETOPS (Extended Twin Operations) beschreibt, dass ein zweistrahlige Verkehrflugzeuge innerhalb des vorbestimmten Zeitraums (60, 120, 180 min, je nach Zulassung) bei Ausfall eines Triebwerkes einen sicheren Ausweichflugplatz anfliegen kann. Das erste Muster mit einer 180 min „Diversion Time“ Zulassung war 1989 eine Airbus A300B4-605R

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Abb. 1: Einsatzgebiete unter ETOPS Bestimmungen

Quelle: Ebel (1999), S .11.

Für den Entwurf von Langstreckenflugzeugen gelten grundsätzlich die gleichen Kriterien wie bei Mittelstreckenflugzeugen. Allerdings sind eine gute Aerodynamik und ein geringer Kraftstoffverbrauch wegen des hohen Kraftstoffanteils am Startgewicht besonders wichtig. Da die Flugzeit oftmals bei mehr als 10 Stunden liegt, werden Langstreckenflugzeuge für höhere Machzahlen ausgelegt, um die Flugzeiten zu verkürzen. Die Reisefluggeschwindigkeit beträgt deswegen 0,85 Mach und ist etwas höher als bei Mittelstreckenflugzeugen. Auf einer Langstrecke gilt eine hohe Reiseflug-Machzahl als Wettbewerbsvorteil, solange sie wirtschaftlich noch in einem vertretbaren Rahmen für die Fluggesellschaft liegt.

2.4 Entscheidungskriterien der Fluggesellschaften

Für eine Airline zählt bei gegebenem Komfort, die Kosten pro Sitzmeile so klein wie möglich zu halten. Dabei ist auch der Kaufpreis ein wichtiger Kostenfaktor, der über Abschreibung in die Betriebskosten eines Flugzeuges eingeht. Die direkten Betriebskosten (= DOC) (direct operating costs) umfassen die Kosten für Kapital ²² , Treibstoff, Besatzung, Wartung und Gebühren. Sie werden auf geeignete Referenzwerte wie Sitzmeile bezogen. Wenn man nun die direkten Betriebskosten verschiedener Fluggesellschaften miteinander vergleicht, kommt man zu dem

²² Kaufpreis, Zinsen, Versicherung und Abschreibung.

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Ergebnis, dass eine Fluggesellschaft mit vielen Flugzeugen eines Typs geringere Betriebskosten pro Sitzmeile hat als Fluggesellschaften mit nur wenigen Flugzeugen desselben Typs. 23

Die Fluggesellschaften entscheiden sich aufgrund des anhaltenden und sich weiter verstärkenden Wettbewerbs für effizientere und wirtschaftliche Flugzeugtypen. Dabei spielt natürlich auch eine einheitliche Flugzeugflotte eine immer größere Rolle, um die Betriebs-, Schulungs- und Wartungskosten gering zu halten.

Der Anbieter mit der breitesten Produktpalette, der dem Anforderungsprofil der jeweiligen Airline am besten entspricht und zudem das beste Angebot vorlegt, wird somit langfristig zum Zuge kommen.

Auch werden die Flugzeugbauer weiter mit den großen Fluggesellschaften sprechen, damit neue Modelle nicht am Markt vorbei produziert werden. Jedoch wird jede Fluggesellschaft nach eigener Interessenslage die Kriterien definieren, nach denen sie die Auswahl eines Modells trifft.

2.5 Marktentwicklung und Trends

Wie schon in den letzten Jahrzehnten wird der Flugverkehr trotz kurzfristiger Unterbrechungen weiter ansteigen.

Obwohl die Branche das langfristige Wachstum des Luftverkehrs als gesichert ansieht, weist der Flugzeugmarkt zyklische Schwankungen auf. Diese lassen sich auf die hohe Volatilität der Airline-Gewinne und die zyklische Entwicklung der Weltwirtschaft zurückführen.

Als eine Konsequenz der Deregulierungs-Politik müssen Fluggesellschaften ihre Flotten-, Streckennetz- und Vertriebsstrategien ständig auf die Markterfordernisse ausrichten. Dies setzt die großen traditionellen Fluggesellschaften unter Druck, ihre Kosten in den Griff zu bekommen und ihre Flotten den Marktbedürfnissen anzupassen. Dieser Anpassungsprozess kann nur mit neuen Flugzeug-Modellen erfolgen, welche die gesteigerten Kundenerwartungen an Kosteneffizienz und Leistung erfüllen. ²⁴ Bei den Fluggesellschaften in den Industriestaaten geht der Trend hin zu Billigfluggesellschaften nach dem Vorbild der amerikanischen Fluggesellschaft Southwest Airlines. Um den Preisvorstellungen der Fluggäste zu

²³ Vgl. Hünecke (2000), S. 25.

²⁴ Vgl. EADS (2003), Geschäftsbericht 2002, S. 18, (Internet).

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entsprechen und den Wettbewerb mit neuen Billigfliegern aufnehmen zu können, haben bedeutende Airlines ihren Betrieb an bestimmten strategisch gelegenen Verteilerflughäfen („hub“ airports) organisiert. So können sie mehr Städteverbindungen anbieten und zugleich die Preise senken. Dies beeinflusst auch die Nachfrage, denn solche „Drehscheiben“ gestatten den Fluggesellschaften, ihre Flotten auf zwei Flugzeugtypen zu reduzieren: kleinere Maschinen wie z. B. die A320-Familie für häufige Kurzstreckenflüge mit geringem Passagieraufkommen zu den Verteilerflughäfen sowie große Flugzeuge wie die zukünftige A380 für die stark frequentierten Langstreckenflüge zwischen den einzelnen Drehscheiben. 25

Aber nicht nur der Passagierverkehr wird weiter zunehmen, sondern auch der Frachtverkehr wird im Zuge der Globalisierung starke Zuwachsraten aufweisen. Damit steigt in den nächsten Jahren auch der Bedarf an Frachtversionen, die auf Passagierjets basieren.

2.5.1 Die Einflussfaktoren

Wirtschaftliches Wachstum ist einer der Hauptnachfragefaktoren des Flugverkehrs. Dies lässt sich auch historisch nachweisen, indem man das Wirtschaftswachstum ausgedrückt im BIP mit den RPKs bzw. FTKs ²⁶ eines Landes vergleicht. Dabei kommt man zu dem Ergebnis, dass diese beiden Größen positiv miteinander korreliert sind. 27

Die Wohlstandssteigerung durch ein gesteigertes BIP ermöglicht fast allen gesellschaftlichen Schichten eines Landes, dass immer mehr Menschen sich Flugreisen leisten können. Dies wiederum führt dazu, dass Fluggesellschaften ihre Flotten und Transportkapazitäten weiter vergrößern werden. Während die Nachfrage nach Flugreisen hauptsächlich durch

Wirtschaftswachstum angetrieben wird, stellt die Höhe des Ticketpreises einen weiteren Nachfragefaktor dar. Hierbei spielen zwei Faktoren eine Rolle: erstens durch das Marktwachstum und die Deregulierung von Märkten werden Flugreisen für alle generell günstiger. Dies führt zu einer verstärkten Nachfrage nach günstigen Flügen durch Privatpersonen. Zweitens spielt die Macht der Reisebüros für Geschäftsreisende eine weitere wichtige Rolle, da diese im Zuge des Internet

²⁵ Vgl. EADS (2003), Geschäftsbericht 2002, S. 18, (Internet).

²⁶ Beförderungsmaßeinheiten für Passagiere bzw. Fracht.

²⁷ Vgl. Airbus S.A.S. (2002), 2002 Global Market Forecast, S. 15, (Internet).

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und E-Commerce eine stärkere, globale Marktmacht erreichten und nun auch für Geschäftreisende günstigere Tickets anbieten wollen. Voraussagen von Boeing bis zum Jahr 2023 gehen davon aus, dass wenn jährlich ein weltweites durchschnittliches Wirtschaftswachstum von 3,2% erreicht wird, der Luftverkehr im gleichen Zeitraum jährlich um durchschnittlich 5,1% wachsen wird. 28

2.5.2 Die Wachstumsmärkte

Nach Berichten des Branchenverbandes IATA ist die Talsohle im internationalen Luftverkehr durchschritten und seit September 2003 weist der Flugverkehr wieder Wachstumstendenzen auf. Die höchsten Steigerungen mit 19,4 Prozent erreichte dabei der Nahe Osten, aber auch Europa (3,6 Prozent) und Südamerika (4,3 Prozent) tragen zur Belebung des Flugverkehrs bei. ²⁹ Die Voraussagen im Marktforschungsbericht von Airbus und Boeing bis zum Jahr 2023 zeigen, dass die größten Wachstumsmärkte im Flugverkehr in den Wachstumsländern in Asien, Südamerika und Osteuropa liegen. Diese Märkte werden schneller wachsen als die gesättigten Märkte in Nordamerika, Mitteleuropa und Ozeanien (vgl. Abb. 2).

Abb. 2: Vergleich des Regionalen Wachstums von BIP und RPK

Quelle: Boeing Homepage 30

²⁸ Vgl. Boeing (2003), Current Market Outlook 2003, S. 4, (Internet).

²⁹ Vgl. o.V. (2003 A), S. 14.

³⁰ Vgl. Boeing (2003), GDP and RPK Growth Varies by Domicile, (Internet).

Klaus Schwebel Wintersemester 2003/04