Projektmanagement in der Fertigungs-Reorganisation


Seminararbeit, 2003

37 Seiten, Note: Sehr gut


Leseprobe


Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Aufgabenstellung
1.2 Ziel und Aufbau der Projektarbeit
1.3 Vorstellung des Unternehmens
1.4 Projektmanagement und Organisationsentwicklung

2 Projekt - Analyse
2.1 Ausgangslage
2.2 Ist- Analyse und Vorstudie

3 Projekt - Soll- Konzept
3.1 Moderne Unternehmenskonzepte
3.2 Zielstellung
3.3 Kernpunkte des Flowkonzepts

4 Projektmanagement
4.1 Projekt- Phasen
4.2 Projektauftrag
4.3 Projektorganisation
4.4 Projekt- Planungsinstrumente
4.5 Projektstruktur und Arbeitspakete
4.6 Projekt- Termin- und Kostenplan / Review

5 Projekteinführung
5.1 Kick Off und Projektstart
5.2 Erste Schritte
5.3 Wirtschaftlicher Nutzen

6 Zusammenfassung
6.1 Risiken und Chancen

7 Verzeichnisse und Anlagen

Abbildungs- Verzeichnis

Anlagen - Verzeichnis

Literatur und Quellen

Glossar

Eidesstattliche Erklärung

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

1 Einleitung

1.1 Aufgabenstellung

zusammen, um Holz zu beschaffen, Werkzeuge vorzuberei- ten, Aufgaben zu vergeben und die Arbeit einzuteilen, son- dern lehre die Männer die Sehnsucht nach dem weiten endlo- sen Meer.“ - Antoine de Saint- Exupéry, Citadelle Das Maschinenbau- Unternehmen ist in der Kompressoren- und Expandertechnologie weltweit tätig. Das Produktprogramm bedient mit Turbokompressoren und Expansionsturbinen einen internationalen Markt. Die Einzelkomponenten werden in der mechanischen Fertigung in großer Fertigungstiefe hergestellt und im Packaging auftragsbezogen zum Endprodukt montiert. Die Aufbauorganisation ist funktional gegliedert.

Ein zunehmender Kostendruck, immer kürzere Lieferzeiten für die Kundenaufträge und hohe Anforderungen an die Leistung und Qualität der Maschinen stellen das Unternehmen vor wachsende Probleme.

Zur Sicherung der langfristigen Wettbewerbsfähigkeit des Unternehmens wird eine umfassende, strategische Reorganisationsmaßnahme geplant. Kernpunkte bilden die Kunden- , Prozess- und Mitarbeiter- Orientierung bei der Entwicklung einer flexiblen Ablauforganisation und der Schaffung funktionsübergreifender Teamstrukturen in der Aufbauorganisation der Fertigung. Die Leistungspotentiale der neuen Teams sollen zur Entfaltung gebracht werden, um die Kosten- und Qualitätsziele zu erreichen.

Die herausragende Bedeutung der Reorganisationsmaßnahme erfordert die Installation eines Projektmanagementsystems zur erfolgreichen Planung und Realisierung. Den besonderen Anforderungen eines Organisationsprojektes entsprechend wird die Projektorganisation gestaltet.

In dieser Projektarbeit werden die Aufgaben, Maßnahmen und Lösungsansätze ausgearbeitet und dargestellt. Hierzu zählen: Erstellen des Konzepts und der Planung, Ausarbeitung des Projektstrukturplans und Aufbau der Projektorganisation, Planung der Durchführung und erster Schritte der Einführung, Training und Betreuung der Teams, Überwachung und Ausweisen der wirtschaftlichen Ergebnisse.

1.2 Ziel und Aufbau der Projektarbeit

Ziel dieser Projektarbeit ist es, zu zeigen, wie mit Hilfe des Projektmanagementsystems die komplexen Probleme der Neugestaltung der Fertigungsorganisation gelöst werden. Neben der Vorstellung des Gesamtprojektes werden folgende Teilbereiche detailliert ausgeführt:

- Projektaufgabe

Die Neuorganisation der Fertigungsabteilung durch Teambildung mit neuen Aufgaben und Verantwortungsprofilen für die Mitarbeiter stellt die Projekt- Kernaufgabe dar. Als Projektteilaufgaben werden skizziert:

- Einführung der neuen Aufbauorganisation
- Kick Off Veranstaltung und Teambildung
- Qualifizierungsmodule zum neuen Einsatzprofil - Projektmanagement

Die klassischen Phasen und Instrumenten von der Projektidee über die Strukturierung, Umsetzungsplanung bis zum Projektabschluss werden mit Beispielen dargestellt.

- Projektcontrolling

Kennzahlen werden in der Analysephase untersucht, um als Controllinginstrumente den langfristigen Projekterfolg zu überwachen.

Wie wird das Thema bearbeitet?

Der Aufbau dieser Projektarbeit folgt den Projektphasen wie ein Leitfaden: - Anstoß für das Organisationsprojekt gaben wirtschaftliche Probleme. - Analyse der Strukturen und Abläufe läßt die Schwachstellen und Res- sourcen sichtbar werden.

- Soll- Konzept beinhaltet die Ziele und Grobplanung der zukünftigen Prozesse und Organisation.
- Projektplanung beschreibt die Instrumente und erstellt die Unterlagen. - Projekteinführung bereitet mit detaillierten Vorlagen die praktische Umsetzung vor.
- Abschluss bildet der Überblick zu Risiken, Chancen und Nutzen.

Die aufgeführte Literatur und das Glossar geben die Quellen und Begriffe zum Projektmanagement und der Organisationsentwicklung wieder. Aus- gewählte Unterlagen aus dem Projekt sind in den Anlagen beigefügt.

1.3 Vorstellung des Unternehmens

1.3.1 Unternehmen

Atlas Copco - 1873 in Stockholm gegründet - ist heute ein welt- weit tätiger Maschinenbaukon- zern, ausgerichtet auf Kompres- soren, Bau- und Bergbauausrüs- tungen und die industrielle Au- tomation. Fertigungsstätten befinden sich in den Vereinigten Staaten, Indien und in Europa.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1- 1 Konzernstruktur Atlas Copco

Hinzu kommen strategisch verteilte Servicezentren und Vertriebsbüros rund um den Globus. Das Unternehmen Atlas Copco Energas GmbH in Köln übernahm 1984 den Turbo- , Expander- sowie Kolben- maschinenbereich der Linde AG und gehört zur Atlas Copco ACT Division (Applied Compressor and Expander Technique) mit Sitz in Antwerpen.

Am Betriebsstandort in Köln- Sürth werden heute Turbokompressoren und Expansionsturbinen von etwa 450 Mitarbeitern entwickelt, produziert und vertrieben. Der Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2001 ca. 80 Mio. €. Der Exportanteil liegt bei über 80% des Umsatzes.

Das Produktprogramm umfasst standardisierte oder nach Kundenspezifikation maßgeschneiderte Turbokompressoren für Prozessgase, ferner Expander für Tieftemperatur- , und Erdgasanwendungen.

Das Werk besteht aus verschiedenen Gebäude- komplexen mit zusammen etwa 18.000 m2. In der Maschinenhalle werden die Komponenten gefer- tigt: z.B. die Laufräder, Gehäuse etc. Im Packa- ging werden die Maschi- nen montiert und nach Probelauf ausgeliefert.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1- 2 Atlas Copco Energas Werk Köln (Q: L15)

1.3.2 Produkte

Die Turbokompressoren ver- dichten und fördern Luft, alle Arten von Gasen, Gasmischun- gen und Dämpfe für die ver- schiedensten Industrien und Anwendungsbereiche: Luftzer- legungsanlagen, Prozessluft in Chemieanlagen, Druckluft in den herstellenden Industrien,

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1- 3 Produkte (Quelle L15)

Gase in Anlagen der Petrochemie und Chemie, Erdgas auf LNG - Tankern, Dampf in Nahrungsmittelanlagen, Klärbeckenbelüftung etc. Die ein- bis sechsstufigen Turbokompressoren bewältigen große Volumenströme. Die Expansionsturbinen dienen in erster Linie der Gasverflüssigung in Luftzerlegungs- , Erdgas- und Chemieanlagen. Durch die Entspannung verschiedener Gase dienen sie aber auch zur Energierückgewinnung.

1.3.3 Organisation und Mitarbeiter

Die Aufbauorganisation ist als Linienorganisation aufgebaut mit den Berei- che Konstruktion, Marketing, Finanzen, Personal und Manufacturing ge- gliedert. Dem Bereich Manufacturing sind die Abteilungen Einkauf, Quali- tätskontrolle, Fertigung, Montage und Logistik unterstellt. Die Abteilung Fertigung ist weiterhin in die Arbeitsvorbereitung, Fertigungsbetriebe, Werkzeugbau und Instandhaltung aufgegliedert. Die Kundenaufträge werden nach dem Verrichtungsprinzip in den Werkstätten abgearbeitet. Die Ablauforganisation hat mit vielen Schnittstellen zu kämpfen, diese

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

verursachen hohe Durch- laufzeiten.

Die Mitarbeiter sind auf Grund der hohen Enginee- ring- Leistung für die Pro- dukte über 50% Angestell- te, in der Fertigung und Montage ist der Facharbei- teranteil an die 80%.

Abbildung 1- 4 Aufbauorganisation ACE (Quelle L15)

1.4 Projektmanagement und Organisationsentwicklung

1.4.1 Was ist ein Projekt?

Für ein Projekt lassen sich als zentrale Merkmale herausstellen:

- Zielorientierung - Komplexität
- Zeitliche Begrenzung - Aufgabenbezogenes Budget
- Einmaligkeit und Neuartigkeit - Eigene Organisationsform
- Begrenzte Ressourcen - Interdisziplinarität

In der Praxis werden Projekte nach der Aufgabenstellung unterschieden:

- Projekte zur Leistungserstellung Bauprojekte
- Forschungs- und Entwicklungsprojekte Neues Medikament
- Veränderungsprojekte Reengineering

Nach der zu erfüllenden Funktion bestimmt sich welche einzelnen Phasen und Schritte notwendig sind, um das Ziel zu den geplanten Kosten, in der gesteckten Zeit und geforderten Qualität sicher zu erreichen. Das „magische Dreieck“ verdeutlicht den Zusammenhang der drei zentralen Ziele Qualität, Zeit und Kosten.

Die Phasen des klassischen Projektablaufs werden nach einem linearen Modell gestaltet und abgegrenzt:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Nach jedem Abschnitt erfolgt eine Ergebnisprüfung, um die nächste Phase starten zu können. Dieser Ansatz ist im groben auch bei einem Verände- rungsprojekt anzuwenden. Da jedoch kein rein technisches System einge- führt wird, wie z.B. eine neue Maschine, sondern tiefgreifende Verände- rungen an "lebenden" Organisationen und Arbeitssystemen vorgenommen werden, muss dieser klassische Ansatz prozessorientiert erweitert werden. Der systemisch- ganzheitliche Projektansatz berücksichtigt die Einbindung und Wechselwirkung mit dem Projektumfeld und die aktive Gestaltung der Teamentwicklung. Die Projektorganisation ist ab einer bestimmten Phase des Veränderungsprojektes selbst der Dynamik der Prozesse unterworfen und befindet sich im aktiven Austausch mit der sich entwickelnden neue Teamorganisation. Der Gestaltungsprozess wird als Zyklus organisiert: ⇨ Planen ⇨ Tun ⇨ Checken ðAnpassen ⇨

1.4.2 Wie wird Organisation verändert?

Organisation regelt die Beziehungen zwischen Menschen und Objekten in arbeitsteiligen Prozessen und dient der zielorientierten Aufgabenerfüllung. Organisation als soziales System ist offen und unterliegt einem ständigen Wandel. Durch die bewusste Gestaltung wird die Komplexität reduziert und die Lernfähigkeit des Systems erhöht. Teams als kleinste Einheit in den neuen Organisationsstrukturen unterliegen einer Dynamik, die bei der Teamentwicklung berücksichtigt werden muss.

Organisationsmodelle und Entwicklungskonzepte Standen in der Vergangenheit häufig Technisierung und Automatisierung der Produktion im Vordergrund, so ist spätestens mit der MIT Studie zum Lean Management1 die Aufmerksamkeit auf die Reorganisation der Unternehmen gelenkt worden. Konzepte vom Reengineering bis zur „Fraktalen Fabrik“2 sollen effizientere Organisationsstrukturen schaffen. Gemeinsame Elemente dieser Konzepte sind:

- Reintegration von Tätigkeiten und Zusammenführen von Funktionen
- Gruppenarbeit mit teilautonomen Produktions- und Support- Teams
- Maßnahmen zur kontinuierlichen Verbesserung der Prozesse KVP
- Dezentralisierung von Entscheidungen und Prozessorientierung

Sind die Konzepte jeweils auf die Anforderungen des konkreten Unternehmens angepasst, so haben sie erhebliche Leistungspotentiale erschlossen und die langfristige Wettbewerbsfähigkeit gesichert.

Nichts ist so beständig wie der Wandel. Organisationsentwicklung ist immer ein ergebnisoffener Prozess: Zielrichtungen und Arbeitsfelder sind zwar definierbar, die Veränderungen im Detail jedoch abhängig vom Verlauf dieses Change Management Prozesses selbst. Sich auf dieses Restrisiko einzulassen, birgt jedoch zugleich große Chancen, fruchtbaren Wandel im Unternehmen zu erreichen.

Schlussfolgerungen für das Projektmanagement: In einem Veränderungsprozess liegen die Schwerpunkte auf der Bildung und Unterstützung hoch produktiver Teamstrukturen und der Gestaltung der Prozesse, um die Leistungspotenziale systematisch zu entwickeln.

2 Projekt - Analyse

2.1 Ausgangslage

In der Vorstudie werden die Schwachstellen untersucht und die Potentiale für eine Lösung der Probleme abgeschätzt, erste Ideen gesammelt.

Der Anstoß für das Projekt erfolgt und der Auftrag zur Untersuchung und groben Ausformulierung des Projektes wird vorläufig erteilt. In dieser Phase wird in Arbeitsgruppen an der Beschreibung des wirtschaftlichen Umfelds, der Produkte, sowie Analyse der Fertigung, der Aufbauorganisa- tion, der Prozesse und Personal- Einsatz und Qualifikation gearbeitet. Das Know How der Fachabteilungen wird herangezogen und die Mitarbeiter der Fertigung werden beteiligt. Spezielles Fachwissen wird von außen geholt Kontakte zu Beratungsfirmen und anderen Betrieben gesucht.

Als Schwerpunkte der Analyse werden gewählt:

- Organisationsaufbau und Entscheidungsablauf
- Ablaufuntersuchung Beispiel Betriebsmittelkonstruktion - Personaleinsatz und Flexibilität
- Kennzahlenuntersuchung Produktionsleistung

Ein turbulentes Marktumfeld und ein hoher Kostendruck bestimmen den Rahmen für das Projekt. Die Maschinenlieferanten für den internationalen Markt der Prozessgas- und Erölverarbeitenden- Industrien sind einem starken Wettbewerb ausgesetzt. Lange Investitionszyklen und Auftrags- schwankungen schlagen bis in die Auslastung und Beschäftigung in die Fertigung des Unternehmens durch. Hohe Anforderungen an Qualität und Leistung der Maschinen, bei gleichzeitig häufig nicht kostendeckender Herstellung der Neumaschinen verstärken den Handlungsdruck für das Unternehmen. Die Auftragsabwicklung der Kundenaufträge erfordert einen hohen Aufwand zur Terminüberwachung und Einzelteilverfolgung. Bei sehr niedrigen Losgrößen in der Einzelteilfertigung ergeben sich hohe Auslas- tungsprobleme mit negativen wirtschaftlichen Effekten. Das bestehende Prämiensystem gibt für die Beschäftigten der Fertigung keine Anreize zur Leistungssteigerung. Kostensenkungsprogramme der Vergangenheit wa- ren nur von punktueller Wirkung.

2.2 Ist- Analyse und Vorstudie

Wo liegen Schwachstellen und Verschwendung in der Fertigung? Welches sind die Ursachen? Wo sind Potentiale für die Leistungssteigerung und wie können sie genutzt werden? Diesen Fragen geht die Analyse in den festgelegten Schwerpunkten nach und stellt die Ergebnisse da. Die Untersuchungen sollen markante Stellen herausfinden, um für die spätere Projektplanung Ansatzpunkte zu liefern.

2.2.1 Aufbauorganisation

Der Organisationsaufbau ist klassisch funktional als Linienorganisation gegliedert. Die einzelnen Abteilungen sind nach Funktionsschwerpunkten organisiert. In den Fertigungsbetrieben herrscht das Verrichtungsprinzip vor. Die Maschinen und Mitarbeiter sind nach technischen Funktionen zugeordnet: Groß- , Klein- , NC- Dreherei, Fräsen, Anreißen und Bohren .

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2- 1 Aufbauorganisation vor Projekt (Quelle: L15 Verfasser)

Die Bereiche sind tief gegliedert und die Arbei- ten sehr arbeitsteilig in der Ausführung. Planung, Disposition, Ausführung und Kontrolle sind von einander getrennt, die vielen Schnittstellen ver- ursachen lange Durchlauf- zeiten der Bauteile. Die Arbeitsvorbereitung ist eine separate Abteilung, genauso wie Instandhal- tung, Qualitätskontrolle oder Fertigungssteuerung.

Aus dem Auftragszentrum heraus werden die Aufträge gesteuert und die Termine mit hohem Personalaufwand verfolgt. Dieses führt häufig zu Konflikten und Reibungsverlusten. Die Qualitätskontrolle ist am Ende aller Arbeitsgänge eingeplant, dann festgestellte Fehler führen zu hohen Kos- ten. Die Arbeitszuteilung und der Personaleinsatz in der Fertigung werden von den Meistern betrieben. Der Einsatz ist stark maschinenbezogen, es findet kaum ein Wechsel der Tätigkeiten statt. Die Flexibilität ist gering.

2.2.2 Ablauforganisation

Die Abläufe eines Auftrages wurden in einer Arbeitsgruppe untersucht. Es wurde deutlich, dass die vielen Schnittstellen, Rücksprünge und der häufi- ge Wechsel des Verantwortungsbereichs zu gravierenden Verspätungen und Fehlern führen. Weder für den Auftrag noch die beteiligten Mitarbei- ter sind die Abläufe transparent. Häufig sind die Bauteile in der Fertigung, aber Arbeitspläne, Betriebsmittel oder NC- Programme nicht fertig.

Bedarf ausl ösen Stückliste Zeichnung Es wird deutlich, dass die Kom-

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

plexität der Abläufe verrin- gert werden muss. Hier sind einfachere und transparentere Prozesse gefor- dert. Diese An- forderung findet

Abbildung 2- 2 Analyse Auftragsabwicklung (Quelle: L15 Verfasser)

sich im Flow Konzept wieder.

Der Material- und Bauteilefluss verläuft auf Grund des Werkstattprinzips in der Fertigung kreuz und quer. Die Transportbewegungen sind vielfältig. Dieses ist aber keine Wertschöpfung. Selbst in einem Bereich der Dreherei wird nach NC- und konventioneller Bearbeitung im Maschinen Layout unterschieden. Als Folge: noch mehr Bewegungen für das Produkt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2- 3 Analyse Materialfluss (Quelle: L15 Verfasser)

[...]


1 Womack [L 14]

2 Warnecke [L 13]

Ende der Leseprobe aus 37 Seiten

Details

Titel
Projektmanagement in der Fertigungs-Reorganisation
Note
Sehr gut
Autor
Jahr
2003
Seiten
37
Katalognummer
V22770
ISBN (eBook)
9783638260374
ISBN (Buch)
9783638837552
Dateigröße
929 KB
Sprache
Deutsch
Anmerkungen
Abschlußarbeit in der Fortbildung zum 'Technischer Betriebswirt IHK' Thema 'Aufbau eines Projektmanagementsystems zur Vorbereitung und Neuorganisation der Fertigung eines Maschinenbau- Unternehmens' Change Management Projekt zur Schaffung agiler Teams und hoch produktiver Fertigungsstrukturen.
Schlagworte
Projektmanagement, Fertigungs-Reorganisation, Lean-Management, Agile Teams, Change-Management
Arbeit zitieren
REFA-Industrial-Engineer Veit Otto (Autor:in), 2003, Projektmanagement in der Fertigungs-Reorganisation, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/22770

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