Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion

  Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion  

3  INTEGRATIONSMANAGEMENT QUELLE LANGFRISTIGER  

  WERTSCHÖPFUNG  24

3.1  Ebenen des Integrationsmanagements  24

3.2  Emotionales Erleben Reagieren von Mitarbeitern bei Fusionen  26

3.2.1  Die Fusionsankündigung das Merger-Syndrom und seine Symptome  26

3.2.2  Die Initiierung des Integrationsprozesses das Merger-Syndrom und seine  

  Symptome  29

4  FÄHIGKEITEN VERHALTEN EMOTIONAL INTELLIGENTER  

  FÜHRUNGSKRÄFTE  33

4.1  Emotionale Intelligenz Begriffsklärung  33

4.2  Intrapersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung  37

4.2.1  Selbstwahrnehmung  37

4.2.2  Selbstmanagement  39

4.3  Interpersonelle Kompetenzen emotional intelligenter Führung  40

4.3.1  Soziales Bewusstsein  41

4.3.2  Beziehungsmanagement  42

4.4  Messverfahren zur Bestimmung emotionaler Intelligenz  43

4.4.1  Selbstbeschreibungsmethoden  44

4.4.2  Fähigkeitentests  46

4.4.3  360 Grad-Feedback Methoden  48

4.5  Emotionale Intelligenz- einmal kritisch betrachtet  49

4.5.1  Kritische Beleuchtung des Konstrukts „emotionale Intellligenz“  49

4.5.2  Kritik an den Messmethoden  51

4.6  Emotionale Intelligenz und transformatives Leadership  53

4.7  Transformtive Leader und ihr emotional intelligentes Verhalten  54

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  Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion  

5  EMOTIONAL INTELLIGENTES LEADERSHIP IN DER  

  INTEGRATIONSPHASE EINER FUSION  57

5.1  Formale Organisation des Integrationsprozesses  57

5.2  Integrationsschwerpunkte emotional intelligente Leader  58

5.3  Entwicklung einer gemeinsamen Vision und eines Leitbildes  60

5.4  Aufbau interner Informations- und Kommunikationsprozesse  63

5.5  Aufbau externer Informations- und Kommunikationsprozesse  67

5.6  Sicherstellung der bestehenden Geschäfte und der zukünftigen Funktionalität  68

5.7  Identifikation von Wertschöpfungspotentialen Transfer und Genese von Wissen  70

5.8  Entwicklung und Umsetzung einer neuen gemeinsamen Leistungskultur  73

6  RESÜMEE UND AUSBLICK  77

6.1  Resümee  77

6.2  Ausblick  79

7  LITERATURVERZEICHNIS  81

  DANKSAGUNG  95

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Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion

Vorwort

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Das Leben stellt uns immer wieder vor neue Herausforderungen. So war auch das Verfassen dieser Diplomarbeit eine besondere Herausforderung für mich, da das behandelte Thema das herkömmliche Feld der Betriebswirtschaftslehre überschreitet, Teile der Arbeits- und Organisationspsychologie umfasst und sich mit dem von der Wissenschaft lange Zeit vernachlässigten Bereich der „Soft-Skills“ beschäftigt. Gerade die Auswirkungen der „weichen Faktoren“ gelten in Organisationen als nur schwer messbar und überprüfbar, scheinen aber bei der Umsetzung von strukturellen Veränderungen für eine erfolgreiche Abwicklung maßgebend zu sein.

Bei der Bearbeitung des Themas dieser Diplomarbeit wurde darauf Wert gelegt, sowohl wissenschaftliche Veröffentlichungen, als auch aus der Praxis bezogene Erfahrungen miteinfließen zu lassen. Diese Kombination aus wissenschaftlicher und praxisorientierter Literatur soll dem Leser eine ganzheitlichere Darstellung des Themengebietes eröffnen. Daher ist der verwendete Literaturpool breit gefächert und umfasst unterschiedlichste Quellen. Die Aussagen berufen sich zum Großteil auf wissenschaftliche Veröffentlichungen aus Datenbanken wie Ebsco oder ProQuest, stützen sich aber auch auf aktuelle Management- und Personalführungsliteratur. Diverse Lehrbücher fließen in die vorliegende Arbeit bewusst mit ein.

Die Literatur hat sich schon in vielfältiger Weise dem Themengebiet der Fusionen bzw. Unternehmenszusammenschlüsse, als auch dem boomenden Thema der emotionalen Intelligenz gewidmet. Dennoch existieren über emotional intelligentes Führungsverhalten in Wandelprozessen nahezu keine und über emotional intelligentes Leadership in der Integrationsphase einer Fusion bis jetzt keine Veröffentlichungen. Diese Tatsache war zugleich Herausforderung und Motivator für diese Themenwahl.

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Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion

1 Einleitung

1.1 Unternehmenszusammenschlüsse in der Weltwirtschaft

Das 21. Jahrhundert gilt als das Zeitalter rasanter technologischer Entwicklung und weltweiter Vernetzung. ¹ Die sich daraus ergebenden komplexen Umweltbedingungen sind gekennzeichnet durch Globalisierung und Deregulierung der Märkte, rasante Informations-und Kommunikationstechnologie-Entwicklung, komplexeren hybriden Unternehmensstrukturen und daraus resultierenden Wettbewerbsdruck. 2

In einem solchen wirtschaftlichen Umfeld reicht für viele Unternehmen internes Wachstum nicht mehr aus, um auf dem Weltmarkt bestehen zu können. Vielmehr lassen solche vorherrschenden Markt- und Organisationsbedingungen für Unternehmen „...Fusionen und Akquisitionen als eine probate Strategie erscheinen, um durch externes anorganisches Wachstum in kurzer Zeit eine bessere Wettbewerbssituation und mehr Marktmacht zu erreichen und bei einem ausreichenden strategischen Fit neue Synergiepotentiale zu verwirklichen“. 3

Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass Unternehmenszusammenschlüsse seit der zweiten Hälfte der neunziger Jahre immer stärker zunehmen. Sowohl in Europa, als auch weltweit ist keine Ende des Zusammenschlusstrends in Sicht: ⁴ Beispielweise schlossen sich 1998 die zwei „Öl-Riesen“ Exxon (USA) und Mobil (USA) zusammen. Im Jahr 1999 übernahm die in der Telekommunikations-Branche tätige Vodafone Gruppe (GB) Air Touch (USA) und ein Jahr darauf schloss sich die Vadafone Gruppe (GB) mit Mannesmann (D) zusammen. 5

¹ Vgl. Schmidt & Schettler, 1999, S. 312.

² Vgl. Jansen, 2001, S.4-8.

³ Vgl. Töpfer, 2000, S. 10.

⁴ Vgl. Tetenbaum, 1999, S. 22.

⁵ Vgl. Picot, 2002, S. 5; Töpfer, 2000, S 11.

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Tatsächlich kann von einem weltweiten „Fusionsfieber“ bzw. von regelrechter „Mergermania“ gesprochen werden - wie die folgende Darstellung belegt: 6

Fusionswelle (Transaktionsvolumen weltweit in Mrd. US-$) 7

Dieser globale Fusions-Boom macht sich auch in Europa bemerkbar: „Im Jahr 2000 haben zwischen europäischen Unternehmen Fusionen und Übernahmen um 60 Prozent zugelegt. Dabei wurden insgesamt 4.500 innereuropäische Transaktionen im Wert von 655,7 Milliarden Dollar abgeschlossen. Insgesamt betrug die M&A-Aktivität europäischer Unternehmen 1,7 Billionen Dollar im Vergleich zu 1,2 Billionen Dollar im Jahr 1999“. 8

In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, ob durch Unternehmenszusammenschlüsse tatsächlich eine Stärkung der Markt- und Wettbewerbsposition einhergeht und langfristig Wertsteigerung für beide Zusammenschlusspartner bewirkt werden kann. Bisher haben nur allzu viele Unternehmen schmerzhaft erfahren müssen, dass das bloße Identifizieren von synergiebringenden Zusammenschlusspartnern und eine gemeinsame Unterschrift auf einem M&A-Vertrag noch lange kein Garant dafür ist, die angestrebten Synergieeffekte auch wirklich zu realisieren und Wertschöpfung zu generieren. 9

⁶ Vgl. Schmidt & Schettler, 1999, S. 312.

⁷ Vgl. Picot, 2002, S. 5.

⁸ Vgl. Jansen, 2001, S. 37.

⁹ Vgl. Cartwright & Cooper, 1993, S. 57.

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1.2 Problemstellung

1.2.1 Problemstellung aus praktischer Sicht

Laut vorliegenden Studien verfehlen zwei Drittel aller Unternehmenszusammenschlüsse ihre angestrebten Ziele. ¹⁰ Die Gründe dafür sind fast ausschließlich auf die Einstellungen und auf das Verhalten von Mitarbeitern und Führungskräften – also auf den Umgang mit dem Faktor „Humanressourcen“ zurückzuführen. ¹¹ Insbesondere mangelndes Integrationsmanagement, eine fehlende klare Vision ¹² und das Außerachtlassen der „Soft-Faktoren“ ¹³ sollen für diese hohe Misserfolgsrate verantwortlich sein. Gerade aber in Zeiten eines sich immer verstärkenden Wettbewerbdrucks und wachsender Internationalisierung der Märkte wird der Spielraum für unternehmerische Fehltritte und somit auch für Zusammenschlusspleiten immer geringer. 14

In der Integrationsphase einer Fusion sollen letztendlich beide Unternehmenskulturen zu einer neuen gemeinsamen Identität verschmelzen. Eine solche Reorganisation bedeutet für alle Organisationsmitglieder Veränderung ihrer bisherigen Identität, ihres organisationalen Selbstverständnisses und Organisationsmitgliedern generell als emotionale Belastung empfunden. ¹⁵ Die betroffenen Mitarbeiter drücken die durch den Wandelprozess aufkommende emotionale Unruhe nicht selten im Widerstand, drastischem Leistungs- und Commitment-Abfall, innerer Kündigung und Arbeitsunzufriedenheit - also im Merger-Syndrom - aus. 16

Da aber ein wertschöpfungssteigender Unternehmenszusammenschluss nur durch eine positive und unterstützende Einstellung aller betroffenen Organisationsmitglieder erreicht werden kann, werden in einem solchen Stadium des organisationalen Wandels Führungskräfte von Nöten, die mit ausgeprägtem emotionalem Fingerspitzengefühl vorgehen und es schaffen, eine positive Grundstimmung für den Veränderungsprozess zu erzeugen. ¹⁷ Dabei ist es ihre Aufgabe, Sicherheit, Stabilität und Optimismus zu vermitteln und die unterschiedlichen

¹⁰ Vgl. Krell, 2001, S. 68; Mitchell & Mirvis, 1993, S. 18; Hamilton, 1986, S. 31.

¹¹ Vgl. Tetenbaum, 1999, S. 25 bzw. Picot, 2002, S. 429.

¹² Vgl. Hamilton, 1986, S. 31.

¹³ Vgl. Vahs, 1997, S. 18.

¹⁴ Vgl. Witt, 1998, S. 309.

¹⁵ Vgl. Huret, 1993, S. 15.

¹⁶ Vgl. Dickmann (2000a), 2002, S. 124.

¹⁷ Vgl. Eiffe & Mölzer, 1993, S.10.

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emotionalen Stadien ihrer Mitarbeiter und deren Auswirkungen zu berücksichtigen. ¹⁸ Dennoch belegen Praxisbeobachtungen, dass es unzähligen Führungskräften nicht gelingt, die neu entstehende Unternehmenskultur zu stabilisieren und eine gemeinsame Identität zu erzeugen. Somit verdammen sie den Unternehmenszusammenschluss zum Scheitern. 19

Das könnte darauf zurückgeführt werden, dass gegenwärtig eher nur Versuche theoretischer Natur unternommen werden, um die emotionalen Wogen der Mitarbeiter zu glätten und alle Beteiligten zu einem neuen Konzern, zu einem neuen Ganzen, zusammenzuschmieden. ²⁰ In der Praxis setzt jedoch kaum bzw. erst allmählich ein Integrations-Umdenken ein, welches „...nicht mehr allein den harten (monetär erfassbaren) Fakten, sondern auch den zwischenmenschlichen bzw. den sogenannten weichen (nicht direkt monetär messbaren) Faktoren einen gleichwertigen Einfluss einräumt“. ²¹ Zu wenig verankert ist der Praktiker-Glauben daran, dass „...Führungskräfte durch ihre emotional intelligenten Kompetenzen (Selbstwahrnehmung, Selbstmanagement, soziales Bewusstsein, Beziehungsmanagement) und dem daraus resultierenden Verhalten den Fusionserfolg wesentlich beeinflussen können“. ²² So legen Führungskräfte noch allzu oft auf einen emotional intelligenten Umgang mit ihren Human Ressourcen zu wenig Wert, was fatale Folgen haben kann. ²³ Denn erst durch eine emotional intelligente Art und Weise im Umgang mit dem so genannten Faktor Mensch ²⁴ und ausgeprägten Leadership-Qualitäten“ kann es Führungskräften gelingen, eine solche anspruchsvolle Führungssituation zu meistern und einen synergiebringenden Zusammenschluss zu erzielen. 25

Daher ist es auch nicht verwunderlich, dass Untersuchungen über das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen als Ursache vielfach schlechtes Integrationsmanagement belegen ²⁶ , sind es doch gerade die Führungskompetenzen, insbesondere „...die Maßnahmen und Aktivitäten der Manager nach Vertragsabschluss, die über Erfolg oder Misserfolg entscheiden“. ²⁷ Auch eine Befragung von mehr als 200 Spitzenführungskräften belegt, dass

¹⁸ Vgl. Huy, 1999, S. 336-337.

¹⁹ Vgl. Hamilton, 1986, S. 31.

²⁰ Vgl. Carroll & Harrison, 2002, S. 350.

²¹ Vgl. Witt, 1998, S. 26.

²² Vgl. Goleman & Boyatzis & McKee, 2002, S. 56-78; Ashkanasy & Tse, 2000, S. 228.

²³ Vgl. Cartwright & Cooper, 1993, S. 58.

²⁴ Vgl. Jansen & Pohlmann, 2000, S. 30.

²⁵ Vgl. Schlieper-Damrich, 2002, S. 42.

²⁶ Vgl. Mitchell & Mirvis, 1993, S. 18.

²⁷ Vgl. Haspeslagh & Jemison, 1992, S. 25.

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die Leader-Fähigkeit, zwei Unternehmen zu einem neuen Unternehmen zu integrieren, als der bedeutendste Erfolgsfaktor bei Fusionen gilt. 28

1.2.2 Problemstellung aus wissenschaftlicher Sicht

Prinzipiell drückt sich emotionale Intelligenz in der eigenen Selbsterkenntnis und im Umgang mit anderen Menschen aus. ²⁹ Goleman legt sich dabei präziser fest und spricht von einer Meta-Fähigkeit, die sich sowohl aus persönlichen Kompetenzen, („Selbstwahrnehmung“, „Selbstmanagement“), als auch sozialen Kompetenzen („soziales Bewusstsein“ „Beziehungsmanagement“) ³⁰ zusammensetzt, „...bei richtigem Einsatz zu einem Erfolgsfaktor werden kann...und immer wichtiger wird, je höher der Job in der Hierarchie rangiert“. ³¹ Ashkanasy geht noch weiter und behauptet, dass emotional intelligente Leader dafür prädestiniert sind, Visionen so glaubhaft zu kommunizieren, dass diese Zukunftsbilder mit Enthusiasmus verfolgt werden und es vermögen, besonders enge Beziehungen zu ihren Systempartnern aufzubauen. 32

Viele darauffolgende wissenschaftliche Untersuchungen haben sich intensiv mit emotional intelligentem Führungsverhalten auseinandergesetzt ³³ und dafür gesorgt, dass die Bedeutung und die Auswirkungen von „Soft-Skills“ ins Management-Bewusstsein zurückkehren. Teilaspekte, wie „emotional intelligentes Leadership in radikalen Wandelprozessen“, ³⁴ sind aber dennoch nahezu unbehandelt geblieben. Über die Thematik „emotional intelligentes Leadership in der Integrationsphase einer Fusion“ existieren sogar bis dato noch keine wissenschaftlichen Veröffentlichungen. 35

Daraus kann abgeleitet werden, dass „..das Management von Fusionen sowohl in der Praxis, als auch in der wissenschaftlichen Auseinandersetzung noch keine entsprechende Berücksichtigung findet und die Fachliteratur im Wesentlichen aus Fragmenten besteht.... Die vorliegenden Fusions-Empfehlungen sind immer noch allgemein und nicht ausreichend

²⁸ Vgl. Cartwright & Cooper, 1993, S. 58.

²⁹ Vgl. Braun 1998, S. 8; Smigla & Pastria, 2000, S. 60.

³⁰ Vgl. Goleman & Boyatzis & McKee, 2002, S. 61.

³¹ Vgl. Goleman, 1998a), S. 94.

³² Vgl. Ashkanasy & Tse, 2000, S. 232.

³³ Vgl. Caurdron, 1999, S. 61; Goleman, 1998a), S. 93 ff.; Wong & Law, 2002, S. 243 ff.

³⁴ Vgl. Huy, 1999, S. 325.

³⁵ Insbesondere in Ebsco Host und ProQuest.

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differenziert und lassen einen hohen Forschungsbedarf erkennen“. ³⁶ Beispielsweise beschreiben vorliegende Publikationen nicht explizit das Verhalten und die damit verbundenen Auswirkungen Unternehmenszusammenschlüssen. Auch der Zusammenhang zwischen Leadership und emotionaler Intelligenz wird erst allmählich wissenschaftlich untersucht und lässt einen weiteren jahrelangen Forschungsbedarf erahnen. 37

Die Frage, welche Führungskompetenzen emotional intelligentes Integrationsmanagement bestimmen bzw. aus welchem Verhalten sich dieses determiniert, lässt sich durch die vorhandene Literatur somit gegenwärtig noch nicht beantworten. Da aber häufig der Integrationsprozess als Hauptgrund für das Scheitern von Unternehmenszusammenschlüssen genannt wird, ³⁸ gilt es, diese Lücke, die sowohl Praxis als auch Wissenschaft betrifft, zu füllen und der Merger-Fähigkeit von Unternehmen bzw. Führungskräften ungleich mehr Beachtung zu schenken. 39

1.3 Forschungsschwerpunkte und Ziele dieser Arbeit

Ziel dieser Diplomarbeit ist es, einen generellen kurzen Überblick über den Prozess einer Fusion zu geben. Dabei soll auch aufgezeigt werden, welche emotionalen Reaktionen ein Unternehmenszusammenschluss bei den Mitarbeitern auslösen und in welchem Symptomen sich ein organisationales „Merger-Syndrom“ äußern kann. Da „...die gesamte Wertschöpfung erst nach der Übernahme stattfindet und die Qualität des Integrationsprozesses nach Vertragsabschluss von entscheidender Bedeutung ist...“, ⁴⁰ liegt dabei der Fokus auf der Integrationsphase einer Fusion.

Ashkanasy & Daus gehen davon aus, dass „...sich das Management der eigenen und der Gefühle anderer immer mehr zu einer unentbehrlichen Führungskompetenz entwickelt, der mehr Aufmerksamkeit geschenkt werden sollte“. ⁴¹ Daher ist es ein weiteres Ziel der Arbeit festzuhalten, welche Fähigkeiten und Kompetenzen emotional intelligenten Führungskräften

³⁶ Vgl. Jansen & Pohlmann, 2000, S. 31.

³⁷ Vgl. Humphrey, 2002, S. 502.

³⁸ Vgl. Kostuch, 1998, S. 7; Williamson, 2000, S. 1.

³⁹ Vgl. Schlieper-Damrich, 2002, S. 40.

⁴⁰ Vgl. Haspeslagh, 1992, S. 28.

⁴¹ Ashkanasy & Daus, 2002 a), S. 82.

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laut vorliegender Forschungsliteratur zugeschrieben werden. Dabei soll auch darauf eingegangen werden, wie in der Wissenschaft der Begriff „emotionale Intelligenz“ definiert wird und wie bzw. ob emotionale Intelligenz überhaupt gemessen werden kann. Die Arbeit setzt sich zudem zum Ziel, das Forschungsfeld der emotionalen Intelligenz kritisch zu beleuchten.

Der Forschungsschwerpunkt dieser Arbeit liegt aber eigentlich in der in der Vernetzung der Bereiche „emotionale Intelligenz“ und „Integrationsmanagement“. Hierbei soll aufgezeigt werden, durch welche Fähigkeiten und durch welches situationsspezifische Verhalten Führungskräfte ihr Unternehmen emotional intelligent durch den Integrationsprozess steuern können. Somit ist es das Ziel der vorliegenden Arbeit, insbesondere die personelle und kulturelle Integration bei Fusionen zu beleuchten, welche bei

Unternehmenszusammenschlüssen als der kritischste „Knackpunkt“ gilt. 42

Zusammenfassend soll durch die vorliegende Arbeit verdeutlicht werden, dass „...sowohl die Kontrolle, als Unternehmenszusammenschlüssen von entscheidender Bedeutung sein können“ ⁴³ – nach dem Motto: „If you take care of the soft stuff, the hard stuff takes care of itself“. 44

1.4 Methodisches Vorgehen und inhaltlicher Aufbau dieser Arbeit:

Methodisches Vorgehen

Die vorliegende Arbeit baut auf einer intensiven Literatur- und Zeitschriftenrecherche zu den Bereichen „Emotion“, „emotionale Intelligenz“, „emotional intelligentes Leadership“, “M&A–Phasen, Gefahren und Chancen“ und „M&A-Integrationsmanagement“ auf. Zu diesem Zweck wurden bestehende wissenschaftliche Datenbanken bzw. Journals ⁴⁵ und zum Teil praxisorientierte Managementliteratur durchforscht. Dieser „Mix“ aus wissenschaftlichen Veröffentlichungen und aus der Praxis berichteten Erfahrungen soll eine ganzheitlichere Darstellung des Themengebietes gewährleisten.

⁴² Vgl. Nardozza, 1998, S. 34.

⁴³ Steger, 2001, S. 82.

⁴⁴ Vgl. Cooper ,1997, S. 38.

⁴⁵ Insbesondere EBSCO Host und ProQuest.

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Eine schriftliche Kontaktaufnahme zu Experten in den Forschungsgebieten „emotionale Intelligenz“ (Consortium for Research in Organizations on Emotional Intelligence, Emonet-List, Prof. Aljoscha Neubauer) und „emotional intelligentes Führungsverhalten“ (Dr. Tina Kiefer) verleihen der Arbeit einen allzu aktuellen Touch und verfeinern die inhaltliche Würze.

Inhaltlicher Aufbau dieser Arbeit

Grob betrachtet, gliedert sich die Arbeit in fünf Bereiche: Kapitel I geht auf die Problemstellung, Zielsetzung und Prämissen dieser Arbeit ein und stellt sozusagen das Abstecken des

Zusammenschlussform einer Fusion und schildert die möglichen Phasen eines Fusionierungsprozesses. Darauffolgend wird im Kapitel III der Integrationsprozess genauer analysiert und abgeklärt, welche Aktivitäten das Integrationsmanagement umfassen kann. Dabei wird auch auf das emotionale Erleben von Mitarbeitern im Fusionierungsprozess eingegangen und das damit verbundene organisationale „Merger-Syndrom“ näher beleuchtet. Im Kapitel IV wird laut vorliegenden Forschungsergebnissen und Veröffentlichungen abgehandelt, was unter emotionaler Intelligenz verstanden wird und wie diese Form der Intelligenz gemessen werden kann. Zudem werden das Konstrukt „emotionale Intelligenz“ und die vorgestellten Messmethoden kritisch betrachtet. Weiters wird auf die Fähigkeiten bzw. Kompetenzen emotional intelligenter Führungskräfte eingegangen und geschildert, weshalb emotional intelligente Führungskräfte transformatives Leadership bewirken können.

Kapitel V soll das Herzstück dieser Arbeit darstellen. Durch das Vernetzen bestehender Literatur wird geklärt, durch welches Verhalten bzw. durch welche Maßnahmen Führungskräfte bzw. Leader emotional intelligent die Integrationsphase einer Fusion bewältigen können. Dabei wird der Fokus auf personelle und kulturelle Integration gelegt. In Kapitel VI werden die wesentlichsten Aussagen aller Kapitel zusammengefasst, zukünftige, wissenschaftliche Forschungsanregungen praxisorientierter Natur erwähnt.

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1.5 Prämissen dieser Arbeit

Diese Arbeit baut auf der Prämisse auf, dass „...Emotionen auf der Grundlage einer Situationsdeutung des fühlenden Subjekts entstehen und daher interpretativen Charakter besitzen. Dabei wird von einer sozialkonstruktivistischen Bestimmung des Emotionsbegriffs ausgegangen, d.h., die Bedeutung der Situationswahrnehmung und Situationsbeurteilung ist für das Erleben von Emotionen bestimmend und ist daher im hohen Maße subjektiv“. 46

In diesem Zusammenhang gilt, dass Emotionen auf psychologische Abläufe, physiologisches Verhalten, Gedanken und das menschliche Bewusstsein Einfluss nehmen können. ⁴⁷ Das gewählte Paradigma schließt auch mit ein, dass allen Menschen prinzipiell ein reflexiver Umgang mit ihren Gefühlen möglich ist bzw. durch diese reflexive Einstellung und persönliche Erkenntnis erlangt werden kann. 48

Weiters wird davon ausgegangen, dass „...der Erfolg einer Organisation bzw. der Erfolg eines Unternehmenszusammenschlusses auf den Ergebnissen der Handlungen und des Verhaltens der beteiligten Personen basiert“. ⁴⁹ Dabei soll auch die Behauptung gelten, dass emotional intelligentes Führungsverhalten bei Unternehmenszusammenschlüssen einen wesentlichen Ausgangspunkt bildet und auf alle Akteursgruppen Auswirkungen zeigt.

⁴⁶ Eiselen & Sichler, 2001, S. 51.

⁴⁷ Vgl. Mayer & Caruso & Salovey, 2000, S. 267.

⁴⁸ Vgl. Eiselen & Sichler, 2001, S. 49.

⁴⁹ Witt, 1998, S. 26.

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2 Fusion - die bindungsintensivste Zusammenschluss-

form

___________________________________________________________________________ Das Huhn parliert mit dem Schwein: „Wir sollten eigentlich fusionieren. Du lieferst den Schinken, ich das Ei.

In einer globalen Wirtschaftsarena versuchen Unternehmen häufig ihre Marktmacht zu vergrößern, indem sie nach Wachstum streben. Wenn dabei internes Wachstum nicht mehr möglich oder sinnvoll ist, wird externes Wachstum durch Kooperation bzw. Zusammenschluss angestrebt. In dieser Arbeit soll insbesondere auf die Zusammenschlussform der Fusion, welche auch in manchen Veröffentlichungen durch den Oberbegriff „Mergers & Acquisitions“ (M&A) zum Ausdruck gebracht wird, eingegangen werden:

2.1 Abgrenzung und Definition von Begriffen

Einer der „schillerndsten“ Begriffe in der internationalen Wirtschaftswelt ist sicherlich der, der „Mergers & Acquisitions“. ⁵⁰ „Mergers and Acquisitions“ wird im Deutschen am treffendsten mit der Bezeichnung „Unternehmenszusammenschluss“ zum Ausdruck gebracht. ⁵¹ „M&As“ bezeichnen somit alle Vorgänge um den Erwerb oder die Veräußerung eines Unternehmens bzw. die unterschiedlichsten Verbindungen zwischen Unternehmen.

Der Begriff „Unternehmenszusammenschluss“ ist ein sehr unpräziser. Erst wenn man sich mit den Bedeutungsinhalten der beiden Begriffe „Merger“ (zu Deutsch: Fusion bzw. Verschmelzung) bzw. „Acquisition“ (zu Deutsch: Akquisition bzw. Unternehmenskauf) auseinandersetzt, wird eine spezifischere Ausdrucksform und eine Differenzierung zwischen diesen beiden Begriffen ermöglicht.

⁵⁰ Vgl. Jansen, 2001, S. 43.

⁵¹ Vgl. Picot, 2002, S. 19.

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2.1.1 Definition Akquisition

„Als Akquisition (Synonym: Übernahme) oder Kauf eines Unternehmens bezeichnet man zumeist den Erwerb eines Mehrheitsanteils von über 50 Prozent am Eigenkapital eines bereits existierenden Zielunternehmens (dem Akquisitionsobjekt, - Ziel oder Target) oder den vollständigen Vermögenserwerb an rechtlichen, unselbständigen Betriebsstätten (z. B. Werk, Sparte, F&E-Labor) eines Targets durch ein anderes Unternehmen (den Käufer/Erwerber)“. ⁵² Bei Akquisitionen bleibt die Selbständigkeit der Zielgesellschaft nicht erhalten. Prominente Beispiele einer Akquisition sind die Zusammenschlüsse der Automobilkonzerne Daimler und Chrysler, sowie der des Krupp-Konzerns und der Thyssen-Gruppe.

Eine weitaus bindungsintensivere Form eines Unternehmenszusammenschlusses stellt die Fusion dar.

2.1.2 Definition Fusion

Das Wort ‚Fusion’ leitet sich aus dem lateinischen Wort „fusio“ ab und bedeutet übersetzt „gießen“ bzw. „schmelzen“. „Unter Fusion versteht man die vollständige Vereinigung (Verschmelzung) von zwei (oder mehreren) Unternehmungen zu einer managementmäßig verflochtenen, wirtschaftlichen und rechtlichen Einheit“. ⁵³ Dies fordert zumindest von einem beteiligten Unternehmen die Aufgabe seiner rechtlichen Selbständigkeit. ⁵⁴ Die Fusion bzw. Verschmelzung wird als der Zusammenschluss mit der stärkten Bindungsintensität bezeichnet, da sie einerseits als einzige Zusammenschlussform das Fortbestehen einer bislang rechtlich selbständigen Einzelwirtschaft beendet und andererseits eine organisatorische und personelle Integration notwendig macht. ⁵⁵ Bei Fusionen steht somit der gemeinschaftliche Charakter stärker im Vordergrund als bei Akquisitionen. 56

Generell werden in Europa, im Gegensatz zu den USA, Unternehmenszusammenschlüsse „freundlich“ getätigt. D.h., Shareholder, das Management-Board und Mitarbeiter stimmen der

⁵² Gerpott, 1999, S. 70.

⁵³ Vgl. Gabler, 1993, S. 3580.

⁵⁴ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 318.

⁵⁵ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 318.

⁵⁶ Vgl. Witt, 1998, S. 207.

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Verschmelzung zu. ⁵⁷ Da es bei Unternehmenszusammenschlüssen eine wesentliche strategische Rolle spielt, in welchen Geschäftsfeldern die Zusammenschluss-Partner tätig sind, unterscheidet man unterschiedliche Zusammenschlussarten:

2.1.3 Unternehmenszusammenschluss-Arten

Sowohl Akquisitionen, als auch Fusionen können in vertikaler, horizontaler oder konglomerater Zusammenschlussrichtung vollzogen werden.

Vertikaler Zusammenschluss

Unter einem vertikalen Zusammenschluss versteht man eine Verschmelzung bzw. eine Kooperation zweier Unternehmen aufeinanderfolgender Produktions- und Handelsstufen innerhalb einer Wertschöpfungskette. ⁵⁸ Da dabei besonders der Zugang zu relevanten Beschaffung- und Absatzmärkten eine entscheidende Rolle spielt, ⁵⁹ werden externe Kundenbzw. Lieferanten zu internen Partnern gemacht. ⁶⁰ Beispielsweise kann man von einem vertikalen Zusammenschluss sprechen, wenn ein Uhrenhersteller mit einem Uhrenarmbandhersteller fusioniert.

Vertikale Unternehmenszusammenschlüsse zeichnen sich somit durch Leistungstiefe aus – im Extremfall können sie von der Beschaffung bis hin zur Produktion des Endproduktes reichen. ⁶¹ Ein vertikaler Zusammenschluss bewirkt somit eine Geschäftsfelderweiterung, da sich durch den Zusammenschluss für beide Partner neue Fähigkeiten, neue Geschäftsmöglichkeiten und neue Herausforderungen ergeben.

Horizontaler Zusammenschluss

Bei einem horizontalen Zusammenschluss schließen sich Unternehmen, die auf der gleichen Handelsstufe bzw. in einem gleichen oder verwandten Tätigkeitsfeld operieren, zu einem Unternehmen zusammen. ⁶² Ein Beispiel hierfür wäre der Zusammenschluss zweier Banken.

⁵⁷ Vgl. Töpfer, 2000, S. 11.

⁵⁸ Vgl. Jansen, 2001, S. 26.

⁵⁹ Vgl. Picot, 2002, S. 370.

⁶⁰ Vgl. Schwenker, 2000, S. 19.

⁶¹ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 22.

⁶² Vgl. Jansen, 2001, S. 26.

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Da eine solche horizontale Verbindung eine mengenmäßige, aber nicht artmäßige Veränderung der Unternehmensleistung bewirkt, spricht man auch von einer Ausdehnung der Produktionsbreite. ⁶³ Horizontale Zusammenschlüsse werden insbesondere getätigt, um sich in einem bestehenden Geschäftsfeld zu festigen bzw. eine verstärkte Position gegenüber Marktmitstreitern einzunehmen. „Bei horizontalen Zusammenschlüssen zwischen unmittelbaren Wettbewerbern stehen Marktanteilsadditionen, gegenseitige Ergänzungen des Produktsortiments sowie der Zugang zu gewerblichen Schutzrechten, Know-how, Warenzeichen und Marken im Vordergrund“. ⁶⁴ In der Regel bringt ein horizontaler Zusammenschluss auch Vorteile bei der Beschaffung, im Bereich von Forschung und Entwicklung, bei der Produktion und senkt die Verwaltungskosten. 65

Kommt es zu einer horizontal angesiedelten Verschmelzung von Unternehmen, gestaltet sich der Integrationsprozesses meist als intensiv und konfliktgeladen. Es wird notwendig, alle betrieblichen Funktionen wie Produkte, Prozesse, Techniken und Kulturen aufeinander abzustimmen und es gilt zu klären, wo im Unternehmen künftig Aufgaben und Ressourcen angesiedelt sein sollen. ⁶⁶ Ein solcher Zusammenschluss stellt für Führungskräfte eine große Herausforderung dar und erfordert ausgeprägte Führungskompetenzen.

Konglomerater Zusammenschluss

Wenn sich Unternehmen aus unterschiedlichen Branchen mit unterschiedlichen Produktionsstufen zusammenschließen, spricht man von einem konglomeraten (oder auch heterogenen) Zusammenschluss. ⁶⁷ Ein solcher Zusammenschluss wird meist aus Gründen der Wachstums- bzw. Erfolgssicherung und aus Gründen der Risikostreuung gewählt. ⁶⁸ Die beteiligten Unternehmen, die auf dem Markt nicht in Konkurrenz miteinander treten wollen, möchten durch ihren Zusammenschluss ein zusätzliches Standbein durch Erweiterung der Produktpalette schaffen. Als Beispiel kann die Al Group angeführt werden, die in den drei Geschäftsfeldern Chemie, Verpackung und Aluminiumherstellung tätig gewesen ist.

⁶³ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 28.

⁶⁴ Vgl. Picot, 2002, S. 370.

⁶⁵ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 30.

⁶⁶ Vgl. Schwenker, 2000, S. 19.

⁶⁷ Vgl. Jansen, 2001, S. 26.

⁶⁸ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 35-36.

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Während bei Unternehmenszusammenschlüssen generell die Zusammenschlussrichtung eine wesentliche Rolle spielt, gilt es im konkreten Fall einer Fusion auch zwischen den zwei wesentlichen Fusionsarten „Fusion durch Aufnahme“ und „ Fusion durch Neubildung“ zu differenzieren: 69

2.2 Fusion durch Aufnahme, Fusion durch Neubildung

Bei der „Fusion durch Aufnahme“ wird ein Unternehmen in ein anderes aufgenommen und überträgt diesem sein Vermögen, verliert aber gleichzeitig seine bisherige rechtliche und wirtschaftliche Selbständigkeit. 70

Bei einer Fusion durch „Neubildung“, wird von allen Beteiligten ein neues Unternehmen errichtet, auf das sie ihr Vermögen übertragen. ⁷¹ Dabei werden die beiden bisherigen Unternehmungen aufgelöst und als neue Gesellschaft gegründet, woraus sich für beide Partner ein Gleichordnungsverhältnis ergibt.

Ganz gleich, ob es zu einer Fusion durch Aufnahme oder durch Neubildung kommt, die beteiligten Partner erhoffen sich aus dem Verschmelzungsakt wirtschaftliche Wettbewerbsvorteile bzw. längerfristige Wertschöpfung für ihr Unternehmen. Es wird somit eine Verbesserung der Lage von Einzelwirtschaften angestrebt. 72

2.3 Die Fusion und ihre Zusammenschlussmotive

Um in einem komplexen Umfeld mit ständig wachsendem Konkurrenzdruck und hoher Dynamik bestehen zu können, scheint für viele Unternehmen der strategische Schritt eines Unternehmenszusammenschlusses die optimale Lösung zu sein. Ziel ist es dabei immer, für eine stärkere Marktdurchdringung bzw. Marktmacht zu sorgen, ⁷³ die Unternehmensleistung

⁶⁹ Vgl. Gerpott, 1993, S. 31ff.

⁷⁰ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 320.

⁷¹ Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 320.

⁷² Vgl. Schubert & Küting, 1981, S. 16.

⁷³ Vgl. Töpfer, 2000, S. 10.

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Emotional intelligentes Führungsverhalten in der Integrationsphase einer Fusion

zu verbessern ⁷⁴ bzw. eine erfolgswirksame Wertveränderung zu bewirken. ⁷⁵ Dabei sei erwähnt, dass Zusammenschlüsse, speziell horizontaler Art, zu einer raschen Vergrößerung des Marktanteils führen und schon alleine durch den bloßen Werttransfer den Unternehmenswert erhöhen können. ⁷⁶ Dies bewirkt zumindest kurzfristig einen Aufbau von Marktresidenz bzw. Marktmacht gegenüber Marktmitstreitern.

Ein weiteres wichtiges Zusammenschlussmotiv bildet die damit mögliche Zentralisierung und Rationalisierung von Aktivitäten, die mit einer effizienteren Unternehmensleistung und administrativen Kosten- und Zeitersparnissen verbunden sind. ⁷⁷ Beispielsweise können durch einen gemeinsamen Finanzierungs-, Beschaffungs-, Produktions-, Absatz-, Administrations-und F&E-Bereich die Auslastung von Ressourcen erhöht, Produktionskosten gesenkt und der Umsatz gesteigert werden. 78

Aber nicht nur eine Verbesserung der „economics of scale“, sondern ebenso der „economics of scope“ gelten als Zusammenschlussmotiv: ⁷⁹ Beispielsweise sollen durch eine Fusion bestehende Produktlinien vervollständigt, neue Produktkombinationen ermöglicht und/oder eine Stärkung des Markennamens erzielt werden.

Neben den Zielen optimaler Ressourcenauslastung, diverser Kosteneinsparungen, Marktmacht und Erhöhung des Unternehmenswertes, liegt die wahre „Fusionitis-Begeisterung“ in der Tatsache, dass eine erfolgreiche Fusion für das Unternehmen langfristig Wertschöpfung durch entstehende Synergieeffekte bedeuten kann. ⁸⁰ Insbesondere der Transfer von strategischen Fähigkeiten und die dabei entstehenden Synergieeffekte bewirken diesen Wertzuwachs von Dauer. ⁸¹ Dabei werden sich Wettbewerbsvorteile gegenüber Marktmitstreitern erhofft, die jeder der beteiligten Partner für sich so nicht realisieren könnte und für beide Fusionspartner eine „Win-Win-Situation“ erzeugen soll. Dies wird wohl mit der symbolischen Rechnung „2 + 2 = 5“ am besten zum Ausdruck gebracht. 82

⁷⁴ Vgl. Töpfer, 2000, S. 10.

⁷⁵ Vgl. Ebert, 1998, S. 15.

⁷⁶ Vgl. Witt, 1998, S. 139 ff. bzw. Gerpott, 1999, S. 70.

⁷⁷ Vgl. Töpfer, 2000, S. 11.

⁷⁸ Vgl. Eiffe & Mölzer, 1993, S. 31-33.

⁷⁹ Vgl. Penzel, 2000, S. 15.

⁸⁰ Vg. Cartwright & Cooper, 1993 bzw. S. 57, Gerpott, 1999, S. 70.

⁸¹ Vgl. Gerpott, 1999, S. 70.

⁸² Vgl. Eiffe & Mölzer, 1993, S. 30.

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