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4.2.2.7  Definition des Q-MSystems  35

4.2.2.8  Bildung eines Projektteams  35

4.2.2.9  Erstellung eines vorläufigen Zeitplans  36

4.2.2.10  Erstellung eines vorläufigen Kostenplans  36

4.2.2.11  Informationsveranstaltung für alle Mitarbeiter  36

4.2.3  Bestimmung des Ist-Zustand  36

4.2.3.1  Auswahl der Analysemethode  36

4.2.3.2  Auswahl der Techniken zur Informationsgewinnung  36

4.2.3.3  Durchführung der Ist-Zustandsbestimmung  37

4.2.3.4  Schwachstellenanalyse  37

4.2.4  Konzeptionsphase  37

4.2.4.1  Auswahl von Problemlösungstechniken.  37

4.2.4.2  Firmenspezifisches Konzept.  37

4.2.4.3  Detailplanung  38

4.2.5  Umsetzung des Q-MSystems  38

4.2.5.1  Übernahme der Sollkonzeption.  38

4.2.5.2  Kontrolle des Erfolgs.  38

4.2.6  Externe Auditierung oder Zertifizierung (optional)  38

5  Anhang  40

TABELLENVERZEICHNIS   

Tabelle 1  Vor- und Nachteile von QM  4

Tabelle 2  Unterschiede ISO 9000:2001 und EFQ-MModell  17

Tabelle 3  Aufgabenbereiche LK OÖ  21

Tabelle 4  Teilorganisationen LK OÖ  22

Tabelle 5  Tätigkeitsbereiche AK Oberösterreich  27

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abbildung  1 Das TQM Gebäude  8

Abbildung  2 Eckpfeiler der Excellence  9

Abbildung  3 Grundschema des EFQ-MModells  11

Abbildung  4 Das PDSA-Prinzip im Modell durch Einführung der RADAR-  12

Bewertung   

Abbildung  5 Bewertungsschema von RADAR  13

Abbildung  6 Der Deming-Kreis  19

Abbildung  7 Organisation / Aufbau der LK Westfalen-Lippe  24

Abbild  ung 8 Grundstruktur AK Oberösterreich  27

1 EINFÜHRUNG

Der immer härter werdende Wettbewerb und die steigenden Ansprüche der Kunden stellen hohe Anforderungen an die Innovationskraft, die Flexibilität und Effizienz eines Unternehmens. Im Mittelpunkt steht das Bemühen den Kunden zufrieden zu stellen und ihn zu einem Dauerkunden zu machen. Kundenorientierung und Kundenzufriedenheit rücken in das Zentrum von Managemententscheidungen. Dies gilt jedoch nicht nur für Produktions- und Diens tleistungsunternehmen s ondern auch für die öffentliche Verwaltung und die NPOs/NGOs. Bürger- bzw. Kundennähe sind Schlagworte die in diesen Bereichen immer öfter zu hören sind.

Letztendlich entscheidet (neben dem Preis) die Qualität des Produktes oder der Dienstleistung, ob ein Kunde zufrieden ist oder nicht. Während dies bei einem Produkt durch Produk tbeschreibungen u.ä. noch einfacher nachvollziehbar ist, ist dies bei Dienstleistungen ungleich schwieriger. Der langfristigen Kundenbindung kommt aufgrund der zunehmenden Sättigungstendenzen auf vielen Märkten zentrale Bedeutung zu. Die Kosten der Akquisition eines neuen Kunden sind fünf- bis achtfach höher als die zur Bindung eines bestehenden Kunden. Positive Erfahrungen werden im Durchschnitt zweimal weitererzählt, bei negativen Erlebnissen ist dies sechsmal der Fall.

Da die Mitgliedschaft in Landwirtschaftskammer (im Folgenden kurz LK genannt) bei Vorliegen bestimmter Voraussetzungen verpflichtend ist, müsste sich die LK keine Gedanken um die Kundenbindung bzw. Kundenakquisition machen. Müsste in diesem Zusammenhang deshalb, da die LK als gesetzliche Interessenvertretung der Land- und Forstwirtschaft nur dann glaubwürdig und erfolgreich agieren kann, wenn sie sich der Unterstützung ihrer Mitglieder sicher sein kann.

Wenn nun Gla ubwürdigkeit und Kundenzufriedenheit in den Mittelpunkt aller (unternehmerischen) Tätigkeiten rücken so kommt man an Qualitätssicherung, Qualitätsmanagement nicht vorbei. Nur weitgehend fehlerfreie Prozesse - sowohl interne als auch jene, die in Anwesenheit des Kunden ausgeführt werden - können den Anforderungen gerecht werden. Qualitätssicherung (und auch die Zertifizierung) ist in den Produktionsbetrieben bereits seit Jahrzehnten ein integrierter Bestandteil, während dies bei Dienstleistungsunternehmen erst in den letzten Jahren „ins Laufen“ kommt.

2 AUFBAU DER ARBEIT, THEORETISCHER INPUT

Im Rahmen dieser Arbeit soll nun ein Vorschlag für die Einführung von Qualitätsmanagement in der LK erarbeitet werden. Zur Bearbeitung und Lösung des Problems wurde folgende Vorgangsweise gewählt:

o Dieser Teil der Arbeit beschäftigt sich mit Qualität und Qualitätsmanagement im Allgemeinen. Es soll ein kurzer Überblick über die Begriffe, theoretischen Ansätze, Methoden und Instrumente gegeben werden.

o Im nächsten Abschnitt wird das Projekt definiert, die Ist-Situation dargestellt, ein mö glicher Zielzustand erarbeitet und ein Vergleich mit anderen Organisationen durchgeführt.

o Im letzten Teil wird ein Leitfaden vorgestellt, wie die LK bei der Einführung von Qualitätsmanagement vorgehen könnte.

2.1 Begriffe, Definitionen

2.1.1 Qualität (Q)

Das Wort Qualität wurde aus dem Lateinischen „qualis“ - „wie beschaffen“ abgeleitet. Im Alltag hat das Wort verschiedene Bedeutungen. Die Gemeinsamkeit all dieser Bedeutungen liegt darin begründet, dass ein Vergleich zwischen den Zielen und dem Grad der Zielerreichung hergestellt wird. Es gibt eine Vielzahl von Definitionen des Begriffes „Qualität“. Die gebräuchlichsten sind ¹ :

o Qualität ist die Übereinstimmung zwischen „SOLL“ und „IST“. Das SOLL definieren die Kunden mit ihren Anforderungen an Produkte und Dienstleistungen. Für das IST sind alle in das Unternehmen bzw. in die Wertschöpfungskette einbezogenen Mitarbeiter und Produktionsfaktoren verantwortlich. Qualitätsverantwortung trägt dabei jeder für seine n Verantwortungsbereich und damit Mitverantwortung für das Gesamtergebnis.

¹ Lindner (1999), S. 5.

o Qualität heißt den Kunden zufrieden stellen; sie ist in den Herstellungsprozess eingebaut durch kontinuierliche Verbesserung der Standards unter Einbeziehung aller Beschäftigten ² .

o Qualität ist die Gesamtheit von Eigenschaften und Merkmalen eines Produktes oder einer Dienstleistung, die sich auf deren Eignung zur Erfüllung festgelegter und vorrausgesetzter Bedürfnisse beziehen ³ .

Qualität darf nicht als eine unveränderliche, absolute Größe verstanden werden. Vielmehr lässt sie sich nur in relativen Merkmalen ausdrücken, was bei der Beschreibung von Qualitätsmerkmalen für Produkte einfacher gelingt als für Dienstleistungen.

Die Qualität eines Produktes oder einer Dienstleistung ist von drei Faktoren abhängig:

o Gebrauchstauglichkeit: bedeutet, dass die Leistung oder das Produkt wie erwartet funktionieren, und zwar vom Zeitpunkt der Anschaffung bis zum voraussichtlichen Ende des Produktes.

o Mängelfreiheit: wenn man das Wort Mangel hört, denkt man zumeist nur an produzierte Ware. Jedoch das Wort beschreibt auch einen Irrtum, einen Fehler oder ein Versagen auf jeglichem Gebiet.

o Subjektive Qualität: die Wahrnehmung des Kunden ist die unklarste und schwierigste Seite der Qualitätsdefinition. Wahrnehmung geschieht mit den Augen des Betrachters und wird durch das persönliche Wertesystem des einzelnen gesteuert ⁴ .

Insbesondere für Dienstleistungsunternehmen ist die subjektive Wahrnehmung von Qualität entscheidend, da die Leistung im überwiegendem Ausmaß am Kunden selbst erbracht wird Die nachfolgenden Kriterien - nach Prioritäten gelistet - sind ausschlaggebend bei der Beurteilung Dienstleistungsqualität:

o Verlässlichkeit (akkurate, richtige, rechtzeitige und gleichmäßige Leistungserstellung)

² Butthof (1996), S. 8.

³ Sheghezzi (1993), S. 7.

⁴ Tunks (1996), S. 34.

o Reagibilität (Bereitschaft und Fähigkeit der Mitarbeiter, schnell, pünktlich und unmittelbar zu arbeiten)

o Kompetenz (Fähigkeiten und Fertigkeiten des Kontaktpersonals und der sie unterstützenden Mitarbeiter)

o Kontaktbequemlichkeit (einfache telefonische Erreichbarkeit, kurze Wartezeiten, angenehme Öffnungszeiten)

o Höflichkeit (Zuvorkommenheit, Respekt, Freundlichkeit, Aufmerksamkeit, ansprechendes Erscheinungsbild der Mitarbeiter)

o Glaubwürdigkeit (Ruf des Unternehmens, Vertrauenswürdigkeit, Ehrlichkeit) o Sicherheit (physische und finanzielle Sicherheit, Bewahrung vertraulicher Informationen)

o Verständnis (Anstrengungen, die speziellen Bedürfnisse des Kunden zu kennen, ihm individuelle Aufmerksamkeit zu widmen, Stammkunden als solche zu behandeln) o materielles Umfeld (Gebäude, Ausstattung, physische Hilfsmittel) 5

2.1.2 Qualitätsmanagement (QM)

Qualitätsmanagement umfasst alle Aspekte im Rahmen der Unternehmensführung, die im Zusammenhang mit der von der obersten Leitungsebene formulierten, grundlegenden Einstellung sowie Absic hten, Zielsetzungen und Maßnahmen in Bezug auf die Erreichung und Verbesserung von Qualität stehen. Für das „Managen“ von Qualität benötigt man einen zweckmäßigen Orientierungs-und Handlungsrahmen, welchen ein

Qualitätsmanagementsystem bieten kann. Grundlage dafür ist eine wohldurchdachte Qualitätspolitik, als fest verankerter Pfeiler der Unternehmenspolitik, sowie klar definierte, mit den Verantwortlichen aufgestellte, messbare Qualitätsziele ⁶ .

Die Vor- und Nachteile des Qualitätsmanagement sind:

⁵ Meffert/Bruhn (1995), S. 197.

⁶ Kamiske/Brauer (1993), S. 75.

Qualitätssicherung

Unter Qualitätssicherung versteht man „alle geplanten und systematischen Tätigkeiten, die innerhalb des Qualitätsmanagement-Systems verwirklicht sind und erforderlich dargelegt werden, um ausreichendes Vertrauen zu schaffen, dass eine Einheit die Qualitätsforderungen erfüllen“. Dazu zählen regelmäßige Kontrollen und Überprüfungen, wie sie im Fertigungsbereich schon lange bekannt sind und auch im Dienstleistungsbereich neuerdings vermehrt anzutreffen sind ⁸ .

Die Einführung eines Qualitätssicherungssystems stellt eine zentrale Maßnahme des Qualitätsmanagements dar. Vorab ist jedoch wichtig, im Unternehmen Klarheit über die Motive der Einführung herzustellen. Häufige Motive sind:

o Kunden und/oder Markt verlangen es

o Aus Imagegründen - ein funktionierendes QS-System hebt generell den Ruf des Unternehmens

o Ein Instrumentarium, um Umwelt- und Produkthaftungsrisiken einzugrenzen o Weil das Zertifikat benötigt wird (Formalkriterium) o Aus internen Beweggründen (z.B. Dokumentation aller internen Abläufe)

Für die Einführung von QS-Systemen sind folgende organisatorische Maßnahmen erforderlich:

⁷ Lindner (1999), S. 22.

⁸ Haeske-Seeberg (2001), S. 11.

o Das sichtbare Wollen der Unternehme nsleitung, ein QS-System einzuführen, sowie deren gelebte Vorbildshaltung

o Definition der Verantwortung, Pflichten und Kompetenzen aller involvierten Mitarbeiter

o Festlegung und Fortschreibung der Maßnahmenpläne (z.B. Einsetzen eines Qualitätsbeauftragten, Installieren eines QS-Leiters bzw. einer QS-Abteilung, Aus- und Weiterbildungsmaßna hmen für die Mitarbeiter) o Festlegung und Pflege von Ablaufbeschreibungen (Verfahrens- und Arbeitsanweisungen)

Ein Qualitätssicherungsprogramm durchläuft drei wesentliche Stadien:

o Modell - Phase: Wo ist Qualitätssicherung erforderlich und wie kann man sie messen? o Studien - Phase: erste Umsetzungen in die Praxis

o Programm - Phase: das Programm muss sich als praktikabel erweisen und im Routine-Einsatz bewähren

2.1.3 Total Quality Manage ment (TQM)

Es ist wichtig die beiden Oberbegriffe „Qualitätsmanagement“ und „Total Quality Management“ voneinander abzugrenzen. Eine mögliche Abgrenzung wäre QM mit dem Begriff Qualitätsführungsaufgaben gleichzusetzen und TQM eher als ein umfassendes Qualitätskonzept zu bezeichnen ⁹ . „Qualitätsmanagement ist eine Disziplin, TQM ein Konzept“ ¹⁰ .

TQM ist ein langfristiges integriertes Konzept,

o um die Qualität von Produkten und Dienstleistungen eines Unternehmens (Behörde, Verwaltung, ..) o durch die Mitwirkung der Mitarbeiter

o zu günstigen Kosten ständig zu gewährleisten und zu verbessern, o um eine optimale Bedürfnisbefriedigung des Kunden und der Gesellschaft zu ermöglichen.

⁹ Lindner (1999), S. 18.

¹⁰ Sheghezzi (1994), S. 57.

Kennzeichnend für TQM-Konzepte ist der strategische Ansatz, Qualität als Prozess zu definieren, der nicht nur das Endprodukt, sondern auch den gesamten Herstellungsprozess einschließlich Konstruktion bzw. Entwicklung und Vertrieb unter Einbindung aller Mitarbeiter der Organisation umfasst ¹¹ .

Die drei Bestandteile von TQM bedeuten folgendes:

o Total: bringt zum Ausdruck, dass alle Mitarbeiter auf allen Hierarchieebenen in das Projekt involviert sind (jedem Mitarbeiter wird Qualitätsverantwortung übertragen) Ziel ist es, TQM im ganzen Unternehmen zu verankern und zu leben. o Quality: Die Erfüllung der Kundenbedürfnisse steht im Mittelpunkt. Es geht nicht darum die beste Qualität zu liefern, sondern bestmöglich die Bedürfnisse und Anforderungen, die der Kunde an das Projekt hat, zu erfüllen. o Management: Management bedeutet, dass Qualität als übergeordnetes Führungsprinzip im Betrieb verstanden wird (Unternehmenskultur). Wichtig sind dabei Team- und Lernfähigkeit, Beharrlichkeit, Qualifizierung der Mitarbeiter, Anerkennung guter Leistungen und allgemein Berücksichtigung von Humanität ¹² .

Die wesentlichen Bausteine des TQM sind: 13

o Führen mit Zielen

o Kundenorientierung des gesamten Unternehmens o Interne und externe Kunden-Lieferantenbeziehungen o Null-Fehlerprogramme o Arbeiten in Prozessen o Kontinuierliche Verbesserung mit Messgrößen o Einbeziehung aller Mitarbeiter o Kontinuierliche Schulung und Weiterbildung o Regelmäßige Managementaudits

¹¹ Kamiske/Brauer (1996), S. 93ff.

¹² Kamiske/Brauer (1996), S. 276.

¹³ Total Quality Management, http://www.qm-infocenter.de, 15.10.2003

Total Quality Management baut auf die 4 Elemente Managementverpflichtungen und Vorbildfunktion, Qualitätsmanagementsystem, Qualitätswerkzeuge und TQM-Bausteine auf und nur das richtige Zusammenwirken dieser Aspekte ergibt ein wirkungsvolles TQM. 14

2.2 Methoden, Instrumente

TQM ist eine Führungsmethode, für die keine Normen existieren und sie kann daher auch nicht von einer neutralen Stelle zertifiziert werden, wie z.B. Qualitätsmanagement nach DIN EN ISO 9000:2000ff. Es wurde jedoch von der Europäischen Gesellschaft für Qualität das EFQM-Modell entwickelt, das auf Total Quality Management basiert. Neben diesen beiden Modellen existiert noch eine Vielzahl weiterer QM-Instrumente, zum Teil sind diese für spezielle Branchen, z.B. Krankenhäuser entwickelt worden. Im Nachfolgenden wird jedoch nur ein kurzer Überblick über EFQM, ISO, FMEA und KAIZEN gegeben.

2.2.1 EFQM (European Foundation of Quality Management)

Das Ziel der 1988 von 14 führenden europäischen Unternehmen (u.a. British Telecom, Volkswagen AG, Ciba-Geigy, Nestlé AG) gegründeten EFQM ist die führende Organisation bei der Förderung von Total Quality Management in Europa zu werden. Die EFQM ist davon

¹⁴ http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2322219442-62&bt=00100.00010&xid=26203@CRP4753L0B1J57N1McDJLdKF, 15.10.2003

¹⁵ http://www.qm-infocenter.de/qm/overview_basic.asp?task=4&basic_id=2322219442- 62&bt=00100.00010&xid=26203@CRP4753L0B1J57N1McDJLdKF, 15.10.2003

überzeugt, dass die europäischen Unternehmen durch TQM eine führende Position im globalen Wettbewerb erringen können. ¹⁶ Zu Beginn des Jahres 2000 zählten bereits über 800 Organisationen aus den meisten europäischen Ländern und aus den verschiedensten Tätigkeitsbereichen zu den Mitgliedern der EFQM. Dies spiegelt einerseits die zunehmende Bedeutung von Qualitätsmanagement und andererseits die Akzeptanz von EFQM als taugliches Modell zur Umsetzung von QM wider. Das Hauptprodukt der Organisation ist das EFQM-Excellence-Modell. 17

2.2.1.1 Das Grundkonzept

„Die Vision der EFQM ist eine Welt, in der europäische Organisationen eine überragende Stellung einnehmen; es ist ihre Mission, die treibende Kraft für nachhaltige Excellence der europäischen Organisation zu sein.“ ¹⁸ Die EFQM hat ein Managementsystem entwickelt, das zu nachhaltiger Excellence führen soll, welches von den sogenannten „acht Eckpfeilern für Excellence“ getragen wird. 19

Ergebnisorientierung

Die Erwartungen aller relevanten Interessensgruppen (Kunden, Mitarbeiter, Eigentümer, Lieferanten, Gesellschaft) müssen in einem ausgewogenen Verhältnis erfüllt werden.

¹⁶ Wunderer, R., Gerig, V., Hauser, R. (1997), S. 7f

¹⁷ EFQM (1999), S. 2f

¹⁸ EFQM (1999), S. 2

¹⁹ EFQM (1999), S. 4 - 7