Instrumente des Personalcontrolling

Inhaltsverzeichnis

1  Definitorische Abgrenzung des Personalcontrolling  1

2  Herleitung Aufgaben und Ziele des Personalcontrolling  2

2.1  Strategische und operative Dimension  3

2.2  Quantitative und qualitative Dimension  4

3  Organisation und Einbettung des Personalcontrolling in das  

  unternehmensumfassende Controlling  6

4  Instrumente des Personalcontrolling  7

4.1  Informationstechnologie und Informationssysteme  8

4.2  Kennzahlen  10

4.3  Benchmarking  12

4.4  Assessment-Center  13

4.5  Personal-Audit  15

4.6  Personal-Portfolio  16

4.7  Mitarbeiterbefragung  18

4.8  Szenario Technik  19

5  Zukunftsperspektive  20

  LITERATUR UND QUELLENVERZEICHNIS  I

  ANHANG  II

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1 Definitorische Abgrenzung des Personalcontrolling

Der angloamerikanische Begriff „to control“, von dem sich das Substantiv „Controlling“ ableitet, ist aussagekräftiger, als es die einfache Übersetzung mit dem Verb „kontrollieren“ impliziert. Bei semantischer Betrachtung sind aus den mehr als 50 Übersetzungsmöglichkeiten vom US-Amerikanischen ins Deutsche 1 ebenfalls Begriffe wie steuern, regeln, beeinflussen, lotsen, führen, leiten, beherrschen und bedienen als wichtigste Richtungsweiser zum Verständnis des Controllingbegriffes einzubeziehen. Dementsprechend besteht der grundlegende Impuls des Controlling darin, während des gesamten Aktionsprozesses von Planung, Entscheidung, Durchführung, Kontrolle und Anpassung durch Regelung und Steuerung zu vereinbarten und festgelegten Zielen hin zu lenken, und zwar in einem ständigen Feedforward- und Feedback-Prozess. Im deutschsprachigen Raum existiert, im Gegensatz zum englischsprachigen Raum, bis heute keine einheitliche Definition zum Controlling. Eine oft zitierte Definition, die folgend als Bezug dienen soll, liefert Horváth, indem er bestimmt: „Controlling istfunktional gesehen - dasjenige Subsystem der Führung, das Pl anung und Kontrolle sowie Informationsversorgung systembildend und systemkoppelnd ergebnisziel-orientiert koordiniert und so die Adaption und Koordination des Gesamtsystems unterstützt.“ 2 Auf die Vielzahl von divergierenden Definitionen wird aufgrund des primären Themenschwerpunktes und der formellen Begrenzung der Arbeit nachfolgend nicht eingegangen.

Personalcontrolling kann seinem Wortlaut folgend in einen faktororientierten Betrachtungsansatz (Kontrolle des Personals) und einen prozessorientierten Betrachtungsansatz (Kontrolle der Personalarbeit) differenziert werden. 3 Grundsätzlich soll Personal-controlling eine systematische Planung (Soll) und Kontrolle (Ist) bezüglich aller Personalfragen ermöglichen und dabei die Rückkopplung von Planung und Kontrolle siche rstellen. Dies geschieht auf quantitativer und qualitativer Ebene im (operativen) Tagesgeschäft und in strategischer Hinsicht. Abweichungsanalysen helfen, wie auch in anderen Unternehmenscontrolling-Bereichen, den Planungsprozess zu unterstützen. Da es sich beim Personalcontrolling um einen sehr jungen Teilbereich der Betriebswirtschaft (s. Punkt 2) und des Unternehmenscontrolling handelt und eine hohe

1 O. V.: control, Online im Internet: URL:http://dict.leo.org, Zugriff am 22.09.2003.

2 Horváth 2002, S. 153.

3 Vgl. Metz/Winnes/Knauth 1995, S. 132; Wunderer/Jaritz 2002, S. 12.

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Begriffs- und Konzeptvielfalt verschiedener Protagonisten vorliegt, findet sich jedoch, analog zum Unternehmens-Controlling, keine eindeutige und einstimmige Begriffsdeutung.

Allen propagierten Definitionen ist gleich, dass sie für eine umfassende Charakterisierung zu kurz gefasst sind, weil sie nicht alle Besonderheiten der Zielgrößen, gerade im qualitativen Bereich, hinreichend berücksichtigen. Das Streben nach einer vermeintlichen, möglichst objektiven Definition birgt zudem die Problematik, dass die Individualität, der Facettenreichtum und die Varietät der Unternehmen und der spezifischen Unternehmenssituationen nicht in ihrem vollen Spektrum erfasst werden können.

2 Herleitung, Aufgaben und Ziele des Personalcontrolling

Der Begriff „Personal-Controlling“ wurde als Teilfunktion des Unternehmens-Controlling im deutschsprachigen Raum Mitte der 70er Jahre zum ersten Mal erwähnt. 4 Etabliert hat sich das Personalcontrolling aufgrund des verstärkten (globalen) Konkurrenz- und Innovationsdruckes erst seit den 80er Jahren. 5 Doch nicht nur vom Wettbewerb, sondern auch von der Legislativen kommen Impulse zur Initiierung eines Personalcontrolling. So wird in Form des KonTraG (Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich) ein Personalcontrolling im Rahmen eines Risiko- management gefordert. 6 Auch Basel II trägt mit seiner Forderung, auch sog. „weiche Faktoren“ in die Unternehmensbewertung einfließen zu lassen, zur Verbreitung des Personalcontrolling bei. 7

Die Aufgaben des Personalcontrolling manifestieren sich in der Erfüllung einer Frühwarnfunktion, der Erweiterung des Analyserahmens für unternehmenspolitische Entscheidungen, dem Anstoß zu Neuorientierung und der Verbesserung der

4 Vgl. Scholz 1993, S. 644.

5 Vgl. Wunderer/Jaritz 2002, S. 12.

6 Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) v. 04.03.1998 (BGBl. I S. 786) i. d. F. v. 27.04.1998 (BGBl. S. 786); Vgl. Albers, Joseph: Verschärfte Haftung auch für Manager des Mittelstandes durch das neue KonTraG, Online im Internet: URL:http://www.heinberg-undpartner.de/download/KonTraG.html, Stand April 1999, Zugriff am 26.09.2003; Schmeisser 2001, S. 15.

7 Vgl. o. V.: Basel II - Die neue Baseler Eigenkapitalvereinbarung, Online im Internet: URL:http://www.bundesbank.de/bank/bank_basel.php, Zugriff am 19.09.2003. Vgl. o. V.: Basel II, Online im Internet:

URL:http://www.risknet.de/Risk_Management/Themen/basel2/rnspecial.pdf, Zugriff am 20.09.2003.

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Argumentationsfähigkeit der Personalverantwortlichen. 8 Unterstützt werden dabei vor allem die Informationsversorgung, die Koordination sowie die Personalplanung und Personalkontrolle des Personalwesens. 9 Allen Aufgaben des Persona lcontrolling ist gemein, dass der Mensch als eigentlicher Wertschöpfer im Unternehmen in den Mittelpunkt gestellt wird. Dies ist die Grundidee für den Ansatz, den Humanressourcen-Sektor als zentrales Wertschöpfungscenter im Unternehmen zu etablieren - auch Human Asset Management genannt - wie es in der neueren Literatur häufig gefordert wird. 10 Grundsätzlich treten die folgenden übergeordneten Aufgaben in der Persona lcontrolling-Fachliteratur auf breiter Basis auf: Informationsaufgabe, Dienstleistungs- und Serviceaufgabe, Koordinationsaufgabe, Verhaltenssteuerung, Personal-wirtschaftliche Kontrollaufgabe und Früherkennungsaufgabe. 11

Das Ziel des Personalcontrolling ist die optimale Wertschöpfung der menschlichen Ressourcen. 12 Dafür ist die Abstimmung mit jeder Ebene der Unternehmens-Zielhierarchie unerlässlich. Da bei den Zielen in der Fachliteratur in Bezug auf die Grundauffassung weitgehende Einigkeit herrscht, soll folgend die Zie lauflistung der Deutschen Gesellschaft für Personalführung e. V. herangezogen werden:

• Unterstützung der Unternehmensleitung in der Erreichung der Unternehmens ziele

• Unterstützung der Personalleitung in der Erreichung der Personalziele

• Sicherung und Steigerung der Wirtschaftlichkeit

• Bestleistungen bei ausgewählten Personalindikatoren erreichen und helfen, diese beizubehalten

• Innovationen initiieren 13

2.1 Strategische und operative Dimension

Der Druck, den die Kapital- und Arbeitsmärkte auf den Humanressourcen-Markt ausüben, und der gerade im Zuge der Globalisierung und des damit einkehrenden internationalen Wettbewerbs in Zukunft zunehmen wird, zwingt die obersten 8 Vgl. Schmeisser/Clermont 1999, S. 133.

9 Vgl. Hoyer 1991, S. 277.

10 Vgl. Papmehl 1999, S.31, 40; Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2001, S. 19; Kaplan/Norton 2001, S. 3 f.

11 Vgl. Jung 2003, S. 931; Koslowski 1995, S. 390 ff.; Tonnesen 2002, S. 35 f.; Schmeisser 2001, S. 50. 12 Vgl. Jung 2003, S. 926.

13 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2001, S. 24.

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Entscheidungsträger der Unternehmungen dazu, den Faktor Personal nicht mehr nur eindimensional als Kostenfaktor zu betrachten. Im Gegenteil: Nur diejenige Gesellschaft wird im Markt bestehen können, die sich und ihre Organisation nicht nur am operativen Tagesgeschäft orientiert, sondern auch eine vorausschauende und langfristige, d. h.

strategische Erfassung, Umsetzung und Planung aller internen und externen Determinanten vorweisen kann.

Dass die Wirtschaft dies auch realisiert hat, belegt eine Studie von Wunderer und Jaritz aus dem Jahr 1997, nach der schon zu dieser Zeit 41 % der deutschen Firmen über ein (zumindest teilweise) eigenständiges strategisches Personalcontrolling verfügen, wobei der Anteil eines eigenständigen operativen Personalcontrolling mit 73 % in der Praxis noch immer überwiegt. 14 Bezeichnend für den Unterschied zwischen strategischem und operativem Personalcontrolling ist, wie vorhergehend erläutert, der Zeithorizont. Aber auch der Adressatenkreis ist ein wichtiges Differenzierungsmerkmal. Die Haupt-informationsempfänger bei strategischer Sichtweise sind der Vorstand bzw. die Geschäftsleitung und die oberste Personalleitung, bei operativer Sichtweise hingegen alle untergeordneten Rangstufen mit Schwergewicht auf den mittleren Hierarchieebenen. Das operative Geschäft erlaubt durch seinen näheren Zeitbezug weitaus detailliertere und differenziertere Fragestellungen und Informationsvermittlung. Probleme können dabei präziser und klarer definiert werden, je geringer der Zeit-horizont ist. Das strategische Personalcontrolling erfährt aufgrund der Vielzahl von externen Einflüssen eine stärkere Umweltorientierung und erlaubt insgesamt eine stärkere Einflussnahme auf die Determinanten, als es das operative Personalcontrolling vermag. Deshalb stehen auch der Aufbau und die Nutzung von Erfolgspotential beim strategischen Personalcontrolling, d. h. Effektivitätssteigerung, im Vordergrund, während sich das operative Personalcontrolling mit Kosten- und Wirtschaftlichkeitsgrößen, also Effizienzsteigerung, beschä ftigt.

2.2 Quantitative und qualitative Dimension

Personalcontrolling gliedert sich, ähnlich dem F & E- und Marketingcontrolling, in einen direkt messbaren quantitativen Bereich mit Relativ- und Absolut-Werten, sowie in einen indirekten, über Indikatoren ableitbaren, qualitativen Bereich.

14 Vgl. Wunderer/Jaritz 2002, S. 18 f.

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Die quantitative Dimension des Personalcontrolling zielt auf die Erhebung, Verarbeitung und Steuerung quantitativer Daten ab. 15 Die qualitative Dimension ist dadurch gekennzeichnet, dass eine repräsentative Erhebung, wie etwa die Mitarbeiterbefragung, Führungskräftebefragung und Kundenbefragung, notwendig ist, um eine objektive Grundlage zu schaffen und Dinge diskutierbar zu machen. 16 Es ist sehr wichtig, qualitative Werte mit einzubinden, weil ein überwiegend quantitatives Personalcontrolling, das sich z. B. rein auf Kennzahlen oder Kennzahle nsysteme bezieht, Gefahr laufen kann, sich lediglich auf jetzige, schlecht steuerbare Problemstellungen der Wirtschaftlichkeit und Re ntabilität zu beschränken. Kurzfristige Ansätze liegen eher im Interesse der auf kurzfristige Gewinnmaximierung ausge-richteten Shareholder und bergen die Gefahr der Maximierung des Outputs bei Minimierung des Inputs. Die Zielplanung und damit Steuerung der gesamten Personalausrichtung würde dabei vollkommen außer Acht gelassen werden. Die an langfristiger Unterne hmensoptimierung interessierten Stakeholder würden dabei nur unzureichend berücksichtigt.

Gerade dies führt zum Verlust der Fähigkeit, Einflüsse und Planungen aktiv zu gestalten, d. h. zu agieren, hin zum reinen Reagieren auf innere und äußere Einflüsse. Wic htig für einen ganzheitlichen Ansatz im Personalcontrolling ist daher, dass alle sog. „Intangible Assets“, also die „weichen“ Faktoren wie Fähigkeiten, Fertigkeiten und Know-How des Personals, Strategie und Kultur des Unternehmens, Zufriedenheit von Stakeholdern etc. sich einer monetären Bewertung nicht entziehen. Immer häufiger wird daher heute vom Begriff „Personalinvestitionen“ gesprochen. 17 Die Indikatoren für qualitative Aussagen müssen operationalisierbar, messbar und steuerbar sein, die wesentlichen Merkmale der zu erhebenden Daten beschreiben und neben einem geeigneten Erhebungsinstrumentarium überhaupt die Möglichkeit bieten, aussagefähige Indikatoren für personalwirtschaftlich relevante Sachverhalte zu finden. 18

15 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2001, S. 22.

16 Vgl. Kobi 2002, S. 42.

17 Vgl. Hauser 2002, S. 327.

18 Vgl. Deutsche Gesellschaft für Personalführung 2001, S. 22.