- I - IN H A L T S V E R Z E I C H N I S

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Abbildungsverzeichnis VIII Tabellenverzeichnis IX Abkürzungsverzeichnis X

1. Kapitel: 1

Betriebswirtschaftliche Grundüberlegungen bei betrieblicher Umstrukturierung durch Outsourcing

I. Begriff des Outsourcing 1

II. Gründe und Entwicklung des Outsourcing 1

III. Mögliche Formen des Outsourcing 4

IV. Outsourcing als strategisches und operatives 10

Instrument der Unternehmensführung

V. Der Outsourcing- Prozess in Form eines 13 Phasenkonzepts 1. Ist- Analyse 14

VI. Prozessbegleitende Aspekte beim Outsourcing- Prozess 37

- III - VII.Gesamtwirtschaftliche Aspekte bei Outsourcing-41 Maßnahmen

2. Kapitel, Teil A: 43

Zentrale arbeitsrechtliche Aspekte bei betrieblicher Umstrukturierung durch Outsourcing

I. Betriebsübergang i.S.d. § 613 a BGB 44

II. Abgrenzung des Betriebsübergangs i.S.d. § 613 a BGB 56 von der Betriebsstillegung

III. Umwandlungsgesetz 58

IV. Übergang der Arbeitsverhältnisse auf den Betriebs-66 erwerber

V. Bestandsschutz der betroffenen Arbeitsverhältnisse 74

VI. Betriebsbedingte Kündigung und Betriebsübergang 78

VII. Haftung für Verbindlichkeiten der betroffenen 83 Arbeitsverhältnisse

VIII. Schicksal von Tarifverträgen und Betriebsverein-84

barungen i.S.d. § 77 BetrVG bei einem Betriebsübergang i.S.d. § 613 a BGB

IX. Personalpolitische Ziele und arbeitsrechtliche 90

Auswirkungen von Outsourcing- Maßnahmen

Teil B: Betriebsverfassungsrechtliche Fragen bei 95

I. Betriebsverfassungs- und Mitbestimmungsrecht 95

II. Beteiligungsrechte des Betriebsrats 99

III. Unterrichtungspflicht des Wirtschaftsausschusses 103 i.S.d. § 106 BetrVG

IV. Rechte des Betriebsrats bei einer Betriebsänderung 104 i.S.d. §§ 111 ff. BetrVG

V. Das Übergangsmandat des Betriebsrats 115

VI. Vermutung einer gemeinsamen Betriebsführung 117 i.S.d. § 322 Abs. 1 UmwG

VII. Mitbestimmung im Allgemeinen und 121

Mitbestimmungsbeibehaltung i.S.d. § 325 UmwG

3. Schlussbetrachtung und Ausblick 124

Anhang 127 Verzeichnis Anhang 138 Literaturverzeichnis 194 Gerichtsentscheidungen 208 Eidesstattliche Versicherung 211

- VIII - AB B I L D U N G S V E R Z E I C H N I S

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Abbildung 1: Beispiele aus der Praxis für externes 6 Outsourcing

Abbildung 2: Phasenkonzept für den 14 Outsourcing- Prozess

Abbildung 3: Aufforderung 16

Abbildung 4: Kostenvergleich von Eigenfertigung 20

Abbildung 5: Portfolio der Kernkompetenzen 22

Abbildung 6: Kriterien bei der Auswahl von 30 Outsourcing- Dienstleistern

Abbildung 7: Wesentliche Vertragselemente 34 eines Outsourcing- Vertrag

Abbildung 8: Akzeptanzfaktoren 35

Abbildung 9: Hauptmotive für die Produktionsverlagerung 43

Abbildung 10: Grundformen der Unternehmensumwandlung 64

Abbildung 11: Neue Jobs durch Dienstleistungen 109

- IX - TA B E L L E N V E R Z E I C H N I S

Tabelle 1: Potentielle Vorteile der Eigenfertigung 17/ 18

Tabelle 2: Potentielle Vorteile des Fremdbezugs 18/ 19

Tabelle 3: Argumentationsbilanz zum 26/ 27 Outsourcing- Prozess

- X - AB K Ü R Z U N G S V E R Z E I C H N I S

a.a.O. am angegebenen Ort Abs. Absatz AG Aktiengesellschaft AiB Arbeitsrecht im Betrieb (Zeitschrift) AktG Aktiengesetz AP Arbeitsrechtliche Praxis-Nachschlagewerk des Bundesarbeitsgerichts ArbG Arbeitsgericht ArbGG Arbeitsgerichtsgesetz Art. Artikel AÜG Arbeitnehmerüberlassungsgesetz

BAG Bundesarbeitsgericht BB Betriebs-Berater (Zeitschrift) BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BetrVerf-ReformG Gesetz zur Reform des Betriebsverfassungsgesetzes BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGBl. Bundesgesetzblatt BMA Bundesministerium für Arbeit und Sozial-ordnung bzw. beziehungsweise

ca. circa CR Computer und Recht (Zeitschrift)

DAG Deutsche Angestelltengewerkschaft DB Der Betrieb (Zeitschrift) de Internetbezeichnung für Deutschand DGB Deutscher Gewerkschaftsbund

- XI -d.h. das heißt DIHK Deutsche Industrie und Handelskammer DIN Deutsche Industrienorm DM Deutsche Mark DNotZ Deutsche Notar- Zeitschrift

EAS Europäisches Arbeits- und Sozialrecht EBRG Europäisches Betriebsräte-Gesetz EG Europäische Gemeinschaft etc. et cetera EU Europäische Union EuGH Gerichtshof der europäischen Gemeinschaft EuZW Europäische Zeitschrift für Wirtschaftsrecht EWG Europäische Wirtschaftsgemeinschaft

f., ff. folgende, fortfolgende Fn. Fußnote

gem. gemäß GG Grundgesetz GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung GmbHG Gesetz betreffend die Gesellschaft mit beschränkter Haftung

HGB Handelsgesetzbuch Hs. Halbsatz http hypertext transfer protocol

i.d.R. in der Regel IG Industriegewerkschaft IHK Industrie und Handelskammer InsO Insolvenzordnung

- XII -i.S. im Sinne i.S.d. im Sinne des (der) i.S.v. im Sinne von i.V.m. in Verbindung mit

Jg. Jahrgang KGaA Kommanditgesellschaft auf Aktien KG Kommanditgesellschaft KSchG Kündigungsschutzgesetz KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess

LAG Landesarbeitsgericht

Mio. Million MitbestG Mitbestimmungsgesetz MitbestErgG Mitbestimmungsergänzungsgesetz Montan-MitbestG Montan-Mitbestimmungsgesetz Mrd. Milliarde

n.F. neue Fassung NJW Neue Juristische Wochenschrift (Zeitschrift) Nr. Nummer NZA Neue Zeitschrift für Arbeitsrecht (Zeitschrift)

RdA Recht der Arbeit (Zeitschrift) RL Richtlinie Rn. Randnummer Rspr. Rechtsprechung

S. Seite SchwbG Schwerbehindertengesetz SeemG Seemannsgesetz

- XIII -SGB Sozialgesetzbuch sog. sogenannt, -e, -er SPD Sozialdemokratische Partei Deutschland

TVG Tarifvertragsgesetz

UmwG Umwandlungsgesetz

VERDI Die Vereinte Dienstleistungsgesellschaft VDA Verband der Deutschen Automobilindustrie VDI Verband Deutscher Ingenieure vgl. vergleiche

WSF Wirtschaft und Sozialforschung www world wide web

z.B. zum Beispiel Ziff. Ziffer ZIP Zeitschrift für Wirtschaftsrecht und Insol- venzpraxis

- I - Einleitung

Die heutigen Märkte unterliegen einer Dynamik, die dafür sorgt, dass die Märkte aufgrund der sich momentan zuspitzenden Wirtschaftslage zunehmend komplexer und damit internationaler werden. Die erhöhten Marktanforderungen und damit härteren Wettbewerbsbedingungen stellen die Unternehmen vor neue Herausforderungen wie z.B. die Frage zum Thema Selbermachen (make) oder Kaufen (buy) um u.a. die in Deutschland vorherrschenden hohen Personalkosten zu senken. Demzufolge wird von den am Markt agierenden Unternehmen eine hohe Flexibilität hinsichtlich der Unternehmensorganisation und damit eine hohe Eigenreaktionsfähigkeit zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit gefordert, welche ihrerseits Auswirkungen auf die Organisationsform der Unternehmen hat. Im Hinblick auf die durch Umstrukturierungen neu entstehenden Organisationsformen wird von Just- in- Time, Lean Production, Lean Management, Business Reenginieering, Kaizen, KVP und Outsourcing gesprochen, da die gegenwärtig zu bewältigenden Anforderungen bspw. von einer Kostenwirtschaftlichkeit und einer Verringerung der Reaktionszeit geprägt sind. Im Rahmen der „Lean Production“- Diskussion wurde Outsourcing zunächst in der Automobilindustrie angewandt und erstreckt sich mittlerweile auf jede betriebliche Teilfunktion wie z.B. Fremdvergabe des zuvor eigens durchgeführten Werkschutzes an ein Bewachungs- und Sicherheitsunternehmen, Auflösung der eigenen und damit Zukauf von fremden Reinigungsleistungen, Ersetzen des eigenen Betriebsrestaurants durch ein Catering- Unternehmen.

Da Outsourcing eine nicht nur rein betriebswirtschaftliche Entscheidung, sondern zudem auch eine Frage der arbeitsrechtlichen Machbarkeit ist, beziehen sich die nachfolgenden Ausführungen, welche sich beim Prozess einer Unternehmensum- strukturierung durch Outsourcing ergeben, zum einen auf

- II -grundlegende betriebswirtschaftliche sowie zum anderen auf zentrale arbeitsrechtliche Aspekte.

Die Ausführungen sind in zwei Kapitel untergliedert. Im Rahmen des ersten Kapitels werden die grundlegenden betriebswirtschaftlichen und im zweiten Kapitel die zentralen arbeitsrechtlichen sowie betriebsverfassungsrechtlichen Aspekte betrachtet.

Um die praktische Bedeutung der zuvor erfolgten theoretischen Ausführungen aufzuzeigen befindet sich im Anhang ein Praxisbeispiel zur Unternehmensumstrukturierung durch Outsourcing.

Da keine Möglichkeit besteht die weibliche und männliche Form gleichberechtigt und gleichzeitig auszudrücken- ohne dabei die Lesbarkeit des Textes übermäßig zu strapazieren- wird in der folgenden Ausführung für beide Geschlechter die männliche Person als Kurzform gewählt.

- 1 - 1.Kapitel

Betriebswirtschaftliche Grundüberlegungen bei betrieblicher Umstrukturierung durch Outsourcing

I. Begriff des Outsourcing

Der Begriff Outsourcing kommt aus dem Amerikanischen und setzt sich aus den Worten outside resource using zusammen. Übersetzt werden kann dies mit „Ressourcen in die Verantwortung Dritter übertragen“, “mittelfristige bis langfristige Nutzung externer Ressourcen“ sowie „Mittel von Außen gebrauchen“. Wird diese Übersetzung auf die Betriebswirtschaft übertragen, dann bedeutet Outsourcing eine Auslagerung von bisher erbrachten unternehmensinternen Leistungen, Funktionen und Prozessen an einen externen Dritten mit dem Ziel der wirtschaftlichen Optimierung des eigenen Unternehmens ¹ durch Konzentration auf das Kerngeschäft. 2

II. Gründe und Entwicklung des Outsourcing Gründe für ein Unternehmen Outsourcing- Maßnahmen durchzuführen sind zum einen der wachsenden ökonomische Druck, welcher auf die durch die Globalisierung entstandene Dynamik der Märkte zurückzuführen ist und zum anderen die Reduzierung des Haftungs-

¹ EinUnternehmen ist die organisatorische Einheit, mit welcher ein Unternehmer

seine wirtschaftlichen oder ideellen Ziele verfolgt. Vgl. Hromadka, W./ Maschmann,

F., Arbeitsrecht Band 1, Individualarbeitsrecht, 1. Auflage, Heidelberg 1998, § 3,

Rn. 53, S. 62; Pulte, P., Individualarbeitsrecht, Köln 1999, S. 33; Brox, H./ Rüthers,

B., Arbeitsrecht, 15. Auflage 2002, Rn. 25, S. 20; Hueck, A./ Hoyning-Huene, G.,

Kündigungsschutzgesetz, Kommentar, 12. Auflage, München 1997, § 1, Rn. 71,

S. 98; Kraft, A., § 4, Rn. 7, S. 203, in: Fabricius, F., Betriebsverfassungsgesetz,

Gemeinschaftskommentar, Band I, §§ 1-73 b, 7. Auflage, Luchterhand Neuwied

2002.

² Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., Outsourcing und Arbeitsrecht, 2. Auflage,

Heidelberg 2002, Rn. 2, S. 1 f.; Bruch, H., Outsourcing- Konzepte und Strategien,

Chancen und Risiken, 1. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 22; Zentes, J./ Swoboda,

B., Grundbegriffe des Internationalen Managements Poeschel Verlag 1997, S. 248;

Koppelmann, U., Outsourcing, 1. Auflage 1996, S. 2; Müthlein, T./ Heck, J.,

Outsourcing und Datenschutz; Vertragsgestaltung aus datenschutzrechtlicher

Sicht, 1. Auflage 1995, S. 11; Oecking, Chr., Outsourcing im Wandel: Von der Aus-

lagerung der Datenverarbeitung zum Management der Komplexität von Informati-

onstechnologie, S. 94-117 (95), in: Köhler- Frost, W., Outsourcing- Eine strate-

gische Allianz besonderen Typs, 4. Auflage, Berlin 2000; Jung, D., Personalwirt-

schaft, 4. Auflage , München 2001, S. 47; Schaub, G., § 117, Rn. 148, S. 1274, in:

Schaub, G., Arbeitsrechts- Handbuch, 10. Auflage, München 2002.

- 2 -risikos von Unternehmen durch eine Betriebsaufspaltung. ³ Der an-steigenden Fixkostendruck ⁴ veranlasst die Unternehmen sich auf ihre Kernkompetenzen zu konzentrieren. Dies hat zur Folge, dass seitens der Unternehmen Outsourcing- Maßnahmen durchgeführt werden. Auf diese Weise besteht für die Unternehmen die Möglich-keit die eigenen Fixkosten ⁵ in variable, aufwands- und auftragsbezo-gene und damit flexible steuerbare Fremdkosten umzuwandeln. ⁶ Outsourcing bedeutet zugleich die Erkenntnis von Kosteneinspa-rungsmöglichkeiten, welche z.B. durch den Bezug von externen Lei-stungen die eigenen Fixkosten in variable Kosten ⁷ wandeln. Die Ent-wicklung einer derartigen Kostensteuerung fiel früher unter den Begriff Funktionsausgliederung. In Deutschland begann die Entwick-lung der Kostensteuerung in den 50er Jahren des letzten Jahrhun-derts. Zu dieser Zeit wurden bereits Abteilungen aus Unternehmen ausgegliedert und verselbständigt. Damit konnten sich die ausge-

³ Vgl.Horchler, H., Outsourcing- Eine Möglichkeit zur Wirtschaftlichkeitsoptimie-

rung der Unternehmensfunktionen und Unternehmensprozesse, 1996, S. 3.

⁴ Auch der Rückgang des Beschäftigungsgrades stellt einen Fixkostendruck dar,

wenn bei einer Reduzierung des Personalbedarfs keine sofortigen Entlassungen

möglich sind, denn somit sind die weiterhin anfallenden Personalkosten fixe Kos-ten. Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaft, 17. Auflage,

München 1990, S. 547.

⁵ Unter Kosten versteht man den bewertenden Verzehr von Gütern und Diensten

im Produktionsprozess für Hersteller und Absatz der betrieblichen Leistungen so-

wie zur Aufrechterhaltung der hierfür notwendigen Kapazität. Vgl. Däubler, K.-D./

Grabe, J., Kostenrechnung Band 1, Grundlagen, 8. Auflage, Berlin 2000, S. 30;

Wöhe, G., a.a.O., S. 534; Huch, B./ Behme, W./ Ohlendorf, Th., Rechnungswe-

senorientiertes Controlling, 3. Auflage, Heidelberg 1997, S. 11.

Von fixen Kosten wird gesprochen, wenn eine Kostenart auf Veränderungen des

Beschäftigungsgrades nicht reagiert, sondern konstant bleibt. Die fixen Kosten

fallen unabhängig von der Ausbringungsmenge an. Sie ergeben sich aus der Be-reitstellung einer bestimmten Kapazität. Beispiele für Fixkosten sind z.B. auf die

Zeit bezogene Abschreibungen von Maschinen, Mieten, Pacht, Personalkosten

und Stromkosten. Beispiel: Die Stromkosten für die Kostenstelle „Kühlraum“ sind

Fixkosten, da dieser auch bei sinkender Beschäftigung auf gleicher Temperatur

gehalten werden muss. Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 539; Huch, B./ Behem, W./

Ohlendorf, Th., a.a.O., S. 11; Däubler, K.-D./ Grabe, J., a.a.O., S. 67.

⁶ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Scheck, P., a.a.O., Rn. 31, S. 9.

⁷ Variable Kosten sind Kosten, welche bei Änderungen des Beschäftigungsgrades

reagieren und sich entweder im gleichen prozentualen Verhältnis wie der Beschäf-

tigungsgrad oder prozentual stärker oder weniger stark verändern. Vgl. Wöhe, G.,

a.a.O., S. 539. Einzelkosten sind zumeist variable Kosten, da sie mit steigender

Beschäftigung zunehmen und demzufolge mit sinkender Beschäftigung abnehmen.

Vgl. Däubler, K.-D., a.a.O., S. 136. Beispiel: Die Stromkosten der Kostenstelle

„Fertigung“ sind variabel, da bei einer rückgängigen Beschäftigung die Maschinen

entsprechend weniger in Betrieb sind.

- 3 -gliederten Betriebsteile als eigenständige Anbieter von Produkten oder Dienstleistungen auf dem Markt präsentieren. Die hierdurch entstandene Eigenständigkeit der ausgegliederten Abteilungen zog die positive Folge mit sich, dass ein Messen an bzw. mit den auf dem Markt vorherrschenden Unternehmen als Konkurrenten möglich wur-de, was wiederum zur Ermittlung von marktgerechten Preisen für die angebotenen Leistungen führte. ⁸ Der Begriff der Funktionsausgliede-rung wurde dann in den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts durch den Begriff Outsourcing ersetzt. Die Wirtschaftlichkeitsoptimierung von Unternehmensfunktionen und Unternehmensprozessen unterlag damit einer erneuten Entwicklung, bei welcher nicht nur dem Kosten-aspekt, sondern auch der Notwendigkeit zur Nutzung von externem Know-how Bedeutung zu kam. Diese Möglichkeit zur externen Know-how Nutzung resultierte aus den immer spezieller werdenden Markt-anforderungen, wodurch der Zwang zur Konzentration auf das eige-ne Kerngeschäft entstand. 9

In Anbetracht dieser Aspekte wird Outsourcing von Unternehmen als ein Instrument zur Verbesserung der eigenen Unternehmensorganisation eingesetzt, da es ein betriebswirtschaftliches Problemlösungs-und Optimierungs- sowie ein strategisches Managementkonzept darstellt. 10

⁸ Vgl. Müthlein, T./ Heck, J., a.a.O., S. 12; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P.,

a.a.O., Rn. 31, S. 9.

⁹ Vgl. Wißkirchen, F., Outsourcing- Projekte erfolgreich realisieren, 1999, S. 8;

Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 35, S. 10; Horchler, H., a.a.O., S. 6 f.;

Köhler- Frost, W., Outsourcing zur Jahrtausendwende, in: Köhler- Frost, W.,

a.a.O., S. 13-57 (13).

¹⁰ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 36, 39, S. 10 f.

- 4 - III.Mögliche Formen des Outsourcing

Im allgemeinen wird beim Outsourcing zwischen zwei Hauptformen, dem externen und dem internen Outsourcing unterschieden. ¹¹ Mit der jeweilig gewählten Form des Outsourcing bestimmt sich die Stärke der Zusammenarbeit und zugleich auch die Bindung an einen externen Partner. 12

1. Externes Outsourcing

Beim externen Outsourcing ¹³ erfolgt die Auslagerung ¹⁴ von Leistungen und Übertragung der eigenen Ressourcen an einen wirtschaftlich und rechtlich selbständigen, fremden Dritten. ¹⁵ Dabei bilden die zwischen den Parteien ausgehandelten vertraglichen Vereinbarungen die Basis für die Bezugsart der Leistungen. ¹⁶ Des weiteren fällt die Stillegung der eigenen Kapazitäten und die reine Fremdvergabe von Aufträgen an einen fremden Dritten unter das externe Outsourcing. Ferner wird beim externen Outsourcing zwischen dem totalen bzw. Komplett- Outsourcing, dem partiellen bzw. Modul- Outsourcing und dem Business- Process- Outsourcing unterschieden. 17

¹¹ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 11, S. 4; Zahn, E./ Barth, T./

Hertweck, A., Leitfaden zum Outsourcing von unternehmensnahen Dienstleistun-gen, 1. Auflage, Stuttgart 1998, S. 9.

¹² Vgl. Bechtolsheim, M., Effizienz und Flexibilität umsetzen, in: Gablers Magazin,

8. Jg. 1994, Nr. 8, S. 14-19 (18); Picot, A./ Maier, M., Analyse und Gestaltungs-

konzepte für das Outsourcing, in: Information Management, 7. Jg. 1992, Nr. 4,

S. 14-27 (16).

¹³ Externes Outsourcing, wird auch als echtes bzw. klassisches Outsourcing be-

zeichnet. Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 12, S. 4; Horchler, H.,

a.a.O., S. 2; Rheinbay, P., Rechtsfragen des Outsourcing- Wirtschaftliche und

rechtliche Rahmenbedingungen der Ausgliederung von Betriebsteilen und Fremd-

vergabe von Aufträgen, S. 3.

¹⁴ Unter einer Auslagerung wird eine partielle oder vollständige Übertragung von

Unternehmensfunktionen an betriebsfremde Institutionen verstanden. Vgl. Bruch,

H., a.a.O., S. 55.

¹⁵ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 12, S. 4; Zentes, J./ Swoboda,

B., a.a.O., S. 248; http://www.bza.de, Outsourcing, S. 1, (20.03.2003).

¹⁶ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 8.

¹⁷ Vgl. Schaub, G., § 117, Rn. 149, S. 1274, in: Schaub, G., a.a.O.; Balze, W./

Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 12, S. 4; Bruch, H., a.a.O., S. 55; Zahn, E./

Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 10 f.; Diemer, M., Strategisches Outsourcing:

Gemeinsam den Markt angehen, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 58-93 (66; 68 f.).

- 5 -1.1 Komplett- Outsourcing

Unter dem Komplett- Outsourcing wird die vollständige Auslagerung eines Aufgabenbereichs, Ressourcen oder Aufträge an einen fremden Dritten verstanden. ¹⁸ Ein Beispiel für das Komplett- Outsourcing ist die Auslagerung der kompletten EDV- Abteilung.

1.2 Modul- Outsourcing

Beim Modul- Outsourcing wird hingegen nur ein bestimmter Teil des Aufgabenbereichs an ein externes Unternehmen ausgelagert. ¹⁹ Beispiele für das Modul- Outsourcing sind die Auslagerung eines Rechenzentrums, einer Bauplanung oder die Übernahme einer Produktion bis zu einem bestimmten Umsatzvolumen.

1.3 Business- Process- Outsourcing

Wird hingegen ein ganzer Geschäftsprozess an einen externen Dritten ausgelagert, so wird von Business- Process- Outsourcing gesprochen. ²⁰ Hierbei übernimmt der Outsourcing- Geschäftspartner die vollständige Verantwortung für den ausgelagerten Geschäftsprozess. So wurden z.B. durch die Firma Xchanging (Inhaber: Herr David Andrews) die Buchhaltung des weltgrößten Versicherers „Lloyd´s“ sowie die Personalabteilung der BAE Systems ausgegliedert. ²¹ Weitere Beispiele für das Business- Process- Outsourcing sind die Auslagerung von Logistik- Prozessen oder von Prozessen der Kundendienstleistung an einen externen Dritten.

1.4 Management- Buy- Out

Eine weitere Variante des externen Outsourcing ist das Management- Buy- Out. Hier übernehmen i.d.R. Führungskräfte einen

¹⁸ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 10; Balze, W./ Rebel, W./

Schuck, P., Rn. 12, S. 4.

¹⁹ Vgl. derselbe, a.a.O., ebenda; derselbe, a.a.O., ebenda.

²⁰ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 11.

²¹ Vgl. Die Welt, Outsourcing- Pionier geehrt, (werktäglich, Stand: 14.März 2003).

- 6 -bestimmten Funktionsbereich des Unternehmens und führen diesen als eigenes Unternehmen selbständig weiter. ²² So steht z.B. YXLON International ²³ in der erfolgreichen Nachfolge der Firmen Andrex aus Dänemark und Philips Industrial XRay aus Deutschland, welche am Ende des Jahres 1997 durch ein Management- Buy- Out zur YXLON International Holding GmbH zusammenfanden.

Die nachfolgende Abbildung zeigt weitere Bereiche, in welchen externes Outsourcing vorkommen kann.

Abbildung 1: Beispiele aus der Praxis für externes Outsourcing. 24

²² Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 13, S. 4.

²³ YXLON International ist ein internationales Unternehmen, welches weltweit füh-

rend auf dem Gebiet der Beratung, Entwicklung, Herstellung, Vermarktung und

Instandhaltung von Röntgengeräten und Anlagen zur zerstörungsfreien Materialun-

tersuchung ist. Vgl. http://www.hk24.de, YXLON International XRay GmbH, S. 1,

(01.06.2003).

²⁴ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn.15, S. 5; Jung, D., Personal-

wirtschaft, a.a.O., S. 47.

- 7 - 2.Internes Outsourcing

Beim internen Outsourcing ²⁵ wird von einer Ausgliederung ²⁶ von Leistungen gesprochen. Internes Outsourcing liegt dann vor, wenn die entsprechende Aufgabenstellung durch eine neu geschaffene, interne Abteilung oder eine zu diesem Zweck neu gegründete, konzernangehörige Gesellschaft ohne Beteiligung eines externen Dienstleisters wahrgenommen wird. So zählt auch die klassische Betriebaufspaltung ²⁷ im Konzern ²⁸ zu einer Form des internen Out-

²⁵ Vgl.Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 18, 25, S. 5, 7; Zahn, E./

Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 7, 21.

Das interne Outsourcing ist ebenfalls bekannt unter der Bezeichnung Insourcing.

Vgl. Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 7; Balze, W./ Rebel, W./

Schuck, P., a.a.O., Rn. 19, S. 6.

²⁶ Eine Ausgliederung ist die Übertragung von Funktionen und Vermögen auf eine

oder mehrere Unternehmungen. Vgl. Bruch, H., a.a.O., S. 56; Bliesener, M. M.,

Outsourcing als mögliche Strategie der Kostensenkung, in: betriebswirtschaftlicher

Forschung und Praxis, 16. Jg., Heft 4, 1994, S. 277-290 (279).

²⁷ Eine Betriebsaufspaltung ist dann gegeben, wenn ein bisher einheitliches Unter-

nehmen in ein fortbestehendes Betriebsunternehmen und eine neu gegründete

Produktgesellschaft aufgespalten wird. Vgl. Schaub, G., § 118, Rn. 47, S. 1292 f.,

in: Schaub, G., a.a.O.

Unter einem Betrieb ist die organisatorische Einheit zu verstehen, innerhalb derer

ein Arbeitgeber allein oder in Gemeinschaft mit seinen Mitarbeitern unter zur Hilfe-

nahme von sächlichen und immateriellen Mitteln bestimmte arbeitstechnische

Zwecke fortgesetzt verfolgt. Vgl. Schaub, G., § 18, Rn.1, S. 138, in: Schaub, G.,

a.a.O.; Däubler, W., Arbeitsrecht, 4. Auflage, Frankfurt am Main 2002, Rn. 965 ff.,

S. 272; Brox, H./ Rüthers, B., a.a.O., Rn. 25, S. 20; Hoyningen- Huene, G., Be-

triebsverfassungsrecht, 5. Auflage, München 2002, § 3 II, 1, S. 26; Richardi, R.,

Die neue Betriebsverfassung, 2. Auflage, München 2002, § 2 , Rn. 6, S. 14;

Hormadka, W./ Maschmann, F., Kollektivarbeitsrecht, § 16, Rn. 54, S. 223 f.; Kraft,

A., § 4, Rn. 5, S. 202, in: Fabricius, F., a.a.O.

Der Arbeitgeber ist der Vertragspartner des Arbeitnehmers im Arbeitsvertrag.

Arbeitgeber kann jede natürliche und juristische Person sein. Zudem ist der Arbeit-

geber zumeist auch der Leiter des Betriebs oder Unternehmens. Vgl. Zöllner, W./

Loritz, K-G., Arbeitsrecht, 5. Auflage, München 1998, § 4, S. 52; Brox, H./ Rüthers,

B., a.a.O., Rn. 24 f., S. 20; Hromadka, W./ Maschmann, F., Kollektivarbeitsrecht,

§ 16, Rn. 50, S. 222; Schaub, G., § 17, Rn. 1, S. 135, in: Schaub, G., a.a.O.

Der Arbeitsvertrag gem. § 611 BGB analog, in welchem die gegenseitigen Rechte

und Pflichten des Arbeitgebers und Arbeitnehmers geregelt werden, ist ein privat-

rechtlicher, personenrechtlicher, gegenseitiger Austauschvertrag, durch den sich

der Arbeitnehmer zur Leistung von Arbeit im Dienste des Arbeitgebers und der

Arbeitgeber zur Zahlung einer Vergütung verpflichtet wird. Vgl. Brox, H./ Rüthers,

B., a.a.O., Rn. 46, S. 42; Schaub, G., § 29, Rn. 1 ff., S. 213 f., in: Schaub, G.,

a.a.O.; Pulte, P., Individualarbeitsrecht, S. 50; Hohmeister, F., Grundzüge des

Arbeitsrechts, Stuttgart 1998, S. 12.

²⁸ Ein Konzern (§ 18 Abs. 1 AktG) ist eine Verbindung mehrerer rechtlich selbstän-

diger Unternehmen unter einer einheitlichen Leitung (§ 15 AktG). Vgl. Köbler, G.,

Juristisches Wörterbuch, 6. Auflage, München 1994, S. 217; Hromadka, W./

Maschmann,F., Kollektivarbeitsrecht, § 16, Rn. 64, S. 227; Koch, U., § 226, Rn. 1,

S. 2305, in: Schaub, G., a.a.O.; Richardi, R., a.a.O., § 2, Rn. 38, S. 25; Creifelds,

C., Rechtswörterbuch, 11. Auflage, München 1992, S. 672.

- 8 -sourcing. Den jüngsten Pressemitteilungen kann entnommen wer-den, dass die Automobilindustrie dem Insourcing zuspricht. So über-nehmen die Hersteller zum einen selbst wichtige Aufgaben oder la-gern zum anderen einige Aktivitäten wieder zurück in die Konzerne, da auf diesem Wege z.B. wichtiges Know-how im eigenen Unter-nehmen verbleibt, die Qualität besser zu kontrollieren ist oder die Gefahr der Abhängigkeit gegenüber den Zulieferern verringert wer-den kann. Auch bei der Audi AG, welche eine 100%ige Tochter der Volkswagen AG ist, zeichnet sich der Trend zum Insourcing im Be-reich der Entwicklung Elektrik/ Elektronik ab. ²⁹ Damit verfolgt die Audi- AG das Ziel der Kompetenzzusammenfassung unter einen Dach. Auch der Konkurrent, die BMW-AG, verfolgt mit seiner 100%igen Tochter, der BMW-Car IT, das gleiche Ziel, denn die Ent-wicklung von Software muss zu den eigenen Kernfähigkeiten zählen um ein am Weltmarkt erfolgreicher Automobilhersteller zu sein. ³⁰ Die Volkswagen AG führte das Geschäftsfeld der weltweiten Distribution von Transport und Logistik in Eigenregie aus, bis dieses Geschäfts-feld im Wege des internen Outsourcing auf die 100%ige Tochter na-mens Volkswagen Transport GmbH & Co. OHG ausgegliedert wur-de. Im Rahmen des internen Outsourcing können Dienstleistungs-partnerschaften ³¹ entstehen, bei welchen eine langfristige Bindung in Form von Dauerschuldverhältnissen besteht. 32

²⁹ Vgl. Stellungnahme von Herrn Schleuter, W. (Leiter Entwicklung Elektrik/ Elekt-

ronik bei der Audi-AG), in: Automobilwoche 17.Februar 2003, Heft 4, S. 16, unter:

Entwicklungen aus eigener Kraft.

³⁰ Vgl. Stellungnahme von Herrn Göschel, B. (Vorstand für Entwicklung und Ein-

kauf bei der BMW- AG), in: Automobilwoche, a.a.O.

³¹ Dienstleistungen als Wirtschaftsgüter oder als Gegenstand von Angebot und

Nachfrage sind im Unterschied zu Waren nicht lagerfähig. Diese werden erst im

Zeitpunkt des Bedarfs erbracht. Dienstleistungen entstehen beispielsweise aus

Handlungen einer Person, welche an Diensteobjekten vollzogen werden. Diese

Diensteobjekte können Personen wie z.B. persönliche Dienstleistungen in Form

von Beratungen sein. Zu Dienstleistungsbetrieben zählen z.B. Rechtsberatung,

Wirtschaftsberatung etc. Vgl. Hache, E./ Sander, H., Taschenlexikon Betriebswirt-

schaft, Renningen-Malmsheim 1994; Diller, H., Vahlens Großes Marketinglexikon,

München 1992, S. 192.

³² Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 21, S. 6.

- 9 -Die Dienstleistungspartnerschaften dienen bei vertraglich garantierter gleichbleibender oder gesteigerter Leistungsqualität und Leistungs-quantität der Kostensenkung. 33

Einen Unterfall des internen Outsourcing stellt das Beteiligungs- Outsourcing dar, unter welchem die Ausgliederung eines Unternehmensbereichs in Form einer rechtlich selbständigen Beteiligungsgesellschaft verstanden wird. ³⁴ Einen wichtigen Aspekt beim Beteiligungs- Outsourcing stellt die Kooperationspartnerschaft dar, wobei die Erreichung des zuvor gemeinsam geplanten Ziels im Vorder-grund steht. 35

3. Weitere mögliche Outsourcing- Formen

Neben den obig genannten eigenständigen Outsourcing- Formen gibt es auch nicht eigenständige Formen, zu welchen das Profit-Center ³⁶ sowie das reine Projekt Outsourcing zählen. ³⁷ Beim Projekt-Outsourcing werden nur die Einzelvorhaben fremdvergeben, wobei keine Dauerschuldverhältnisse mit Dritten bestehen. ³⁸ Eine weitere nicht eigenständige Outsourcing- Form ist das Übergangs- Outsourcing. Bei dieser nicht eigenständigen Outsourcingform wird von Beginn an ein Aufgabenbereich oder eine Unternehmensleistung nur für

³³ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 21, S. 6.

³⁴ Vgl. Rheinbay, P., a.a.O., S. 3.

³⁵ Vgl. Horchler, H.,a.a.O., S, 19 f.; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O.,

Rn. 23, S. 6.

³⁶ Das Profit Center stellt Dienstleistungen bereit, welche von internen sowie exter-

nen Kunden nachgefragt und gegen marktorientierte Verrechnungspreise zur Ver-

fügung gestellt werden. Dabei besteht für den internen Kunden grundsätzlich das

Recht, externe Anbieter zu beauftragen, sobald diese eine höhere Qualität oder

einen niedrigeren Preis anbieten. Demzufolge stellte das Profit-Center ist eine

Quasi- Unternehmung in der Unternehmung ohne rechtliche Selbständigkeit. Vgl.

Hentze, J./ Heinecke, A./ Kammel, A., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

1. Auflage, Stuttgart 2001, S. 87; Bruch, H., a.a.O., S. 59; Kolb,M./ Fiechtner, C.,

Spielplan: in Personalwirtschaft, Heft 1, 1995, S. 11; Jung, D., Personalwirtschaft,

a.a.O., S. 46.

³⁷ Vgl. Horchler, H., a.a.O., S. 16, 20; Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O.,

Rn. 26, S. 7.

³⁸ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., ebenda.

- 10 -einen bestimmten Zeitraum fremd vergeben, so dass es hier an der Dauerhaftigkeit der Auslagerung von Unternehmensleistungen oder Unternehmensprozessen fehlt. 39

IV. Outsourcing als strategisches und operatives

Instrument der Unternehmensführung

Outsourcing ist ein Instrument der strategischen und operativen Unternehmensführung.

1. Strategische Unternehmensführung und Motive

Die strategische Unternehmensführung ⁴⁰ befasst sich mit auftretenden Problemen der langfristigen Unternehmensentwicklung und steuert diese z.B. zugleich durch die Entwicklung von Ressourcen. ⁴¹ Die Ziele der strategischen Unternehmensführung sind zum einen die Chancen des Unternehmensumfeldes zu erkennen sowie diese zum Ausbau der eigenen Unternehmensstärken zu nutzen sowie zum anderen die dabei auftretenden Risiken zu erkennen, zu vermindern bzw. zu vermeiden. Das Objekt der strategischen Handlung ist die Harmonisierung von Unternehmenstätigkeiten unter Beachtung der vorherrschenden Marktanforderungen, damit das Unternehmen die Wettbewerbsvorteile für sich verbuchen sowie nutzen kann. Daraus wird ersichtlich, dass die von einem Unternehmen vorgenommenen Outsourcing- Maßnahmen sowohl zur Gestaltung von Erfolgspotentialen als auch zur strategischen Unternehmensführung genutzt werden. Um aber eine strategische Unternehmensführung vollziehen zu können, bedarf es strategischer Motive wie z.B. der

³⁹ Vgl. Balze, W./ Rebel, W./ Schuck, P., a.a.O., Rn. 26, S. 7.

⁴⁰ Unter einem strategischen Handeln versteht man die Erstellung eines genauen

Plans für ein Vorgehen, um die geplanten Ziele erreichen zu können. Vgl. Colbe,

W.B., Lexikon des Rechnungswesens, 3. Auflage, München 1994, S. 596; Woll,

A., Wirtschaftslexikon, 6. Auflage, München 1992, S. 648. Instrumente der strate-

gischen Unternehmensführung sind u.a. die Erfolgsanalyse, Stärken- Schwächen

Analyse, Portfolio- Analyse, Wertschöpfungskettenanalyse etc. Vgl. Capelle, P.-G.,

Skript Controlling, S. 4.

⁴¹ Vgl. Diemer, M., Strategisches Outsourcing, in: Köhler- Frost, W., a.a.O., S. 58-

72 (64 f., 69).

- 11 -Konzentration auf die unternehmenseigenen Kernkompetenzen und der damit verbundenen Kosteneinsparungsmöglichkeiten, der Know-how Akquisitation etc.

1.1 Konzentration auf die unternehmenseigene Kernkompetenzen

Bei dem strategischen Gesichtspunkt der Konzentration auf die unternehmenseigenen Kernkompetenzen konzentriert sich das outsourcende Unternehmen zum einen auf das, was der Markt von dem Unternehmen abfordert und zum anderen zugleich auf das, was das Unternehmen zu leisten vermag. Die Konzentration verfolgt damit das Ziel Kapazitäten für unternehmenswichtige Aufgaben frei zu stellen sowie die internen Koordinationstätigkeiten zu verringern.

1.2 Know-how Akquisitation

Die Know-how Akquisitation tritt dann in Kraft, wenn sich für das outsourcende Unternehmen Tätigkeitsbereiche auftun, in welchen es im Wettbewerb so nicht bestehen kann. Ist dies der Fall, muss das outsourcende Unternehmen sich an einen professionellen externen Dienstleister wie z.B. die Firmen Xchanging ⁴² oder Accenture, welche über eine diesbezüglich spezielles sowie fundiertes Wissens verfügt, herantreten. 43

2. Operative Unternehmensführung und Motive

Neben der strategische ist zudem die operative Seite der Unternehmensführung ⁴⁴ zu beachten, welche u.a. auf die Reduzierung von Kosten, die Beseitigung von Kapazitätsengpässen, die Verbesserung der eigenen Flexibilität etc. abzielt. Der Aspekt der Kostenreduzie- ⁴² Vgl.Ausführungen zu der Firma Xchanging, S. 5.

⁴³ Vgl. http://www.computerwoche.de, Business- Prozess- Outsourcing: Geschäft-

prozesse einkaufen, S. 1, (01.06.2003).

⁴⁴ Unter einem operativen Handeln wird eine taktisch geplantes Vorgehen verstan-

den, um eine Ausgestaltung der Ergebnisse der strategischen Planung durch Vor-

gabe von relativ präzisen und detaillierten Maßnahmen für die Zukunft zu errei-

chen. Vgl. Colbe, W. B., a.a.O., S. 456. Instrumente der operativen Unternehmens-

führung sind u.a. die Kostenrechnung, Kostenvergleichsrechnung, Erlösrechnung,

Nutzschwellenanalyse etc. Vgl. Capelle, P.-G., a.a.O., ebenda.

- 12 -rung basiert auf einer Kostentransparenz. ⁴⁵ Im Bereich von Beschaf-fungskosten kann das Unternehmen die erforderliche Kostentrans-parenz dadurch erreichen, dass die von einem externen Dienstleister erbrachten Leistungen dem outsourcenden Unternehmen in Rech-nung gestellt werden. Zudem ergibt sich die durch das operative Handeln beabsichtigte Kostenreduzierung im Wege einer Risikomi-nimierung, da durch die Fremdvergabe von Leistungen an einen ex-ternen Dienstleister die Haftungs- und Gewährleistungspflichten i.S.d. Bürgerlichen Gesetzbuches (§§ 434 f. BGB) auf diesen über-gehen. ⁴⁶ Die Beseitigung von Kapazitätsengpässen und der Verbes-serung der eigenen Flexibilität kann u.a. durch Just- in- Time Kon-zepte ⁴⁷ und einer sog. atmenden Fabrik begegnet werden. Die at-mende Fabrik arbeitet nach dem Konzept der Arbeitszeitflexibilisie-rung. Ist die Nachfrage nach Produkten groß, so werden Sonder-bzw. Zusatzschichten ⁴⁸ angesetzt, durch welche sich starke Überlas-tungen kurzfristig steuern lassen. In der Zeit, in welcher Zusatz-schichten angesetzt werden verlängert sich die Betriebszeit. Die durch diese Sonderschichten erzielten Überstunden werden auf den

⁴⁵ Vgl. Hecker, W./ Kraus, M., Auf dem Weg zu Business Intelligence, in: Köhler-

Frost, W., a.a.O., S. 243-256 (256).

⁴⁶ Vgl. Sommerland, K., Vertrag und Rahmenbedingungen beim Outsourcing, in:

Köhler-Frost, W., a.a.O., S. 281-300 (297 f.).

⁴⁷ Bei einer Just- in- Time Produktion wird zum einen die Produktionsnachfrage mit

geringen Beständen bzw. ohne Bestände genau gesteuert und zum anderen die

Beschaffung der erforderlichen Werkstoffe dem Zeitpunkt des Produktionsbeginns

unmittelbar vorgeschaltet. Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 330

⁴⁸ Nachfolgende Beispiele orientieren sich an der tariflichen Wochenarbeitszeit von

35 Stunden. Die Besetzungszahl einer Schicht lässt sich mit folgenden Formeln

ermitteln: Netto-Besetzungszahl: rechnerische Wochenbesetzungszeit (z.B. 89,25

Wochenstunden) / vertragliche Wochenarbeitszeit (z.B. 35 Stunden) = 2,55 Mitar-

beiter je Arbeitsplatz „netto“. Brutto-Besetzungszahl: Netto-Besetzungszahl (2,55) /

durchschnittliche Anwesenheitsquote (z.B. 0,832; entspricht einer 16,8%igen

Jahresabwesenheit eines Mitarbeiters) = 3,06 Mitarbeiter je Arbeitsplatz, sobald

fast alle zu vertretenen individuellen Abwesenheitszeiten innerhalb des Mehrfach-

besetzungssystems berücksichtigt werden.

- 13 -Arbeitszeitkonten ⁴⁹ der Arbeitnehmer gutschreiben. In den Zeiten der sinkenden Produktnachfrage werden im Umkehrschluss die zuvor gutgeschriebenen Stunden abgebaut. So hat z.B. die „atmende Fab-rik“ Volkswagen im ersten Quartal des Jahres 2002 ausgeatmet, da die Arbeitszeitkonten aufgrund eines 9,5 %igen Rückgangs der Pro-duktnachfrage ausgeglichen wurden. ⁵⁰ Aus diesem Konzept der at-menden Fabrik ist zu entnehmen, dass sich die Arbeitnehmer den wirtschaftlichen Rahmenbedingungen anpassen, so dass die atmen-de Fabrik ein elegantes Konzept zur Verfügung über die menschliche Arbeitskraft ist. Durch die Verbindung von einem Just- in- Time Kon-zept mit einer atmenden Fabrik kann durch Outsourcing- Maßnah-men eine gleichmäßige Kapazitätsauslastung erzielt werden. Diese geschaffene Beweglichkeit ist eine wichtige Voraussetzung um die für den Markt notwendige Wettbewerbsfähigkeit aufweisen zu können. 51

V. Der Outsourcing- Prozess in Form eines Phasen-

konzepts

Obigen Ausführungen zeigen, dass Outsourcing ein sehr komplexes Entscheidungsproblem ist, da z.B. die Auslagerung von Leistungen ⁵² ein zeitaufwendiger, aus mehreren Phasen bestehender Prozess ist. Phasenprojekte werden auch als Vorgehensmodelle bezeichnet und beschäftigen sich mit der Frage: „Welche Aktivitäten sind in welcher

⁴⁹ Beispiel für ein Arbeitszeitkonto bei der Bertelsmann Distribution bei einem

Arbeitszeitsystem mit Gleitzeit. Die Mitarbeiter können täglich zwischen sechs bis

zehn Sunden arbeiten, wobei die Arbeitszeiteinteilung nach den persönlichen Be-

dürfnissen sowie nach Abstimmung mit dem Vorgesetzten erfolgt. Im Verlauf des

Geschäftsjahres können somit Plus und Minus- Stunden in beliebiger Höhe anfal-

len, wobei am Ende des Geschäftsjahres eine Richtgröße von plus/ minus 30

Stunden anzustreben ist. Vgl. Jung, D., Personalwirtschaft, a.a.O., S. 874.

Gleitzeit bedeutet, dass der Mitarbeiter aufgrund individueller Wünsche oder durch

Schwankungen des Arbeitsanfalls den Beginn und damit das Ende seiner Arbeits-

zeit binnen des vorherrschenden Gleitzeitrahmens (frühest möglicher Beginn und

spätest mögliches Ende) frei bestimmen kann. Vgl. Jung, D., Personalwirtschaft,

a.a.O., S. 223.

⁵⁰ Vgl. http://www.roter-kaefer.de, Tief durchatmen, S. 1, (27.04.2003).

⁵¹ Vgl. Ausführungen zur Wettbewerbsfähigkeit im Vorwort dieser Arbeit.

⁵² Vgl. Ausführungen zur Auslagerung, Fn. 14, S. 4.

- 14 -Reihenfolge auszuführen?“ ⁵³ Demzufolge empfiehlt sich für den Out-sourcing- Prozess von Unternehmenstätigkeiten ein systematisch-methodisches Vorgehen. Der Outsourcing- Prozess selbst besteht aus mehreren Einzelphasen. In jeder einzelnen Phase sind sehr un-terschiedliche sowie spezifische Situationen zu beachten und zu ent-scheiden, damit ein erfolgreiches Outsourcing durchgeführt werden kann.

Die nachfolgende Abbildung verdeutlicht den Outsourcing- Prozess in seinen Teilbereichen.

1. Ist-Analyse

Outsourcing- Überlegungen seitens eines Unternehmens erfolgen zum größten Teil aufgrund des i.d.R. zu hoch anfallenden Kostendrucks. 55

1.1 Ziel der Ist- Analyse

Das Ziel der Ist-Analyse besteht darin, erste Anhaltspunkte des Marktes hinsichtlich der Vorteilhaftigkeit und auch Notwendigkeit einer Outsourcing- Maßnahme von bestimmten Unternehmensleistungen zu ermitteln.

⁵³ Vgl. Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., Betriebs-

wirtschaftslehre, 3. Auflage, München 1999, S. 541-623 (608).

⁵⁴ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 22.

⁵⁵ Vgl. Ausführungen auf den S. 1 f.

- 15 -1.2 Aufgabe der Ist-Analyse

Die Aufgabe der Ist-Analyse besteht demzufolge darin den generellen Handlungsbedarf und die Outsourcing- Objekte aufzuzeigen sowie zu dokumentieren. 56

1.3 Durchführung der Ist- Analyse

Hinweise für die Durchführung einer umfangreichen Ist-Analyse ergeben sich zum einen aus der Unternehmensumwelt und zum anderen aus den internen Gegebenheiten des betroffenen Unternehmens. Die wesentlichen Teilgebiete einer Umfeldanalyse zur Erlangung relevanter Informationen sind der Beschaffungsmarkt, die Kundenanalysen und die Verbandsstudien. Dabei kann auf umfeldbezogene Daten- oder schon bekannte Prozessmodelle zurückgegriffen werden. ⁵⁷ Daraus ist abzuleiten, dass bei einem Outsourcing- Prozess eine sorgfältige und umfassende Ist-Analyse den Ausgangspunkt bildet. Nur so ist es möglich den generellen Handlungsbedarf aufzuzeigen, mögliche und notwendige Outsourcing- Objekte herauszuarbeiten sowie diese einer anschließenden weiteren Untersuchung zur Verfügung zu stellen. ⁵⁸ Demzufolge ist die Ist-Analyse das grundlegende Instrument zur Identifikation von Bereichen, Funktionen und Prozessen.

2. Make-or-Buy-Entscheidung

In der Phase der Make- or- Buy Entscheidung stellt sich für das Unternehmen, welches Outsourcing- Maßnahmen durchführen möchte die Frage, ob es zweckmäßig ist bestimmte Güter oder Leistungen vom Markt zu beschaffen (sog. Fremdbezug) oder diese im Unternehmen selbst herzuerstellen (sog. Eigenfertigung). 59

⁵⁶ Vgl. Becker, J., Informationsmanagement, in: Corsten, H./ Reiß, M., a.a.O.,

S. 541-623 (608).

⁵⁷ Vgl. derselbe, a.a.O., ebenda.

⁵⁸ Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 27.

⁵⁹ Vgl. Horchler, H., Der Outsourcing- Markt wächst weiter, in: Köher- Frost, W.,

a.a.O., S. 139-145 (143).

Der Prozess der Entscheidungsfindung erfolgt unter Beachtung zweierlei Voraussetzungen in zwei Stufen, damit neben den qualitativen auch die quantitativen Faktoren Berücksichtigung finden. 61

2.1 Erste Stufe der Entscheidungsfindung

In der ersten Stufen müssen die Kernkompetenzen ⁶² des jeweilig betroffenen Unternehmens herausgearbeitet werden. Damit wird zugleich das Ziel verfolgt, die auslagerungsfähigen Unternehmensobjekte zu selektieren sowie diese den Kategorien „in unbedingt selbst zu erstellen“ oder „potentiell auslagerungsfähig“ zuzuordnen.

2.2 Zweite Stufe der Entscheidungsfindung

Die zweite Stufe der Entscheidungsfindung ist die eigentliche Phase der Make- or- Buy Entscheidung. Dabei sind u.a. Produktionskapazität, finanzielle Mittel, Know-how etc. die Voraussetzungen für eine unternehmenseigene Leistungserstellung (make). Darüber hinaus muss die Eigenfertigung z.B. patentrechtlich zulässig sein und das Unternehmen darf nicht durch Verträge zur Abnahme von Zulieferern verpflichtet werden.

⁶⁰ Vgl. Voß, P./ Chalupsky, J., Outsourcing von betrieblicher Weiterbildung und

Personalentwicklung in den neuen Bundesländern: in QUEM- report, Heft 34,

Berlin 1995, S. 67; Bruch, H., a.a.O., S. 39.

⁶¹ Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001,

S. 309 f., 889; Scherm, E., Outsourcing- Ein komplexes, mehrstufiges Entschei-

dungsproblem, in: Zeitschrift für Planung, 7. Jg., 1996, Nr. 7, S. 45-60 (46).

⁶² Kernkompetenzen sind eine Kombination zum einen aus sich gegenseitig ergän-

zenden Funktionen und zum anderen unterstützende Fähigkeiten, durch welche

ein Unternehmen Schlüsselfunktionen der Wertschöpfung wahrnehmen und auch

umsetzen kann. Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 49.

- 17 -Ferner sind für einen Fremdbezug (buy) von Leistungen die Be-schaffbarkeit der benötigten Güter und Leistungen in entsprechender Menge und Qualität zum gewünschten Zeitpunkt eine zu beachtende Voraussetzung, da dieses Just- in- Time- Konzept ⁶³ durch eine be-darfsgerechte Anlieferung unnötige Zwischenlager einspart und da-mit die Materialflusskette verbessert.

Diese zwei Stufen werden zur Entscheidungsfindung zugrunde gelegt. Von dem betroffenen Unternehmen ist nun zu entscheiden, ob die Umsetzung von Outsourcing- Maßnahmen sinnvoll und zweckmäßig ist.

Die nachfolgenden zwei Tabellen enthalten verschiedenartige Entscheidungskriterien für Outsourcing- Maßnahmen, welche die Vorteile einer Eigenfertigung sowie auch eines Fremdbezugs von Leistungen aufzeigen.

Tabelle 1: Potentielle Vorteile einer Eigenfertigung. 64

⁶³ Vgl. Ausführungen zu dem Just- in- Time- Konzept, Fn. 47, S. 12.

⁶⁴ Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001,

S. 310.

Tabelle 2: Potentielle Vorteile des Fremdbezugs. 67

⁶⁵ Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 7. Auflage, München 2001,

S. 310.

⁶⁶ Vgl. Ausführungen zum Just- in- Time- Konzept, Fn. 47, S. 12.

⁶⁷ Vgl. Jung, D., a.a.O., S. 311.

Fortsetzung von Tabelle 2: Potentielle Vorteile des Fremdbezugs. 68

Die nachfolgende Abbildung zeigt das Kostenverhältnis einer Eigenfertigung zu einem Fremdbezug von Leistungen.

⁶⁸ Vgl. Jung, D., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, a.a.O., S. 311.

Abbildung 4: Kostenvergleich von Eigenfertigung und Fremdbezug in

der Make- or- Buy Phase. 69

2.3 Kernkompetenzen

Wie in der ersten Stufe der Entscheidungsfindung dargestellt kommt den Kernkompetenzen ⁷⁰ eine erhebliche Bedeutung zu.

„Wenn alles, was den Anschein von Stärken vermittelt, bereits als potentielle Kompetenz bezeichnet wird, dann verkommt die Behandlung der Kompetenzproblematik zu einer Übung des guten Gefühls.“ 71

Kernkompetenzen sind in sich hierarchisch aufgebaut. Dabei bilden die mitarbeiterspezifischen Fertig- und Fähigkeiten wie z.B. die personalen Kompetenzen und die Managementkompetenzen, welche die Führungs-, Organisations- und auch Kooperationskompetenz

⁶⁹ Vgl. Hentze, J./ Heinecke, A./ Kammel, A., Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

1. Auflage, Stuttgart 2001, S. 251.

⁷⁰ Vgl. Begriffsdefinition Kernkompetenzen, Fn. 63, S. 16.

⁷¹ Vgl. Collis, D.J./ Montgomery, C.A., Competing on Resources: Strategy in the

1990s, in: Harvard Business Review, 73. Jg., 1995, Nr. 7-8, S. 118-128 (118 ff.).

- 21 -darstellt, die Ausgangsbasis. ⁷² Charakteristisch für die Kernkompe-tenzen ist deren Eigendynamik.

2.4 Erfassung von Kernkompetenzen

Die Kernkompetenzen sind zumeist nicht sofort erkennbar und bleiben demzufolge häufig unerkannt. Daher stellt sich für das den Outsourcing- Prozess vornehmende Unternehmen in der Make- or- Buy Phase die Frage wie es seine Kernkompetenzen erfassen kann. Die Schwierigkeit, die sich bei der Erfassung der Kernkompetenzen ergibt, liegen in deren qualitativem Charakter begründet. Aufgrund dieser, dem Unternehmen gegenüberstehenden Schwierigkeiten empfiehlt sich auch an dem Punkt der Kernkompetenzerfassung ein erneuter, in sich durchstrukturierter und mehrstufiger Analyseprozess, welcher nachfolgende Aspekte beleuchtet: 73

Trennung der starken von den schwachen Produkten oder Dienstleistungen.

Einteilung der zukünftig erfolgsversprechenden Produkten

Bestimmung von Schlüsselpositionen, um die verschieden

Dieser Analyseprozess zur Erkennung der Kernkompetenzen kann zur Verdeutlichung als Metapher bildlich dargestellt werden:

⁷² Vgl. Zahn, E./ Barth, T./ Hertweck, A., a.a.O., S. 49; Jung, D., Personalwirtschaft,

a.a.O., S. 47.

⁷³ Vgl. Edge, C./ Klein, J.A./ Hiscocks, P.G./ Plasonig, G., Technologiemanage-

ment im Konzept der Unternehmensführung, in Zahn, E. (1995), S. 185-217

(201 f.); Hinterhuber, H.H./ Stuhec, U., Kernkompetenzen und strategisches In-/

Outsourcing, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft, 67. Jg., Ergänzungsheft 1/97,

S. 1-20 (1 ff.); Krüger, W./ Homp, C., Kernkompetenz-Management, Wiesbaden

1997, S. 23 ff.

- 22 -„Ein Unternehmen entwickelt sich aus seinen Kernkompetenzen her-aus wie ein Baum von seinen Wurzeln her wächst. Die Krone des Baums mit dessen Früchten steht bildlich für die auf dem Markt an-gebotenen Dienstleistungen und Produkte.“ 74

2.5 Das Portfolio der Kernkompetenzen

Um erste grobe Handlungsempfehlungen für oder gegen ein Outsourcing von Leistungen aus der Analyse der Kompetenzen hinsichtlich der Entscheidung von Eigenfertigung (make) oder Fremdbezug (buy) ableiten zu können, empfiehlt es sich die gewonnenen Analyseergebnisse in einem Kernkompetent- Portfolio ⁷⁵ darzustellen.

Die nachstehende Grafik verdeutlicht die Handlungsmöglichkeiten für ein strategisches Outsourcing.

Dauerhaftigkeit

hoch

Abbildung 5: Portfolio der Kernkompetenzen. 76

⁷⁴ Vgl. Prahalad, C.K./ Hamel, G., Nur Kernkompetenzen sichern das Überleben,

in: Harvard Manager, 1991, Heft 2, 13. Jg., S. 66-78 (69); Zahn, E., Konzentration

auf Kernkompetenzen- Ein Paradigmawechsel im Strategischen Management?,

S. 1-38 (18), in: Zahn, E., Erfolg durch Kompetenz, Stuttgart 1992.

⁷⁵ Ein Portfolio ist die Gesamtheit der von einem Unternehmen angebotenen Pro-

dukte bzw. Dienstleistungen, d.h. seiner Geschäftsfelder. Vgl. Corsten, H., Lexikon

der Betriebswirtschaftslehre, 3. Auflage, München 1995, S. 753.

⁷⁶ Vgl. Hinterhuber, H.H./ Stuhec, U., a.a.O., S. 11; Stanke, A., Konzentration auf

Kernkompetenzen. Die strategische Basis für das Outsourcing, in: Frauenhofer-

Institut für Arbeitswissenschaft und Organisation 1995, S. 93-116 (113).

- 23 - QuadrantI

Der erste Quadrant des Portfolios beinhaltet schwache Kernkompetenzen, die eine geringe Qualität aufweisen und für die Zukunft ein abnehmendes Erfolgspotential aufweisen.

Quadrant II

Die Kernkompetenzen, die die an sie gestellten Qualitätsansprüche des betroffenen Unternehmens erfüllen, zugleich aber keine nennenswerten, zukünftigen Erfolgschancen aufweisen können, sind im zweiten Quadranten zu finden.

Quadrant III

Dem dritten Quadranten werden Kernkompetenzen zugeordnet, welche dem Unternehmen eine Differenzierung im Wettbewerb ermöglichen. Dies führt dazu, dass das Wachstum der Unternehmung gefördert wird, was sich z.B. in einer neuen Markterschließung äußern kann.

Quadrant IV

Zwischen den vorliegenden Kompetenzen des Unternehmens, die in diesem vierten Quadranten anzuführen sind und dem, was der Markt vom Unternehmen abverlangt besteht eine Lücke. Diese Lücke führt dazu, dass das betroffene Unternehmen die an sich bestehenden Chancen für sich nicht nutzen kann.

Zusammenfassend ist festzustellen, dass es sich bei steigender Qualität und dem künftig steigenden Erfolgspotential der in Betracht kommenden Kernkompetenz empfiehlt diese selbst zu erbringen (make) oder aber intern out zu sourcen ⁷⁷ .

⁷⁷ Vgl. Ausführungen zum internen Outsourcing, S. 7 ff.