BALANCED SCORECARD -  

  EIN EFFIZIENTES CONTROLLINGINSTRUMENT FÜR XYZ? II -  

I.  Inhaltsverzeichnis  

   1

  VERÄNDERTE ANFORDERUNGEN AN DIE UNTERNEHMEN.  1

1.1  Vom Industriezeitalter zum Informationszeitalter  1

1.2  Aufbau, Zielsetzung und Themenabgrenzung der Arbeit  3

   2

  BEDEUTUNG DES STRATEGISCHEN CONTROLLING.  5

2.1  Begriffsdefinition  5

2.2  Aufgabe und Stellenwert des strategischen Controlling  5

2.3  Abgrenzung von operativem und strategischem Controlling  6

2.4  Balanced Scorecard - Verbindung von strategischem und operativem  

  Controlling  7

   3

  BALANCED SCORECARD - EIN BAUSTEIN DES  

  STRATEGISCHEN CONTROLLING  8

3.1  Ursprung der Balanced Scorecard  8

3.2  Die Grundlagen der Balanced Scorecard  10

3.2.1  Darstellung des Grundkonzeptes  10

3.2.2  Die Architektur der Balanced Scorecard  12

3.2.2.1  Die Finanzperspektive  12

3.2.2.2  Die Kundenperspektive  12

3.2.2.3  Die Prozessperspektive.  14

3.2.2.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  15

3.2.3  Weitere Grundprinzipien einer Balanced Scorecard  17

3.3  Vom Kennzahlensystem zum Managementsystem  20

3.4  Die Umsetzung der Unternehmensstrategie - der Erstellungsprozess einer  

  Balanced Scorecard  21

3.4.1  Klärung und Vermittlung von Vision und Strategie.  22

3.4.2  Kommunikation und Verknüpfung der Strategie  23

3.4.3  Planung und Zielvorgaben.  24

3.4.4  Strategisches Feedback und Lernprozess  26

3.5  Bewertung des Instrumentes - Chancen und Risiken  26

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  BALANCED SCORECARD -  

  EIN EFFIZIENTES CONTROLLINGINSTRUMENT FÜR XYZ? III -  

   4

  BALANCED SCORECARD - EIN GEEIGNETES INSTRUMENT  

  FÜR XYZ?  29

4.1  Die XYZ  29

4.1.1  Kurzvorstellung des Unternehmens  29

4.1.2  Organisationsstruktur der XYZ  29

4.1.3  Branchensituation  30

4.2  Controllinginstrumente in der XYZ  31

4.2.1  Allgemeines über die Controllinginstrumente.  31

4.2.2  Budgetierung  31

4.2.3  Kurzfristige Erfolgsrechnung  32

4.2.4  Weitere Instrumente  33

4.3  Einordnung der Balanced Scorecard zu den derzeitigen Controlling-  

  instrumenten  34

4.4  Erarbeitung einer Beispiel Balanced Scorecard für die XYZ  37

4.4.1  Das Unternehmensleitbild  37

4.4.2  Die Unternehmensziele  38

4.4.3  Strategien- der Weg zum Ziel.  38

4.4.4  Ableitung der strategischen Ziele  38

4.4.5  Bestimmung von Messgrößen, Zielvorgaben und Maßnahmen.  40

4.5  Nutzen der Balanced Scorecard bei der Unterstützung der strategischen  

  Ausrichtung für die XYZ  45

   5

  ABSCHLIEßENDE BEURTEILUNG MIT KRITISCHER  

  WÜRDIGUNG DER BALANCED SCORECARD  49

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  BALANCED SCORECARD -  

  EIN EFFIZIENTES CONTROLLINGINSTRUMENT FÜR XYZ? IV -  

II.  Abbildungsverzeichnis  

  Abb. 1: Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling.  6

  Abb. 2: Gegenüberstellung von klassischem Kennzahlensystem und Balanced  

  Scorecard.  10

  Abb. 3: Der Grundaufbau einer Balanced Scorecard.  11

  Abb. 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive.  14

  Abb. 5: Die interne Prozessperspektive - das generische Wertkettenmodell.  15

  Abb. 6: Der Rahmen für die Kennzahlen der Lern- und Entwicklungsperspektive  16

  Abb. 7: Ursache-Wirkungs-Kette in der Balanced Scorecard.  18

  Abb. 8: Die Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.  21

  Abb. 9: Schritte zur Entwicklung einer Balanced Scorecard.  22

  Abb. 10: Organisationsstruktur der XYZ.  29

  Abb. 11: Zusammenhang der Balanced Scorecard mit den aktuellen  

  Controllinginstrumenten.  36

  Abb. 12: Zuordnung der strategischen Ziele zu den einzelnen  

  Betrachtungsperspektiven.  40

  Abb. 13: Ursache-Wirkungskette in der beispielhaften Balanced Scorecard der  

  XYZ.  44

III.  Literaturverzeichnis  

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1 - EINEFFIZIENTES CONTROLLINGINSTRUMENT FÜR XYZ?

1 Veränderte Anforderungen an die Unternehmen

1.1 VOM INDUSTRIEZEITALTER ZUM INFORMATIONSZEITALTER

Mit dem Beginn des Informationszeitalters Mitte der 70er Jahre veränderte sich die Wettbewerbssituation und somit die Anforderungen an die Unternehmen einschneidend.

Waren bis dahin Standardproduktion und die effiziente Zuweisung von Finanz- und Sachkapital der Erfolgsfaktor, d.h. beschränkte Sicht auf das materielle Vermögen, wurde nun Flexibilität und Innovationskraft von den Unternehmen gefordert und die immateriellen Vermögenswerte gewannen stetig mehr an Bedeutung. Dadurch standen bzw. stehen die Unternehmen im Informationszeitalter zahlreichen neuen Aufgabenfeldern gegenüber, die strategische Wettbewerbsvorteile ermöglichen können.

Die Kundensegmentierung ist zu einer wichtigen Herausforderung geworden. „Alte“ Kunden sollen ans Unternehmen gebunden werden und gleichzeitig neue Kundengruppen zufriedengestellt und gewonnen werden. Dies kann nur durch Produkte und Dienstleistungen erreicht werden, die auf die Kundenwünsche abgestimmt sind. Die immer kürzer werdenden Produktlebenszyklen und die steigenden Produktanforderungen der Konsumenten zwingen die Unternehmen Produkte und Dienstleistungen mit einer hochwertigen Qualität zu niedrigen Preisen bei einer kurzen Durchlaufzeit auf den Markt zu bringen.

Um dies zu erreichen sind zum einen unternehmensübergreifende Optimierungsstrategien, die eine Effizienzsteigerung der gesamten Wertschöpfungskette zum Ziel haben, von Bedeutung. Dies heißt, dass das Unternehmen eine Verbindung zu Kunden und Lieferanten besitzt, um Kosten, Qualität und Reaktionszeiten zu verbessern.

Zum anderen kommen ebenfalls der Mitarbeiterqualifikation und -motivation eine erhöhte Relevanz zu. Dadurch können Prozesse, Qualität und Reaktionszeiten ebenfalls optimiert werden, wodurch Unternehmen weitere Wettbewerbsvorteile erlangen können. 1

¹ Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, S.1ff.

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2 - EINEFFIZIENTES CONTROLLINGINSTRUMENT FÜR XYZ?

Weder bei den Kosten noch bei der Technologie lassen sich entscheidende Vorteile im intensiven Qualitätswettbewerb erzielen, sondern „Human Resources make the difference.“ 2

Damit die Unternehmen sich rasch an die Umweltveränderungen anpassen können, benötigen sie entscheidungsrelevante Informationen zur Steuerung der Unternehmung. Die Informationsbeschaffung, -bearbeitung und -verarbeitung gehören zu dem Wirkungsbereich des Controlling. Controlling unterstützt auf diese Weise die Unternehmenssteuerung.

Je nach Planungszeitraum unterscheidet man das strategische und das operative

Controlling. Die strategische Aufgabe ist vor allem darauf bedacht, dass Unternehmen „auf Kurs zu halten“, d.h. langfristig die Unternehmensziele zu erreichen. ³ Aufgrund der oben angesprochenen zunehmenden Komplexität und Dynamik im Umfeld ergibt sich die Notwendigkeit der strategischen Ausrichtung von Unternehmen, um im Wettbewerb zu bestehen, und folglich der vermehrte Einsatz des

strategischen Controlling.

Ein Konzept des strategisch ausgerichteten Controlling ist die Balanced Scorecard. Mit ihrer Hilfe soll unter anderem das oft vorherrschende Defizit zwischen der strategischen Planung und der operativen Umsetzung überbrückt werden. D.h. die Strategien sollen in konkrete, operative Maßnahmen übersetzt werden. ⁴ Außerdem soll die starke Finanzorientierung auf weitere Erfolgsfaktoren ausgedehnt werden. Mit diesem Ansatz werden die individuelle Mission und Vision des Unternehmens operationalisiert.

Das Ziel der Balanced Scorecard ist es, allen Beteiligten im Unternehmen einen ständigen Überblick über die Lage der Organisation zu verschaffen und überprüfbar zu machen, ob der Weg zum Erreichen der Unternehmensziele noch eingehalten wird. 5

² Siehe Kudernatsch, Daniela, 2001, S.38. Übersetzt: Mitarbeiter machen den Unterschied aus.

³ Vgl. Ziegenbein, Klaus, 2002, S.21ff.

⁴ Vgl. Bischof, Jürgen; Speckbacher, Gerhard, 2001, S.29.

⁵ Vgl. www.business-wissen.de, Stichwort: Controlling und Balanced Scorecard.

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1.2 AUFBAU, ZIELSETZUNG UND THEMENABGRENZUNG DER AR-

BEIT

Ziel dieser Arbeit ist, herauszuarbeiten, ob die Balanced Scorecard ein effizientes und nutzbares strategisches Controllinginstrument für XYZ sein könnte. Die Arbeit ist in fünf Teile untergliedert. Zunächst werden die Problemstellung, der Aufbau, die Zielsetzung und die Themenabgrenzung der Arbeit dargelegt. Im zweiten Kapitel wird die zunehmende Bedeutung des strategischen Controlling in Unternehmen dargestellt und beschrieben. Es werden die Aufgaben und der Stellenwert erläutert, eine Abgrenzung zwischen dem strategischen und operativen Controlling vorgenommen und dann die Balanced Scorecard als Verbindung von strategischem und operativem Controlling erörtert.

Gegenstand des dritten Kapitels ist die Balanced Scorecard als ein Baustein des strategischen Controlling. Es wird auf die Entstehung des Konzeptes im Hinblick auf die Kritik klassischer Kennzahlensysteme eingegangen. Daraufhin werden die Grundlagen der Balanced Scorecard präsentiert, d.h. das Konzept dargestellt, die vier Perspektiven mit ihren Kennziffern erläutert und weitere Grundprinzipien, auf die geachtet werden sollte, erörtert. Anschließend wird die Entwicklung vom Kennzahlensystem zum Managementsystem vorgestellt, um dann auf den Erstellungsprozess einer Balanced Scorecard einzugehen. Im Weiteren wird die Balanced

Scorecard hinsichtlich der Chancen und Risiken kritisch gewürdigt.

Ob die Balanced Scorecard ein geeignetes Instrument für die XYZ sein könnte, wird im vierten Kapitel geklärt. Zunächst wird die XYZ präsentiert, indem sie kurz vorgestellt, ihre Organisationsstruktur aufgezeigt und die Situation im Agrarsektor dargelegt wird.

Die einzelnen Controllinginstrumente in der XYZ werden erläutert, um daraufhin die Stellung der Balanced Scorecard zu diesen einzuordnen. Um die Thematik zu verdeutlichen wird für die XYZ eine beispielhafte Balanced Scorecard erarbeitet. Anhand des Beispiels wird der mögliche Nutzen dieses Instruments für die XYZ untersucht.

Abschließend im fünften Teil werden die zentralen Ergebnisse noch einmal zusammengefasst und eine Schlussbetrachtung mit persönlicher Meinung im Hinblick auf das Konzept selbst und die Verwendung für die XYZ abgegeben.

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Nicht Bestandteil der Arbeit ist die Implementierung, dabei entstehende Schwierigkeiten, die IT- Realisierung und eine genaue Beschreibung der Ableitung der Unternehmens-Balanced Scorecard auf weitere Ebenen, da die vollständige Darlegung den Rahmen dieser Diplomarbeit überschreiten würde.

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2 BEDEUTUNG DES STRATEGISCHEN CONTROL-LING

2.1 BEGRIFFSDEFINITION

„Strategisches Controlling ist ein Kernbaustein des Führungskonzeptes Controlling mit der Aufgabe, die nachhaltige Unternehmensexistenz vorausschauend durch systematische Erschließung bestehender und Schaffung neuer Erfolgspotentiale in einer sich ständig wandelnden Umwelt zu sichern." 6

2.2 AUFGABE UND STELLENWERT DES STRATEGISCHEN CONT-

ROLLING

Aufgrund der vielen Veränderungen im Umfeld der Unternehmen nahm der Stellenwert des strategischen Controlling seit Anfang der 80er Jahre stetig an Bedeutung zu. Durch die Schnelllebigkeit und Komplexität wächst der Wettbewerbsdruck, in dem die Unternehmen sich behaupten müssen, um zu überleben. Das Controlling soll die Koordinations-, Anpassungs- und Reaktionsgeschwindigkeit der Führung auf den Wandel unterstützen. Aus diesem Grunde hat die strategische Unternehmensausrichtung die Aufdeckung und den Aufbau von zukünftigen Erfolgspotentialen zum Ziel, um sich vom Wettbewerb zu differenzieren, die Unternehmensexistenz zu sichern und künftig Erträge zu erwirtschaften. Mit Hilfe von Markt-, Umwelt- und Unternehmensanalysen werden Chancen, Risiken, Stärken und Schwächen analysiert, um Erfolgspotentiale zu erkennen. ⁷ Neben Steuerung sind Planung und Kontrolle die Hauptaufgaben des Controlling. Planung bedeutet das Festlegen einer Vision, dem Leitbild und langfristigen Unternehmenszielen. Nur wer sein Ziel kennt, kann sein Unternehmen mit geeigneten Maßnahmen lenken.

Unter Kontrolle fällt der Soll-Ist-Vergleich. Das strategische Controlling überprüft, ob die aktuelle mit der geplanten Entwicklung übereinstimmt. Es werden Abweichungs- und Schwachstellenanalysen durchgeführt.

⁶ Siehe Gabler Wirtschaftslexikon, 1997, Stichwort: strategisches Controlling.

⁷ Vgl. Horváth, Péter, 1998, S.248/249.

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Die Steuerung beinhaltet, dass Korrekturmaßnahmen eingeleitet und durchgesetzt werden, um rechtzeitig auf die Abweichungen zu reagieren und um die gewünschten Ziele noch erreichen zu können. 8

2.3 ABGRENZUNG VON OPERATIVEM UND STRATEGISCHEM

CONTROLLING

Nach dem Zeithorizont der Controllingaufgaben unterscheidet man strategisches und operatives Controlling.

Strategisches Controlling ist langfristig ausgerichtet, d.h. die Zeitspanne beträgt drei bis fünf Jahre. Vom operativen Controlling ist die Rede, wenn der Zeithorizont drei Jahre nicht überschreitet.

Während sich strategisches Controlling mit der Positionierung, der Schaffung von Erfolgspotentialen und der Frage „Tun wir die richtigen Dinge?“ beschäftigt, ist die Tätigkeit des operativen Controlling diese Potentiale umzusetzen, um Wett-bewerbsvorteile zu realisieren und der Frage nachzugehen „Tun wir die Dinge richtig?“. Strategisches und operatives Controlling müssen folglich aufeinander abgestimmt sein. Die langfristigen Ziele bilden den Rahmenplan und müssen in kurzfristige Ziele, d.h., in Detailpläne, unterteilt werden, damit die strategischen Ziele schrittweise erreicht werden. 9

Abb. 1: Gegenüberstellung von strategischem und operativem Controlling

⁸ Vgl. Kafurke, Tobias, online.

⁹ Vgl. Horváth, Péter, 1998, S.248/249.

¹⁰ Siehe Baus, Josef; Birker, Klaus, 2000, S.31.

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2.4 BALANCED SCORECARD - VERBINDUNG VON STRATEGI-

SCHEM UND OPERATIVEM CONTROLLING

In der Vergangenheit wurde festgestellt, dass zwar häufig strategische Ziele entwickelt wurden, es aber meistens Schwierigkeiten bei der Operationalisierung und dessen Kommunikation gab. Auf diese Weise stimmten oft die strategischen mit den operativen Zielen nicht überein. Folglich waren die operativen Kennzahlen meistens nicht auf eine „zeitnahe Messung und Steuerung der Strategieumsetzung“ ausgerichtet, so dass deren Erreichungsgrad nicht ermittelt werden konnte. Eine weitere Schwäche ist, dass sich das traditionelle Controlling fast ausschließlich auf Finanzkennzahlen konzentriert. Eine Gefahr besteht darin, dass dadurch kurzfristig ausgerichtete Maßnahmen den langfristig Notwendigen vorgezogen werden. Auf lange Sicht kann diese Einstellung das Unternehmen gefährden. Aus diesem Grunde ist es sehr wichtig, auch Erfolgsfaktoren, die die Basis für den späteren finanziellen Erfolg bilden, wie z.B. Mitarbeiter- und Kundenzufriedenheit, Produktqualität usw. zu beachten und zu steuern. 11

An diesen beiden Punkten setzt die Balanced Scorecard als strategisches Controllinginstrument an. Der Grundgedanke dieses Instrumentes ist „die Transformation der Vision und der zielführenden Strategie in ein klar definiertes Bündel qualitativer und quantitativer Zielsetzungen und zugehöriger Kennzahlen“. 12

¹¹ Vgl. Baus, Josef; Birker, Klaus, 2000, S.189/190.

¹² Siehe Bornheim, Michael; Stüllenberg, Frank, 2002, S. 284.

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3 BALANCED SCORECARD - EIN BAUSTEIN DES STRATEGISCHEN CONTROLLING

3.1 URSPRUNG DER BALANCED SCORECARD

Anfang der 90er Jahre führten Robert S. Kaplan und David P. Norton eine Forschungsstudie zum Thema „Performance Measurement“ (Leistungsmessung und -bewertung) bei mehreren US-amerikanischen Unternehmen durch. Die Kritik an den klassischen Kennzahlensystemen, dass diese zu finanzlastig seien, war der Ausgangspunkt für dieses Projekt.

Es sollte ein innovatives Steuerungsinstrument entwickelt werden, welches das Unternehmen multidimensional abbildet und die wertschöpfenden Tätigkeiten fördert. Es entstand die Balanced Scorecard. ¹³ Eine treffende Übersetzung führt zu dem Terminus „ausgewogener bzw. multikriterieller Berichtsbogen“. ¹⁴ Die Ausgewogenheit solle dabei „zwischen kurzfristigen und langfristigen Zielen, monetären und nichtmonetären Kennzahlen, zwischen Spätindikatoren und Früh-indikatoren sowie zwischen externen und internen Perspektiven“ bestehen. ¹⁵ Auf diese Weise soll die Balanced Scorecard die Schwächen von traditionellen Kennzahlensysteme überwinden, da durch eine rein finanzielle Betrachtung das Unternehmen nur beschränkt ganzheitlich beurteilt werden kann. Der Hauptkritikpunkt an den traditionellen Kennzahlensystemen liegt darin, „dass die monetären Leistungsmessgrößen oft zu spät, weil vergangenheitsorientiert, zu stark aggregiert und zudem für die Mitarbeiter in den operativen Bereichen oft nicht verständlich genug sind“. 16

Dadurch sind Abweichungen als Ursache von Umwelt- und Unternehmensveränderungen in den Finanzkennzahlen erst mit einer Zeitverzögerung zu erkennen, wobei sie ebenfalls nur beschränkt Auskunft über den Anlass dieser Veränderungen geben. Durch die Zeitverzögerung ist es meistens zu spät, die Entwicklung noch zu beeinflussen oder Gegenmaßnahmen zu entwickeln. Immaterielle Vermögenswerte werden dabei kaum berücksichtigt, obwohl diese das künftige Wachstum eines Unternehmens bestimmen. Zwar ist die Bedeutung

¹³ Vgl. Kaplan, Robert S.; Norton, David P., 1997, Vorwort.

¹⁴ Siehe Kaufmann, Lutz, 1997, S.421.

¹⁵ Siehe Bischof, Jürgen; Speckbacher, Gerhard, 2000, S.796.

¹⁶ Siehe Kaufmann, Lutz, 1997, S.422.

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