Instrumente  der strategischen Unternehmensanalyse - Darstellung und Kritik  

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis  V

1  Einleitung.  1

2  Die strategische Planung  2

2.1  Phasen der strategischen Planung  2

2.2  Abgrenzung zur operativen Planung.  4

3  Die strategische Unternehmensanalyse.  5

3.1  Ebenen der strategischen Unternehmensanalyse  5

3.2  Allgemeines Ziel der strategischen Unternehmensanalyse.  5

3.3  Der Ablauf einer strategischen Unternehmensanalyse  5

3.3.1  Ermittlung von strategischen Potentialen.  6

3.3.2  Vergleich und Bewertung von Stärken und Schwächen  6

3.3.3  Erstellung von Stärken-Schwächen-Profilen.  6

4  Instrumente der strategischen Unternehmensanalyse.  8

4.1  Instrumente in der Literatur  8

4.2  Vorzustellende Instrumente  9

4.2.1  Die Funktions-Ressourcen-Matrix  9

4.2.1.1  Bestandteile der Funktions-Ressourcen-Matrix  9

4.2.1.2  Identifizierung von Stärken und Schwächen  10

4.2.1.3  Kritische Würdigung  10

4.2.2  Die Wertkette  11

4.2.2.1  Die Wertkette im Detail.  12

4.2.2.2  Wertketteanalyse  13

4.2.2.2.1  Ermittlung von Schwerpunkten.  14

4.2.2.2.2  Nichtmonetäre Analysen.  15

4.2.2.2.3  Monetäre Analysen  17

4.2.2.3  Kritische Würdigung  17

4.2.3  Das Konzept der Kernkompetenzen.  19

4.2.3.1  Ressourcen als Basis von Kernkompetenzen  19

4.2.3.2  Kriterien zur Identifikation vorteilsgenerierender Ressourcen.  20

4.2.3.3  Kriterien zur Identifikation von Kernkompetenzen.  22

4.2.3.4  Methoden/Instrumente zur Identifikation von Kernkompetenzen.  22

4.2.3.5  Kritische Würdigung  25

Instrumente  der strategischen Unternehmensanalyse - Darstellung und Kritik  

4.2.4  Benchmarking  26

4.2.4.1  Benchmarking-Arten  27

4.2.4.2  Ablauf eines Benchmarking-Projekts.  27

4.2.4.3  Kritische Würdigung  29

4.3  Abschließende Betrachtung  30

5  Resümee  31

Literaturverzeichnis   32

Instrumente  der strategischen Unternehmensanalyse - Darstellung und Kritik  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Umwelt- und Unternehmensanalyse  

Abbildung  2: Beispielhafte Erstellung eines Stärken-Schwächen-Profils.  

Abbildung  3: In der Literatur verstärkt vorgestellte Instrumente der strategischen  

Unternehmensanalyse.   

Abbildung  4: Die Funktions-Ressourcen-Matrix  

Abbildung  5: Aufteilung des Wertbegriffs aus Anbieter- und Nachfragersicht.  

Abbildung  6: Die Wertkette  

Abbildung  7: Gewichtung innerhalb der Wertkette im Wettbewerbsvergleich  

Abbildung  8: Verflechtungen zwischen den Wertketten zweier strategischer  

Gesch  äftseinheiten  

Abbildung  9: Verknüpfungen innerhalb der Wertkette  

Abbildung  10: Unternehmensspezifische Ressourcen  

Abbildung  11: VRIO-Framework zur Identifikation von Ressourcen, die Basis für  

Wettbewerbsvorteile  und Kernkompetenzen sind.  

Abbildung  12: Die Beziehung zwischen dem VRIO-Framework und den Stärken  

und  Schwächen eines Unternehmens  

Abbildung  13: Matrix der Skill Cluster Indices  

Abbildung  14: Skill Clustering Indices für zwei Skill Cluster  

Abbildung  15: Identifizierung von Kernkompetenzen mit Hilfe der Wertkette.  

Abbildung16  : Benchmarking-Partner von Xerox auf Basis von Benchmarking-  

Objekten  , die im Rahmen der Wertkettenanalyse untersucht wurden.  

- IV -

1 Einleitung

Mit diesem Satz skizziert Michael Urban zutreffend die Situation, in der sich Unternehmen heutzutage befinden. Diese Situation ist auch mit dem Wort Dynamik zu umschreiben, genauer mit einem stetigen Wachstum der Dynamik. Sie äußert sich unter anderem in verkürzten Produkt- und Technologielebenszyklen (vgl. Baum/Coenenberg/Günther 1999, S. 235).

Die zunehmende Verkürzung der Intervalle zwischen zwei Entwicklungsstufen eines Produktes bzw. die immer schnellere Ablösung durch neue Produkte übt auf Unternehmen einen gewaltigen Innovationsdruck aus. Eine weitere Herausforderung stellt die zunehmende Kundenindividualisierung und Zersplitterung der Kundenbedürfnisse dar. Damit geht der Verlust einer klaren Zielgruppe einher. Das bedeutet einen Anstieg der Komplexität der Unternehmensumwelt, von welcher die Unternehmen im starken Maße abhängen (vgl. Bea/Haas 2001, S. 9). Das strategische Management hat die Aufgabe sich diesen Herausforderungen zu stellen.

Dabei richten sich die Entscheidungen, die im Hauptelement des strategischen Managements - dem strategischen Planungsprozess - getroffen werden, nach den Vorgaben des normativen Managements. Dieses sieht seine Aufgabe darin, das unternehmerische Handeln auf Basis einer gesellschaftlichen Legitimation auszuüben und durch den Aufbau von Verständigungs- und Glaubwürdigkeitspotentialen einen unternehmenspolitischen Basiskonsens gegenüber allen Bezugsgruppen der Unternehmung zu erzielen (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 20 ff.). Das strategische Management muss auf dieser Basis mit geeigneten Strategien (zu Strategien vgl. Abschnitt 2) eine möglichst umfassende Anpassung der Unternehmung an die Umwelt erreichen, um den Unternehmenserfolg und somit das langfristige Überleben abzusichern. Dadurch wird dem operativen Management ein Rahmen gegeben. Dieses setzt letzten Endes die operationalisierten und in Einzelmaßnahmen heruntergebrochenen Strategien im täglichen Geschäft um.

Um seine Aufgaben zu erfüllen, benötigt das strategische Management eine breite Informationsbasis. Diese muss sowohl Daten über die Umwelt als auch über das Unternehmen bereitstellen. Die vorliegende Arbeit beleuchtet die Möglichkeiten, Daten über das Unternehmen zu erheben. Zuerst wird der strategische Planungsprozess und dessen Bestandteile beschrieben und im Anschluss daran die strategische Unternehmensanalyse vorgestellt. Im Hauptteil werden mit der Funktions-Ressourcen-Matrix, der Wertkette, dem Konzept der Kernkompetenzen und dem Benchmarking die bedeutendsten Instrumente zur Analyse der Unternehmung dargestellt und kritisch beleuchtet. Die Arbeit versucht darüber hinaus die in der Literatur vorzufindenden breiten Meinungen und Sichtweisen zum strategischen Planungsprozess sowie den Instrumenten der strategischen Unternehmensanalyse zusammenzufassen und einen möglichst abgerundeten Blick auf die Instrumente zu ermöglichen.

2 Die strategische Planung

Der strategische Planungsprozess unterliegt den Ansätzen des strategischen Managements, die die strategische Ausrichtung bestimmen und somit auch den Planungsprozess beeinflussen. Bis Ende der achtziger Jahre herrschte der Market-Based-View (marktorientierter Ansatz) vor, der die Quelle von Wettbewerbsvorteilen in den Unvollkommenheiten der Absatzmärkte sah, die ausgenutzt und vergrößert werden sollten (vgl. Hahn/Simanek 2000, S.24; Osterloh/Frost 1996, S. 144 ff.). In den neunziger Jahren trat mit dem Resource-Based-View (RBV-ressourcenorientierter Ansatz) ein neuer Ansatz in den Vordergrund. In dessen Rahmen wird die Quelle von Wettbewerbsvorteilen in der spezifischen Beschaffenheit der im Unternehmen vorzufindenden Ressourcen gesehen, die es zu identifizieren und zu entwickeln gilt (vgl. Theuvsen 2001, S. 1644). Diese Arbeit basiert hauptsächlich auf Literatur, die sich aufgrund ihrer Aktualität auf den Resource-Based-View als Ansatz des strategischen Managements und der Planung konzentriert.

Strategische Planung ist das Planen von Strategien, die als Handlungsalternativen zur Erreichung von Unternehmenszielen zu verstehen sind und zukünftige Leistungs- und Marktpotentiale bestimmen (vgl. Ulrich/Fluri 1995, S. 114). Die Leistungspotentiale innerhalb der Unternehmung werden auf die Fähigkeit geprüft, den Aufbau von Wettbewerbsvorteilen zu ermöglichen. Diese beruhen auf den Stärken einer Unternehmung und sind im Wettbewerb die Basis für das Überleben und einen langfristig erzielbaren Gewinn (vgl. Hofer/Schendel 1978, S. 150 ff.). Im Folgenden werden nun die Phasen der strategischen Planung erläutert.

2.1 Phasen der strategischen Planung

In der Literatur werden die Phasen bzw. Elemente des strategischen Planungsprozesses unterschiedlich weit gefasst. So beschreiben sowohl Bea/Haas (vgl. 2001, S. 52 ff.) als auch Welge/Al-Laham (vgl. 2001, S. 97 ff.) die Phase der Zielbildung bzw. -planung als Bestandteil der strategischen Planung, die Ulrich/Fluri (vgl. 1995, S. 116) in diesem Zusammenhang nicht erwähnen.

Die Phase der strategischen Kontrolle hingegen wird zwar dem strategischen Planungsprozess von Ulrich/Fluri (vgl. 1995, S. 116) zugeordnet, aber von den oben genannten Autoren vielmehr als ein planungsbegleitender Vorgang betrachtet (vgl. Bea/Haas 2001, S. 53; Welge/Al-Laham 2001, S. 96). Im weiteren Verlauf wird der strategische Planungsprozess in vier Phasen vorgestellt (vgl. Welge/Al-Laham 2001, S. 97 ff.):

1. Die Phase der Zielbildung stellt mit der Formulierung von Zielen, eine Hauptaufgabe des strategischen Managements und somit auch der strategischen Planung dar, denn die Strategieplanung ist auf Ziele angewiesen, an denen sie sich orientieren und ausrichten kann

(vgl. Welge/Al-Laham 2001, S. 109). Sind die Ziele bestimmt, kann eine Bestandaufnahme der Unternehmenssituation erfolgen.

2. Der Phase der strategischen Analyse kommt im Rahmen der strategischen Planung besondere Bedeutung zu. Die Bereitstellung einer umfassenden Informationsbasis bildet den Ausgangspunkt für die vom Unternehmen zu entwickelnden Strategien. Die strategische Analyse besteht einerseits aus der Unternehmensanalyse (UA), welche die Stärken (Strengths) und Schwächen (Weaknesses) (SW) des Unternehmens ermittelt, andererseits aus der Umweltanalyse, welche die Chancen (Opportuninites) und Risiken (Threats) (OT) für ein Unternehmen aufdeckt, die aus dessen Umwelt hervorgehen (vgl. Welge/Al-Laham 2001, S. 183 ff.). Mit Hilfe des SWOT-Ansatzes werden die Ergebnisse der beiden Analysen miteinander verbunden (zur Durchführung der SWOT-Analyse vgl. Müller-Stewens/Lechner 2001, S. 166).

3. Die Phase der Strategieformulierung kann als Höhepunkt des strategischen Planungsprozesses angesehen werden. Auf Basis der SWOT-Analyse (vgl. Abb. 1) werden Strategien formuliert, die sich an den zentralen Prinzipien - Aufbau von Stärken, Vermeiden von Schwächen, Konzentration der Kräfte, Optimierung der Ressourcenbasis und Ausnutzung bzw. Aufbau von Synergiepotentialen - orientieren sollten (vgl. Welge/Al-Laham 2001, S. 183 ff.).

Abb. 1: Umwelt- und Unternehmensanalyse (in Anlehnung an Bea/Haas 2001, S. 107)

In der Regel wird nicht nur eine mögliche Strategie zur Wahl stehen, was einen Bewertungs- und Auswahlprozess nach sich zieht (vgl. Bea/Haas 2001, S. 182 ff.). Ist eine Entscheidung für eine Strategie getroffen endet der Planungsprozess jedoch noch nicht. Mit der Umsetzung der Strategie im Unternehmen ergibt sich eine ganz eigene Herausforderung.

4. Die Phase der Strategieimplementierung findet ihre Hauptaufgabe in der Zerlegung der Strategien in Einzelmaßnahmen, die Organisation des Ablaufes der Implementierung sowie die Schaffung von persönlichen Voraussetzungen für diese (vgl. Bea/Haas 2001, S. 188; Pümpin 1992, S. 144). Im Rahmen der Implementierung werden die Strategien in konkrete Maßnahmen übersetzt, was eine Verbindung zur operativen Planung darstellt.