Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich, daß ich die vorliegende Arbeit selbständig und ohne Benutzung anderer als der angegebenen Hilfsmittel angefertigt habe. Die aus fremden Quellen direkt oder indirekt übernommenen Gedanken sind als solche kenntlich gemacht. Die Arbeit wurde bisher in gleicher oder ähnlicher Form keiner Prüfungsbehörde vorgelegt und auch noch nicht veröffentlicht.

Ort, Datum Thomas Wagner

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

Vorwort

„Wer nicht an die Zukunft denkt, der wird bald große Sorgen haben.“ Schon Konfuzius sprach mit diesem Zitat eine Art von Frühwarnsystemen an, indem man seine Zukunft bzw. seine Ziele betrachtet und sich nach diesen ausrichtet. Projekterfolge sind nur zu erreichen, wenn frühzeitig im Projektablauf erkannt wird, ob die Ziele erreicht werden oder ob Abweichungen von diesen auftreten. Die Aufgabe von Frühwarnsystemen ist es, diese Differenzen möglichst früh zu erkennen und den Projektverantwortlichen zu alarmieren. In dieser Diplomarbeit soll ein automatisiertes Frühwarnsystem er- und ausgearbeitet und an den Geschäftsbereich Manufacturing Industries der ABB Manufacturing & Consumer Industries GmbH angepaßt werden.

Das Ergebnis dieser Arbeit ist ein Visual Basic Tool, welches kritische Projekte des Geschäftsbereiches Manufacturing Industries automatisch kontrolliert. Überschreitet ein Projekt seine vorgegebene Toleranzgrenze, so wird dem Projektcontroller automatisch ein Alarm gemeldet. Der Projektcontroller hat nun die Möglichkeit, dieses Alarmprojekt zu analysieren. Das Frühwarnsystem basiert auf der Theorie der Earned Value Analyse, die die in einem Projekt angefallenen Istkosten mit dem tatsächlich erwirtschafteten Wert vergleicht. Bei zu großen Differenzen wird ein Alarm ausgelöst. Das Frühwarnsystem funktioniert automatisch, da es mit den Daten des Informationssystems des Geschäftsbereiches arbeitet und keine weitere Eingaben notwendig sind. Für die Unterstützung bei der Erstellung dieser Diplomarbeit bedanke ich mich bei meinen beiden Betreuern, Herrn Dipl. Ing. Andreas Gutmann und Herrn Dipl. Ing. Peter Eckstein. Zusätzlich danke ich Herrn Dipl. Ing. Thorsten Schmidt für die Hilfe/Unterstützung? bei der Programmierung des Visual Basic Tools und allen Mitarbeitern des Geschäftsbereiches Manufacturing Industries, die mir bei Problemen jederzeit hilfreich zur Seite standen.

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

Abstract

The topic of the diploma is the creation of an automatic early warning system. In the first step an early warning system is compiled and worked out from the theory. It consists of the Indicator-Monitoring and the Earned Value Analysis. The Indicator-Monitoring of the costs, achievement and the dates of a project forms in this connection the basis for the Earned Value Analysis. In a following second step the early warning system - which is based on the theory - is adapted to the division Manufacturing Industries of the ABB Manufacturing & Consumer Industries Ltd.

This conformation is converted in a Visual Basic tool in the third step of the diploma. The tool contains a complete early warning system as well as an analysis range with which a project can be examined more exactly. As a result of the diploma a Visual Basic tool has been created. The tool works fully automatic as it works with the data from the information system of the business area.

Diplomarbeit  Frühwarnsystem im Projektmanagement  

Inhaltsverzeichnis

Erkl  ärung an Eides Statt.  1

Vorwort   2

Abstract   3

Inhaltsverzeichnis   4

Abk  ürzungsverzeichnis  6

Abbildungsverzeichnis.   7

1.  Einführung  8

1.1.  Aufgaben und Zielsetzungen  8

1.2.  neue Anforderungen an die Projektleitung  8

1.3.  Metapher aus der Seefahrt  9

2.  Theoretische Grundlagen  11

2.1.  terminologische und inhaltliche Grundlage  11

2.1.1.  grundlegende Begriffe  11

2.1.2.  Evolution der Frühwarnung.  15

2.1.3.  Anforderungen an ein Frühwarnsystem  19

2.2.  Projektkontrolle als Basis des Frühwarnsystems.  21

2.2.1.  Projektfaktoren.  22

2.2.2.  Harte und weiche Faktoren.  23

2.2.3.  Das magische Dreieck des Projektmanagements.  25

2.3.  Frühwarninstrumente  26

2.3.1.  Bilanzanalyse.  27

2.3.2.  Kennzahlenanalyse  27

2.3.3.  Aktualisierte Planrechnung  28

2.3.4.  Indikatoren-Monitoring  28

2.3.5.  Trendworkshops und Delphimethode.  29

2.3.6.  Modelle  29

2.3.7.  Überblick und Auswahl  30

2.4.  Instrumente zum Beobachten von Faktoren  31

2.4.1.  Hilfsmittel zur Leistungsüberwachung  31

2.4.2.  Methoden zur Terminkontrolle  33

2.4.3.  Hilfsmittel zur Kostenkontrolle  36

2.4.4.  Das Zeit-Kosten-Trenddiagramm  37

2.5.  Earned Value Analyse  38

2.5.1.  Definitionen  39

2.5.2.  Beispiel  40

2.5.2.1.  Entwicklung der kumulierten Kosten.  40

2.5.2.2.  Projektfieberkurven.  41

2.5.3.  Kosten- und Leistungseffizienzfaktor.  43

2.5.2.4.  Prognosen  44

2.5.2.5.  Vorteile der Earned Value Analyse.  45

Seite  4 von  82

Diplomarbeit  Frühwarnsystem im Projektmanagement  

2.  Anwendung der Earned Value Analyse  

3.1.  Rahmenbedingungen.  46

3.1.1.  Geschäftsbereich Manufacturing Industries  46

3.1.2.  Datenbasis  46

3.1.3.  POPS-Download.  49

3.1.4.  Leistungsberechnung  50

3.1.5.  Forecastanpassung  51

3.2  Grundprinzip des Frühwarnsystems  53

3.2.1.  Berechnung der Faktoren  54

3.2.2.  Kosten-Flowchart.  54

3.2.3.  Leistung-Flowchart  55

3.3.  Analysediagramme  56

3.3.1.  Forecastanalyse-Diagramm.  57

3.3.2.  Kostenleistungsanalyse-Diagramm  58

3.3.3.  Earned-Value-Analyse-Diagramm  61

3.3.4.  Kostenabweichungsanalyse-Diagramm  62

3.3.5.  Leistungsabweichungsanalyse-Diagramm  64

3.3.6.  Leistungseffizienzanalyse-Diagramm.  65

3.3.7.  Vorteile des Frühwarnsystems  67

4.  Das Visual Basic Tool.  69

4.1.  Vorstellung von Visual Basic  69

4.2.  Architektur des VB-Tools.  70

4.3.  Übersicht.  71

4.4.  Projektauswahl.  72

4.5.  Update  73

4.6.  Projektkontrolle  74

4.7.  Analyse  76

5.  Zusammenfassung und Ausblick.  79

Literaturverzeichnis   81

Seite  5 von  82

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

Abkürzungsverzeichnis

ABB - AseaBrown Boveri MCI - Manufacturing and ConsumerIndustries MI - ManufacturingIndustries POPS - ProcessOriented Project Standardization VB - VisualBasic GPM - Gesellschaft für Projektmanagement DIN - DeutscheIndustrie Norm VDI - VereinDeutscher Ingenieure o.g. - obengenannten z.B. - zumBeispiel z.T. - zumTeil

Diplomarbeit  Frühwarnsystem im Projektmanagement  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Regelkreis des Projektmanagements Seite  

Abbildung  2: Projektsteuerung mit Prognosedaten Seite  

Abbildung  3: Matrix der Projekteigenschaften Seite  

Abbildung  4: Darstellung einer Projektgruppe Seite  

Abbildung  5: Das magische Dreieck des Projektmanagements Seite  

Abbildung  6: Überblick über Frühwarninstrumente Seite  

Abbildung  7: Beispiel eines Balkenplanes Seite  

Abbildung  8: Beispiel einer Meilenstein-Trendanalyse Seite  

Abbildung  9: Beispiel einer Kosten-Trendanalyse Seite  

Abbildung  10: Beispiel eines Zeit-Kosten-Trenddiagramms Seite  

Abbildung11  : Beispieldaten für die Earned Value Analyse Seite  

Abbildung  12: Entwicklung der kumulierten Kosten Seite  

Abbildung  13: Kostenabweichung Seite  

Abbildung  14: Leistungsabweichung Seite  

Abbildung  15: Kosten- und Leistungseffizienzfaktor Seite  

Abbildung  16: Aufsplittung eines Projektes Seite  

Abbildung  17: Hauptbaugruppen-Kostenschlüssel-Matrix Seite  

Abbildung  18: Bestimmung der Istleistung Seite  

Abbildung  19: Grundprinzip des Frühwarnsystems Seite  

Abbildung  20: Grundlage der Kostenberechnung Seite  

Abbildung  21: Kosten-Flowchart Seite  

Abbildung  22: Leistung-Flowchart Seite  

Abbildung  23: Forecastanalyse-Diagramm Seite  

Abbildung  24: Kostenleistungsanalyse-Diagramm Seite  

Abbildung  25: Earned-Value-Analyse-Diagramm Seite  

Abbildung  26: Kostenabweichungsanalyse-Diagramm Seite  

Abbildung  27: Leistungsabweichungsanalyse-Diagramm Seite  

Abbildung  28: Leistungseffizienzanalyse-Diagramm Seite  

Abbildung  29: Architektur des VB-Tools Seite  

Abbildung  30: Übersicht Seite  

Abbildung  31: Projektauswahl Seite  

Abbildung  32: Update Seite  

Abbildung  33: Projektkontrolle Seite  

Abbildung  34: Überblick über alle Alarmprojekte Seite  

Abbildung  35: Analyse Seite  

Abbildung  36: Analyse des Projektes Seite  

Abbildung  37: Vertiefung der Analyse Seite  

Seite  7 von  

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

1. Einführung

1.1. Aufgaben und Zielsetzungen

Auf Grund der gestiegenen Anforderungen an die Projektkontrolle undsteuerung soll im Rahmen dieser Diplomarbeit ein Frühwarnsystem für den Bereich des Projektmanagements konstruiert werden. Zu erwartende Budgetüberschreitungen der Projekte und dessen Baugruppen sollen erkannt und angezeigt werden.

Ziele dieser Diplomarbeit sind die Darstellung der Möglichkeiten eines Projektmanagers zur Früherkennung von Prozeß- und Kostenabweichungen und eine möglichst effektive Frühwarnung, die in das Projektmanagement implementiert werden soll.

Der erste Teil dieser Arbeit bezieht sich auf die betriebswirtschaftliche Theorie. Aufbauend auf einer Analyse über die Möglichkeiten von Frühwarnsystemen wird das bestmögliche Prinzip ausgewählt.

Dieses Prinzip wird im zweiten Teil an die Abteilung Manufacturing Industries der ABB Manufacturing and Consumer Industries GmbH angepaßt. Diese Anpassung hängt von den vorgegebenen Rahmenbedingungen ab. Als Ergebnis dieser Diplomarbeit wird das angepaßte Prinzip durch ein Visual Basic Programm umgesetzt.

1.2. neue Anforderungen an die Projektleitung

Unser Handeln und Arbeiten nimmt zunehmend Projektcharakter an. Projekte sind die sich am schnellsten verbreitende Arbeitsform in Unternehmen bzw. Organisationen. Mit der zunehmenden Anzahl von Projekten treten neben erfolgreich abgeschlossenen Projekten auch Fehlschläge auf. Lernen aus abge-

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

schlossenen Projekten ist durch die Beschäftigung mit Projektmißerfolgskriterien und der Kehrseite dieser Medaille, Projekterfolgskriterien, möglich. Projekterfolgskriterien sind solche Fähigkeiten, Einsatzmittel bzw. Ressourcen, Aufgaben und Verhaltensweisen, deren Beachtung oder Einhaltung für den Erfolg eines Projekts von entscheidender Bedeutung sind. Die „Beherrschung ihrer Entwicklung“, im Sinne ihrer Planung, Steuerung und Kontrolle, ist letztlich die ureigene Aufgabe der Projektleitung und des Projektcontrollings. Umfassende Informationen darüber sind eine notwendige Voraussetzung des Projekterfolgs.

Die Beobachtung dieser Erfolgskriterien obliegt dem Frühwarnsystem. Die Kontrolle der Einhaltung der Projektziele ist die Grundlage des Projektmanagements, welches durch das Frühwarnsystem unterstützt werden soll. Dies soll anhand einer Metapher aus der Seefahrt verdeutlicht werden.

1.3. Metapher aus der Seefahrt

Das Projekt ist die Überfahrt eines Segelschiffes von England nach New York. Vor dem Auslaufen des Schiffes werden im Hafen Vorbereitungen getroffen. Beispiele für die Vorbereitung sind etwa das Anheuern der Mannschaft und die Erarbeitung der Route. In Projekten sind diese Tätigkeiten auch notwendig: Zusammenstellen der Teams, Beschaffung von Material und Projektplanung. Die Fahrt geht los. Da die Route sehr gut geplant wurde, geht der Kapitän für die Dauer der Reise in seine Kabine und ist nicht mehr zu sehen. Nach Ablauf der geplanten Fahrzeit kommt er wieder auf die Brücke. Was meinen sie, wie groß die Chance ist, daß er die Skyline von New York sieht? Sie strebt gegen Null. Er wird überall sein nur nicht da, wo er hin wollte. Eine abrupte Störung, wie z.B. das Auflaufen auf einen Eisberg, hat es offensichtlich nicht gegeben. Sonst wäre er unsanft wachgerüttelt worden und hätte sich schon vorher - wenn auch zu spät - um das Projekt „Überfahrt“ geküm-

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

mert. Durch Wind und Strömung steht er aber nun mitten in der Saragossa-See zwischen den Bermudas und den Bahamas mit Kurs auf Florida. Nur eine Kursänderung um 90 Grad ermöglicht noch ein Erreichen von New Y-ork, allerdings nicht in der vorhergesehenen Zeit. Ob ein Segelschiff, das stark vom Wind abhängig ist, überhaupt noch New York erreichen kann, ist ebenfalls zu bezweifeln. Es bleibt neben der Möglichkeit „New York ist mein Ziel“ nur noch die Alternative „Florida ist doch auch schön“.

Eine vorab erstellte Risikobetrachtung hätte bereits die Möglichkeit „Drift durch Wind“ aufgezeigt. Dann hätte der Kapitän während der Überfahrt fortlaufend den Standort und den Kurs neu bestimmen und kontinuierlich Kurskorrekturen vornehmen lassen. Das bedeutet, daß er ständig die Sollroute mit der Istroute vergleichen muß. Je feiner dabei das Zeitraster der Positionsbestimmung und des Vergleichs ist, um so geringer sind die benötigten Korrekturen. Bei einem Projekt ist die Positionsbestimmung analog zu betrachten: Um erfolgreich an das Projektziel zu gelangen, muß dieses Ziel kontinuierlich verfolgt und verglichen werden. Eine Positionsbestimmung ist ebenso wichtig wie die Kenntnis, wo das Projekt hinsichtlich der Kosten, Termine und natürlich auch bezüglich der Qualität verläuft. Nur so kann eine wirkungsvolle Projektsteuerung erfolgen. Die Bestimmung von Standort und Kurs im Projekt bedeutet regelmäßiges Berichtswesen mit der Erfassung der Ist-Daten. Ein Frühwarnsystem soll dem Kapitän möglichst früh anzeigen, daß sein Schiff von der Sollroute abweicht. Das gleiche gilt für das Frühwarnsystem im Projektmanagement. Dieses System soll dem Projektcontroller und -leiter möglichst früh anzeigen, daß sein Projekt das Budget übschreiten wird. Ein Frühwarnsystem bildet somit die Grundlage für eine effektive Projektsteuerung. Wenn der Projektleiter erkennt, daß sein Projekt das Budget nicht einhalten wird, kann er entsprechende Maßnahmen unternehmen. Das Anzeigen von kritischen Projekten ist die Aufgabe des Frühwarnsystems.

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

2. Theoretischer Teil

2.1. Terminologische und inhaltliche Grundlage

2.1.1. Grundlegende Begriffe

Projekt

„Ein Projekt ist ein Vorhaben, das im wesentlichen durch Einmaligkeit der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist.“ ¹ Gemäß der Definition der Deutschen Industrienorm. Ein Projekt wird neben dem Kennzeichen der Einmaligkeit durch weitere Merkmale definiert. Diese Merkmale sind folgende:

• Ziel 2

• Termin 2

• Neuartigkeit 2

• aufgabenbezogenes Budget 2

• Rechtlich-organisatorische Zuordnung 2

• Interdisziplinarität 3

Diese Projektmerkmale werden nun näher betrachtet.

Die Einmaligkeit bezieht sich bei Projekten nicht auf einzelne Aktivitäten, sondern auf das ganze Vorhaben. In jedem Projekt gibt es selbstverständlich Vorgänge, die schon einmal in der Vergangenheit vorkamen und sich somit wiederholen. Ein Beispiel hierfür ist die Stücklistenerstellung. Stücklisten werden in einem Unternehmen täglich erstellt. Der Prozeß ist immer der gleiche, allerdings sind die Stücklisten von Projekt zu Projekt im Inhalt unterschiedlich. Als Ziel gilt ein definierter, für die Zukunft angestrebter Zustand. ⁴ Ein Ziel sollte so definiert werden, daß es anhand der Art, des Maßstabes, des Umfanges und der Dauer des Projektes messbar ist.

¹ Vgl. DIN 69901

² Vgl. Dülfer, E., (1982) S. 2-30

³ Vgl. Fiedler, R.(2001), S. 31-40

⁴ Vgl. GPM (2001), S. 15

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

Die Projektzielsetzung ist angelehnt an die Ziele des Unternehmens, allerdings liegt der Unterschied in der zeitlichen Begrenzung der Projektziele. Wird das Projekt abgeschlossen, sind die Ziele entweder erreicht oder nicht. Sie können nun nicht mehr neu definiert oder verändert werden. Die Termine geben den zeitlichen Rahmen eines Projektes vor. Sie begrenzen somit die Arbeitsschritte auf einen bestimmten Zeitraum. Ausnahmen bilden Forschung- und Entwicklungsprojekte, die meistens dauerhafte Aufgaben bilden.

Das Merkmal der Neuartigkeit tritt überwiegend bei Forschungs- und Entwicklungsprojekten auf. Hierbei wird oft von einer relativen Neuartigkeit gesprochen. Neuartig ist das Projekt für das Unternehmen, aber nicht für die „Gesellschaft“. Unter einem aufgabenbezogenen Budget wird eine finanzielle Begrenzung des Projektes verstanden. In der Praxis wird die Einhaltung dieses Budgets durch spezielle Verfahren der projektbegleitenden Mitkalkulation überwacht. Die rechtliche Zuordnung spielt bei Projekten, an denen mehrere Unternehmen beteiligt sind, eine größere Rolle. Hierbei müssen entsprechende Kooperationsvereinbarungen getroffen und spezielle Organisationsformen gebildet werden. Mit der organisatorischen Zuordnung ist die Ablauf- und Aufbauorganisation gemeint.

Das Merkmal der Interdisziplinarität stellt die fachabteilungsübergreifende Kombination von Spezialisten ⁵ dar.

⁵ Vgl. Reschke, H. (1984), S. 6ff

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

Projektarten

Die Vielfalt der Projekte wird durch verschiedene Projektarten unterschiedlich eingeteilt. So lassen sich die Projekte unterscheiden nach:

• dem Projektinhalt (Bsp.: Investitionenen, Forschung und Entwicklung, (Re-)Organisation)

• der Stellung des Auftraggebers (Bsp.: externe und interne Projekte)

• der Grad der Wiederholung (Bsp.: Routineprojekte oder Pionierprojekte)

• den beteiligten Organisationseinheiten (Bsp.: abteilungsinterne oder abteilungsübergreifende Projekte)

Diese Einteilungskriterien können ebenfalls kombiniert werden. Anhand dieser Projektmerkmale können Projektgruppen gebildet werden. Diese Gruppen werden Projektarten genannt. Projektmanagement

„Das Projektmanagement ist die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes.“ ⁶ Diese Definition setzt Projektmanagement mit dem Begriff der Führung gleich. Führung ist dabei die Steuerung der verschiedenen Einzelaktivitäten in einem Projekt im Hinblick auf das übergeordnete Projektziel. ⁷ Daraus ergibt sich für den Begriff des Projektmanagements die Definition der zielorientierten Steuerung verschiedener Vorgänge in einem Projekt. Frühwarnung

Der Begriff der Frühwarnung gilt gegenüber den Begriffen der Frühaufklärung oder der Früherkennung als der am weitesten verbreitete. Ursprünglich wurde ihm nur das rechtzeitige Warnen des Unternehmens vor existentiell bedrohlichen Gefahren zugerechnet. Ziel war es, Risiken rechtzeitig aufzudecken, so daß noch Gegenmaßnahmen ergriffen werden konnten. Nachträglich wurde jedoch argumentiert, daß auch das Verpassen einer Chance eine Gefahr für das

⁶ Vg. DIN 69901

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

Unternehmen darstellt. Dies muß ebenfalls im Rahmen der Frühwarnung abgedeckt werden.

Zusammenfassend bedeutet Frühwarnung die möglichst frühzeitige Wahrnehmung, Dokumentation, Diagnose und Weiterleitung von führungsrelevantem Wissen. Das Frühwarnsystem

Der Begriff „Frühwarnsystem“ steht für alle Elemente, die im Sinne der Aufgabe der Frühwarnung zueinander in Beziehung gesetzt werden. Dies enthält, daß Strukturen für die Frühwarnung geschaffen werden, die die Prozesse in einem Projekt standardisieren und vergleichen müssen. Bei zu großen Abweichungen muß das Frühwarnsystem Alarm schlagen und die Abweichungen der Führungskraft melden.

Abbildung 1: Regelkreis des Projektmanagements

Frühwarnsysteme sind Teil des Managementsystems, dessen Aufgabe die Gestaltung, Lenkung und Entwicklung des Unternehmens ist ⁸ . Praktisch zeigt sich dies anhand eines einfachen Regelkreises, in dem das Frühwarnsystem die feed-forward-Funktion im Managementsystem übernimmt und sich so in dieses integriert (siehe Abbildung 1).

Zunächst wird auf die Entwicklung der Frühwarnung eingegangen, bevor die modernen Methoden eine Frühwarnsystems erläutert werden.

⁷ Vgl. Frese, E. (1971) S. 227 - 238

⁸ Vgl. Schwaninger, M. (1994), S. 14

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

2.1.2. Evolution der Frühwarnung

Bei der Frühwarnung handelt es sich um eine typische Verhaltensweise im Kampf des Menschen um sein Dasein. Seit jeher war der Mensch Bedrohungen ausgesetzt, von denen manche bei mangelnden Schutzvorkehrungen existenzbedrohend sein konnten. Auf Grund begrenzter Ressourcen ist es nicht möglich, sich gegen alle diese Bedrohungen schon im Vorfeld durch Schutzvorkehrungen abzusichern. Deshalb ist es unerlässlich, die Gefährdungen so frühzeitig zu erkennen, daß dann noch rechtzeitig Abhilfe getroffen werden kann. Die Umsetzung dieser Erkenntnis resultiert im Aufbau von Frühwarnsystemen, die heute in unterschiedlichen gesellschaftlichen Bereichen eingesetzt werden. Bekannt sind z. B. die AWACS-Flugzeuge (Airborne Warning and Control System) im militärischen Sektor, medizinische Vorsorgeuntersuchungen, Vorhersagesysteme für Naturkatastrophen (seismographisches Frühwarnsystem in San Francisco) oder Umweltfrühwarnsysteme.

Auch im Bereich der Wirtschaftswissenschaften hat sich diese für den Menschen typische Verhaltensweise durchgesetzt. Für die gesamtwirtschaftlich ausgerichtete Frühwarnung finden sich erste Ansätze am Ende des 19. Jahr-hunderts. Als bekanntester Ansatz gilt das Harvard-Konjunktur-Barometer, obwohl es die bevorstehende Weltwirtschaftskrise 1929 nicht anzeigte ⁹ . Im einzelwirtschaftlichen Bereich wurden erste Ansätze auf die zweite Hälfte der 60er Jahre datiert. War Frühwarnung bis dahin nur eine Denkhaltung oder gar eine unbewußte Verhaltensweise der Mitarbeiter im Unternehmen gewesen, so wurden jetzt explizit Aktivitäten zur Frühwarnung definiert. Offensichtlich hatten die bis dahin bestehenden Ansätze nicht mehr genügt, und es mußte etwas Neues entwickelt werden, welches dann Frühwarnsystem genannt wurde. Die Frühwarnung sollte dazu beitragen, die Aktivitäten eines akuten Krisenmanagements möglichst gering zu halten.

Der Wandel der unternehmerischen Rahmenbedingungen war der Auslöser für die Evolution der Managementsysteme. Unter Managementsystem ist folgendes Zitat zu verstehen: „The management system used by a firm is a de- ⁹ Vgl.Müller, G. (1981), S. 124

Diplomarbeit Frühwarnsystem im Projektmanagement

termining component of the firm’s responsiveness to environmental changes because it determines the way that management perceives environmental challenges, diagnoses their impact on the firm, decides what to do, and implements the decisions. Starting early in this century, in respond to the increasing turbulence of the environment, systems have been forced to become progressively more responsive and more complex.“ ¹⁰ . Diese Aussage unterstreicht die Abhängigkeit des Managementsystems vom Unternehmensumfeld, so muß sich dieses Managementsystem den neuen Gegebenheiten anpassen. Die Entwicklung des Managementsystems machte die Ergänzung um ein Frühwarnsystem notwendig. Bei andauerndem Wandel kam es im weiteren Verlauf zu einer Weiterentwicklung der Frühwarnsysteme. Es besteht also nicht nur die Notwendigkeit, eine Frühwarnung im Unternehmen zu haben, sondern auch eine der Situation angepaßte Frühwarnung für das Unternehmen auszuwählen und implementieren.

Die Entwicklung der Frühwarnsysteme zeigen die folgenden vier Stufen der Evolution der Frühwarnsysteme.

Die vier Generationen der Frühwarnung als Stufen der Evolution Beeinflußt durch die Veränderung der Rahmenbedingungen im Umfeld der Unternehmen und die damit einhergehende Evolution der Managementsysteme, hat sich die Frühwarnung über die Jahre zu einer immer anspruchsvolleren Aufgabe entwickelt. Bis heute werden im deutschen Sprachraum vier Evolutionsstufen unterschieden. Die als Generationen bezeichnet werden. Die erste Generation der Frühwarnung: Weiterentwicklung des betrieblichen Rechnungswesens

Erste konkrete Ansätze für eine Frühwarnung sind im deutschen Sprachraum zu Beginn der 70er Jahre zu verzeichnen. Standard war damals die bestehende Iiquiditäts- und ergebnisorientierte Planungsrechnung mit „Feed-back-

¹⁰ Vgl.Ansoff, H.I. / McDonnell, E.J. (1990), S 12. und S. 308