Die mehrfach ergänzte Gapanalyse als Instrument zielorientierter Unternehmensführung

Inhalt

1. Einleitung
1.1 Notwendigkeit
1.2 Zweck der Arbeit und Gang der Untersuchung

2. Grundüberlegungen im Rahmen der zielorientierten Unternehmensführung
2.1 Die zielorientierte Unternehmensführung
2.2 Zweck und Aufgabe, sowie Anforderungen an ein Instrument der strategischen Unternehmensanalyse und der strategischen Prognose

3. Darstellung der mehrfach ergänzten Gap-Analyse
3.1 Einfache Gapanalyse
3.1.1 Grundlagen
3.1.2 Die Trendextrapolation
3.2 Ergänzungen der einfachen Gapanalyse
3.2.1 Überblick
3.2.2 Die Potentialanalyse
3.2.3 Die Produkt-Markt-Matrix
3.3 Gapanalyse nach Schneider

4. Kritische Beurteilung
4.1 Allgemeines
4.2 Überprüfung der Erfüllung der Anforderungen

5. Schlussbemerkung
5.1 Zusammenfassung
5.2 Ausblick

Literaturverzeichnis

1. Einleitung

1.1 Notwendigkeit

Die Unternehmensführung legt im Rahmen der langfristigen Planung strategische Ziele und die dafür erforderlichen Maßnahmen fest. Bei diesen strategischen Fragestellungen handelt es sich in der Regel um ungewisse, unbekannte und schlecht-strukturierte Entscheidungstatbestände.^[1] Dies ist insbesondere dann der Fall, wenn die Unternehmensleitung das Konzept der Steuerung verfolgt. Dabei wird versucht, die in der Zukunft auftretenden Störgrößen, möglichst früh zu erkennen. So können rechtzeitig Gegenmaßnahmen getroffen werden, um die angestrebten Ziele erreichen zu können. Hier setzt die Unterstützung des strategischen Controlling an. Es analysiert sowohl die Unternehmensumwelt, als auch das Unternehmen selbst und prognostiziert deren weitere Entwicklung. Die Unternehmensführung erhält idealerweise neben belastbaren Ist-, Soll- und Wird-Daten auch bewertete Handlungsvorschläge, so dass sie fundierte Entscheidungen treffen kann. Während die Feststellung der Ist-Daten eine relativ einfache Aufgabe ist, gestaltet sich die Prognose als wesentlich schwieriger.

Die mehrfach ergänzte Gapanalyse ist ein Instrument des strategischen Controlling, das eine Lösung dieser Probleme anbieten kann. Das Kernelement – die Lückenanalyse^[2] – wurde bereits in den sechziger Jahren von Ansoff entwickelt^[3] und bis heute um weitere Methoden ergänzt.

1.2 Zweck der Arbeit und Gang der Untersuchung

Der Zweck der vorliegenden Arbeit ist die Untersuchung, Darstellung, und Bewertung der Frage, ob und wie das strategische Controlling die Unternehmensleitung mit Hilfe der Gapanalyse bei der Entscheidungsfindung unterstützen kann.

Dem vorgenannten Zweck entsprechend gliedert sich die Arbeit wie folgt: im zweiten Teil wird zunächst dargestellt werden, was die zielorientierte Unternehmungsführung ausmacht, welche Aufgaben sie hat und wie sie dabei unterstützt wird. Anschließend folgen Zweck, Aufgabe und Anforderungen an ein Instrument der strategischen Unternehmensanalyse und der strategischen Prognose. Im dritten Teil wird die mehrfach ergänzte Gapanalyse dargestellt werden. Dabei wird zunächst die Grundform, die einfache Lückenanalyse, beschrieben werden. Darauf folgen verschiedene Varianten und Ergänzungen. Am Ende des dritten Teils wird sich eine Darstellung der Gapanalyse nach Schneider anschließen. Im vierten Teil wird die Bewertung der mehrfach ergänzten Gapanalyse anhand der im zweiten Teil aufgestellten Anforderungen erfolgen. Der fünfte Teil wird den Schluß bilden, in dem zunächst zusammengefasst und anschließend das Ergebnis präsentiert wird.

2. Grundüberlegungen im Rahmen der zielorientierten Unternehmensführung

2.1 Die zielorientierte Unternehmensführung

Eine der grundlegenden Aufgaben der Unternehmensführung ist die Bestimmung von Zielen. Hentze, Heinecke und Kammel verstehen unter einem Ziel einen zukünftigen „Zustand einer Situation, der vom Träger des Ziels angestrebt wird“.^[4] Dabei wird es durch Inhalt, angestrebtes Ausmaß und den zeitlichen Bezug definiert.

Die zielorientierte Unternehmensführung wird auch Management by Objectives genannt. Bei diesem Konzept werden durch die jeweils übergeordnete Führung für jede Hierarchieebene ausgehandelte Ziele festgelegt. Dabei erteilt die Führung keine Weisungen, mit welchen Maßnahmen diese Ziele erreicht werden sollen.^[5] Die Grundidee des Konzepts ist, dass die ausführende Stelle selbst am besten weiß, wie sie die vorgegebenen Ziele erreichen kann.

Als Unternehmung^[6] soll hier im Sinne Gutenbergs ein Betriebstyp angesehen werden, in dem die folgenden Prinzipien gelten: erstens das Autonomieprinzip, zweitens das erwerbswirtschaftliche Prinzip und drittens das Prinzip der Alleinbestimmung.^[7] Die Leitung legt einheitlich die Ziele und den Mitteleinsatz zur Zielerreichung fest. Unter der Unternehmensführung, Unternehmensleitung oder auch Top-Management^[8] versteht man eine oder mehrere Personen, die an der Spitze der Unternehmung stehen. Sie repräsentieren die Unternehmung nach Außen, planen, kontrollieren es und treffen Entscheidungen.^[9] Der Umfang der persönlichen Verantwortung, die sie dabei tragen, ist abhängig von der Rechtsform der Unternehmung. Während sich die unteren Leitungsebenen auf den operativen Erfolg und die Erfüllung der kurzfristigen Ziele konzentrieren, ist es die Aufgabe der Unternehmensleitung langfristig zu planen, sowie strategische Ziele zu suchen und zu entwickeln.^[10] Die Planung umfasst neben systematischen und vorausschauenden Überlegungen die Formulierung von Zielen und Handlungsmöglichkeiten. Die Entscheidungen, welche Ziele verfolgt werden sollen und welche Maßnahmen dafür zu treffen sind, sind ebenfalls Teil der Planung.^[11] Die Unternehmensführung muss dabei die langfristigen Probleme der Unternehmung lösen, indem sie zum einen die dauerhafte Überlebensfähigkeit des Unternehmens sichert^[12] und darüber hinaus potentielle Chancen ausnützt, sowie potentielle Gefahren vermeidet.^[13] Sie trägt damit die Verantwortung für den langfristigen Bestand der Unternehmung.

Hier bietet sich das Konzept der Steuerung an, das sich dem Prinzip der Vorkoppelung bedient. Die Unternehmensführung schützt das Unternehmen vor zielwidrigen Entwicklungen, indem es Anpassungen durchführt, die auf der Kontrolle von Input-Größen mit Hilfe von Soll-Wird-Vergleichen beruhen. Im Idealfall können Abweichungen zwischen Soll- und Ist-Größen vollständig vermieden werden.^[14] Die Steuerung bedarf dreier Voraussetzungen: erstens muss die Unternehmensleitung vollständig über das System Unternehmung, seine Elemente und deren Zusammenwirken informiert sein. Zweitens müssen alle denkbaren Störgrößen und ihre Auswirkungen auf die festgelegten Ergebnisgrößen bekannt sein. Drittens müssen diese Störgrößen durch entsprechende Steuerungsmaßnahmen rechtzeitig beseitigt werden.^[15] Das zentrale Problem stellen hierbei die fehlenden Informationen und die Unsicherheit dar. Die Unternehmens- und die Umweltanalyse sollen hier Abhilfe schaffen.^[16]

Speziell in Großunternehmen werden diese Aufgaben vom strategischen Controlling übernommen. Dieses beschäftigt sich im Gegensatz zum operativen Controlling nicht mit der Planung und Kontrolle von kurz- bis mittelfristig orientierten Zielen, sondern unterstützt die Unternehmensleitung im langfristigen Bereich.^[17]

Das Instrument der mehrfach ergänzten Gapanalyse oder Lückenanalyse verspricht die Lösung des Problems. Sie steht dabei zwischen der Unternehmens- und der Umweltanalyse. Auf der einen Seite taucht die Gapanalyse bei mehreren Autoren als Teil der Unternehmensanalyse auf.^[18] Andererseits macht sich die Gapanalyse sowohl die Ergebnisse der Unternehmensanalyse, als auch der Umweltanalyse zunutze, wenn es z. B. um die Prognose der Absatzentwicklung geht. Da die Gapanalyse in dieser Arbeit im Mittelpunkt steht, sollen diese Verflechtungen nur am Rande betrachtet werden.

2.2 Zweck und Aufgabe, sowie Anforderungen an ein Instrument der strategischen Unternehmensanalyse und der strategischen Prognose

Der Zweck des Instruments ist die Unterstützung der Unternehmensführung bei strategischen Entscheidungen.

Die Aufgabe des Instrumentes ist die Analyse des Ist-Zustandes des Unternehmens, die zuverlässige Prognose der Entwicklung, sowie Vorschlag und Bewertung von Handlungsoptionen.

Zwei allgemeine Bedingungen für das Funktionieren von Controllinginstrumenten sind unverzichtbar: dies ist zum einen die Forderung nach einem allgemeinen leistungsfähigen Controllingsystem, das in der Lage ist, ein realistisches Bild der Unternehmens- und Umweltwirklichkeit darzustellen. Diese Informationen sollten in Problembereichen besonders detailliert sein.^[19] Zum zweiten ist eine Unternehmensführung vonnöten, die flexibel und offen für neue Ideen und Entwicklungen ist.

Die Anforderungen an das Instrument selbst sind mannigfaltig: zunächst einmal soll es in einem angemessenen Kosten/Nutzen-Verhältnis die bereitgestellten Informationen auswerten und zu Erkenntnisgewinn beitragen. Bircher versteht unter Information „zweckorientiertes Wissen“^[20] Dazu gehört eine Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens, sowie eine Analyse der Chancen und Risiken der Umwelt. Mit Hilfe des Instruments soll ein eventueller Handlungsbedarf ermittelt und damit Problembewusstsein geschaffen werden. Es soll aber auch als Ideengeber dienen und dabei Handlungsoptionen entwickeln und bewerten helfen.

Die zentralen Fragen sind Folgende: ist das Instrument für das steuerungsorientierte Controlling geeignet. Kann es dabei die Unternehmensführung wirkungsvoll unterstützen? Die Zuverlässigkeit der Prognosemethode spielt dabei die entscheidende Rolle.

Daneben ist zu prüfen, inwieweit sich die Gapanalyse für den allgemeinen Einsatz eignet. Ist sie in jedem Unternehmen und in jedem Unternehmensbereich einsetzbar?

Bei dieser Fülle drängt sich der Gedanke auf, dass ein Instrument allein nicht alle Anforderungen erfüllen kann. Aus diesem Grund beschäftigt sich diese Arbeit mit der mehrfach, durch andere Methoden ergänzten, Gapanalyse.

3. Darstellung der mehrfach ergänzten Gap-Analyse

3.1 Einfache Gapanalyse

3.1.1 Grundlagen

Gemäß Welge / Al-Laham ist die Gapanalyse eine quantitative und strategische Prognosemethode. Dazu bedient sie sich der Trendextrapolation.^[21] Als einer der ersten beschäftigt sich Ansoff 1965 in seinem Buch „Corporate Strategy“ mit dem Konzept der strategischen Unternehmensführung. Darin geht es u.a. um eine interne Beurteilung der Unternehmung, bei der die erwartete und die erwünschte Unternehmensentwicklung prognostiziert werden. Es handelt sich hierbei um einen Soll-Wird-Vergleich. Eine etwaige Lücke soll zunächst durch eine Expansionsstrategie geschlossen werden. Wenn dies nicht reicht, muss die Unternehmung diversifizieren,^[22] also versuchen, sich mit neuen Produkten neue Märkte zu erschließen.^[23]

Drei Jahre später erläutert Kami, warum er die Gapanalyse als „key to super growth“^[24] ansieht und wie man sie anwendet. Zunächst einmal wird die zu untersuchende Zielgröße festgelegt und ihr momentaner Wert erfasst. Dabei kann es sich z. B. um den Umsatz oder Gewinn handeln. Anschließend werden die Änderungsraten der Vergangenheit in die Zukunft extrapoliert^[25]. Kami propagiert einen Prognosezeitraum von zehn Jahren. Aufgrund der Unvorhersagbarkeit der Zukunft reduziert er die extrapolierten Werte in der Spitze um 50 %. Diesem stellt er die angestrebten Ziele gegenüber.^[26] Man spricht von einer Ziellücke (Gap), wenn die erwartete Zielrealisierung bzw. Entwicklung unter der geplanten Zielgröße liegt.^[27]

[...]

^[1] Vgl. Reichmann, [Controlling, 2001], S. 550.

^[2] Die Begriffe Gapanalyse und Lückenanalyse werden in dieser Arbeit synonym benutzt.

^[3] Vgl. Ansoff, [Corporate Strategy, 1965], S. 141 - 151 und Ansoff, [Management-Strategie, 1966], S. 158 – 165.

^[4] Hentze/Heinecke/Kammel, [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001], S. 15; Näheres zu Zielen siehe: Welge/Al-Laham, [Strategisches Management, 2001], S. 101 – 182.

^[5] Amann, [Unternehmensführung, 1995], S. 53.

^[6] Die Begriffe Unternehmung und Unternehmen werden in dieser Arbeit synonym benutzt.

^[7] Vgl. Gutenberg, [Betriebswirtschaftslehre Erster Band, 1983], S. 507 – 508.

^[8] Die Begriffe Unternehmensleitung und Unternehmensführung werden in dieser Arbeit synonym benutzt.

^[9] Hentze/Heinecke/Kammel, [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001], S. 5 – 8.

^[10] Vgl. Trux/Kirsch, [Strategisches Management, 1979], S. 227.

^[11] Hentze/Heinecke/Kammel, [Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 2001], S. 191. Zur Planung, insbesondere strategische Planung siehe: Krech, [Grundriss der strategischen Unternehmensplanung, 1998], S. 16 – 32; Voigt, [Strategische Planung und Unsicherheit, 1992], S. 6 – 484; Bircher, [Langfristige Unternehmungsplanung, 1976], S. 277 – 400.

^[12] Vgl. Welge/Al-Laham, Strategisches Management, 2001, S. 182.

^[13] Vgl. Bircher, Langfristige Unternehmungsplanung, 1976, S. 314.

^[14] Vgl. Lausberg, Vorlesung Controlling I, S. 33.

^[15] Vgl. Lausberg, Vorlesung Controlling I, S. 48; weitere Informationen zur Steuerung, auch in Abgrenzung zur Regelung siehe: Lausberg, Vorlesung Controlling I, S. 16 – 63.

^[16] Vgl. Kraut, [Unternehmensanalyse, 2001] oder Berchtold, [Umweltanalyse, 1985].

^[17] Vgl. Reichmann, [Controlling, 2001], S. 543.

^[18] Vgl. Kohlhammer, [Strategische Unternehmensplanung, 1997]; Bircher, [Langfristige Unternehmensplanung, 1976].

^[19] Vgl. Bircher, [Langfristige Unternehmensplanung, 1976], S. 76 – 77.

^[20] Bircher, [Langfristige Unternehmensplanung, 1976], S. 153.

^[21] Vgl. Welge/Al-Laham, [Strategisches Management, 2001], S. 289.

^[22] Siehe Abschnitt 3.2.2.2.

^[23] Vgl. Ansoff, [Corporate Strategy, 1965], S. 141 – 151 und Ansoff, [Management-Strategie, 1966],

S. 158 – 165.

^[24] Kami, [Gap Analysis Key to Super Growth, 1969], S. 44.

^[25] Siehe Abschnitt 3.1.2

^[26] Vgl. Kami, [Gap Analysis Key to Super Growth, 1969], S. 45.

^[27] Becker, [Marketing-Konzeption, 2001], S. 413.