Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  1

2.  Geschichte und Entwicklung  3

3.  Übungskonstruktionen  4

3.1  Rollenspiel  4

3.2  Gruppenübung  5

3.3  Präsentation  5

3.4  Postkorb  5

3.5  Planspiel / Fallstudie  6

4.  Bewertung  7

4.1  Vorteile  7

4.2  Nachteile  8

5.  Fazit  9

Literaturverzeichnis   10

1. Einleitung

Der englische Begriff "Assessment" bedeutet "Bewertung". In diesem Sinne wird das Verhalten, die soziale Kompetenz und die Leistung aller Teilnehmer eines AC’s bewertet.

Diese Methode der Personalentwicklung wird hauptsächlich bei der Auswahl und Entwicklung von Führungskräften angewendet, aber auch bei Verkäufern, Trainees, Call-Center Mitarbeitern und bei Potenzialanalysen unternehmensinterner Mitarbeiter. Ein AC für Führungskräfte verfolgt das Ziel, aus der Menge der Bewerber die künftigen Führungskräfte zu erkennen, die ein bestimmtes Führungs- und Kontaktverhalten, und zusätzliche Fähigkeiten wie z. B. betriebswirtschaftliches Denken besitzen. ¹ Die Praxis sieht in diesem Verfahren, welches eine prognostische Validität zwischen r=0,40 und r=0,75 aufweist, das effektivste Instrument zur Vorhersage des späteren beruflichen Erfolgs. 2

Es existieren eine Reihe verschiedener Varianten eines AC’ s. Dazu zählen Förder-, Auswahl-, Lernorientierte-, Einzel- und Internationale AC’s. Ein Förder-AC entscheidet darüber, welche unternehmensinternen Mitarbeiter befördert werden. Das Auswahl-AC hingegen wird angewendet, wenn es darum geht, einen geeigneten externen Bewerber für die zu besetzende Position zu finden. Ausgangspunkt für die Entwicklung Lernorientierter-AC war die Anforderung an Bewerber, sich veränderten Bedingungen anzupassen und darüber hinaus Kraft zur Gestaltung der Zukunft zu entfalten. Einzel-AC sind besonders bei Auswahlprozessen in höheren Managementebenen geeignet, da die notwendige Diskretion gewährt werden kann. Die Vorteile dieser individuellen Beurteilung liegen in der intensiven Auseinandersetzung mit der Einzelperson sowie den flexiblen

Gestaltungsmöglichkeiten. Als Nachteil dieser Variante muss aber das Fehlen der direkten Vergleichsmöglichkeit mit anderen Bewerbern erwähnt werden.

¹ Vgl. Fred N. Bohlen (2002), S. 71

² Vgl. Wolfgang Jetter (1996), S. 23

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Durch die Globalisierung der Wirtschaft nehmen an einem AC eines multinationalen Unternehmens Personen aus verschiedenen Kulturen teil. Dies erfordert die Konzeption spezieller internationaler AC. Dabei müssen nicht nur die Anforderungen sondern auch die Übungskonstruktionen kulturspezifisch entwickelt werden. Die internationalen Unternehmensziele bilden dabei die Grundlage. ³ Die Projektverantwortlichen stehen vor der Aufgabe, nicht nur ein AC zu konzipieren und zu organisieren, sondern die AC Methode in die gesamte Personalentwicklung eines Unternehmens zu integrieren. Nachdem sie die Zielsetzungen für das AC festgelegt haben, steht die Erarbeitung eines Anforderungsprofils auf dem Programm. Im Anschluss daran werden Übungskonstruktionen entwickelt, indem unternehmensspezifische Anforderungen auf realitätsnahe Simulationen übertragen werden. Für die Teilnehmer heißt das, vorgegebene Anforderungen in verschiedenen Übungstypen, wie z. B. dem Interview, bei psychologischen Tests, in Rollenspielen, in Präsentationen, während Gruppenübungen und/oder dem Postkorb unter Beweis zu stellen. Solche Übungskonstruktionen anstelle fiktiver Beispiele fördern die Akzeptanz des Verfahrens sowie die Bereitschaft der Teilnehmer sich den Übungen zu stellen. Sowohl in die Erstellung des Anforderungsprofils wie auch in die Übungskonstruktion werden meist Führungskräfte aus dem Unternehmensbereich der Zielfunktion eingebunden, denn sie kennen die aktuell und zukünftig relevanten Anforderungen der zu besetzenden Stelle am besten. Aber auch bei der Besetzung des Beobachterteams spielen sie eine bedeutende Rolle, da externe Bewerber durch interne Mitarbeiter mehr über die Unternehmenskultur erfahren als Broschüren und Präsentationen vermitteln können. Ein weiterer positiver Effekt ist die stärkere Verankerung und erhöhte Akzeptanz des Verfahrens im Unternehmen, so dass Entscheidungen, die im Anschluss an das AC getroffen werden, auch nachhaltig getragen werden. Auch der Erwerb von Know-how für Unternehmensinterne ist ein wichtiger Aspekt. Dem gegenüber stehen mögliche Gefahren bzw. Nachteile. So z. B. könnten Teilnehmer die Unvoreingenommenheit der unternehmensinternen Beobachter in Frage stellen und Kritik an ihrer Professionalität üben. Für die Schulung der unternehmensinternen Berater sollte deshalb unbedingt genügend Zeit eingeplant werden.

³ Vgl. Kurt Durnwalder (2001), S. 17

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