Gliederung

Abk  ürzungsverzeichnis  III

A.  Das Leistungsangebot von Cash-Management-Systemen.  1

I.  Das Balance Reporting  1

II.  Der Money Transfer  1

III.  Das Cash-Pooling.  2

IV.  Das Netting  2

V.  Das Treasury Management  2

B.  Die Vorteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems  3

I.  Die allgemeinen Vorteile  3

a)  Die Informationsvorteile  3

b)  Die Zeiteinsparung und Arbeitserleichterung.  3

c)  Der modulare Systemaufbau.  4

II.  Die Vorteile des Cash-Pooling  4

a)  Die Reduzierung der Fremdfinanzierungskosten.  5

b)  Die Größenvorteile bei der Kapitalanlage und Kapitalaufnahme  5

III.  Die Vorteile des Netting  5

a)  Die Kosteneinsparungen durch die Reduzierung des Zahlungsvolumens  5

b)  Die nicht direkt quantifizierbaren Vorteile.  6

C.  Die Nachteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems  6

I.  Die allgemeinen Nachteile.  7

a)  Die lange Implementierungsdauer eines Cash-Management-Systems  7

b)  Die Informationsfreigabe und Abhängigkeit gegenüber den Anbietern  7

c)  Die Autonomiebeschränkung der Tochtergesellschaften  7

d)  Die Probleme des grenzüberschreitenden Einsatzes.  7

e)  Die eingeschränkte Nutzbarkeit des Nettings  7

f)  Die unterschiedlichen Datenaustauschverfahren.  8

I

II.  Das Risiko der Zentralen Liquiditätssteuerung.  8

a)  Der Fall der Bremer Vulkan Verbund AG.  8

b)  Die Risikoübernahme durch am Cash-Management-System angeschlossene  

Gesellschaften.   8

III.  Die rechtlichen und steuerlichen Aspekte.  9

a)  Die erweiterte Haftung der Geschäftsführung  9

b)  Das Risiko einer verdeckten Gewinnausschüttung beim Cash-Pooling.  9

c)  Die Gefahr der zusätzlichen Steuerbelastung  10

D.  Die Kosten eines Cash-Management-Systems  10

a)  Die Probleme beim Kostenvergleich.  10

b)  Die einmaligen Kosten  10

c)  Die laufenden Kosten.  10

d)  Die Grenzen des rentablen Einsatzes eines Cash-Management-Systems  11

E.  Fazit  11

Anhang. III   

Verzeichnis  der Abbildungen im Anhang.  IV

Literaturverzeichnis   XXV

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich CMS Cash-Management-System EDIFACT Electronic Data Interchange For Administration, Commerce and Transport EDV Elektronische Datenverarbeitung i.e.S. im engen Sinn i.w.S. im weiten Sinn k.A. keine Angaben PIN Persönliche Identifizierungsnummer RZ Rechenzentrum SB Selbstbedienung S.W.I.F.T. Society for Worldwide Interbank Financial Telecommunication TAN Transaktionsnummer

III

A. Das Leistungsangebot von Cash-Management-Systemen

Zur Bewältigung von Cash-Management-Aufgaben setzen viele internationale aber auch zunehmend national tätige Unternehmen heute verstärkt Cash-Management-Systeme ein. Diese auch als Electronic-Banking-Systeme (siehe Anhang, Abb. 1) bezeichneten Programme werden sowohl von Banken als auch von anderen Softwarehäusern und Dienstleistungsunternehmen angeboten (siehe Anhang, Abb. 2) ¹ . Die Systeme (siehe Anhang, Abb.3-6) bieten ein umfangreiches Leistungs spektrum, das im Folgenden kurz vorgestellt werden soll (siehe Anhang, Abb. 7, 8).

I. Das Balance Reporting

Das Balance Reporting dient der Information über sämtliche Konten und deren Umsätze eines Unternehmens. Es stellt die Grundlage für jedes Cash-Management-System dar und bietet die Möglichkeit die Bruttosalden sowie unter Berücksichtigung von Wertstellungen des laufenden Buchungstages auch die Dispositionssalden aller Konten anzuzeigen. Die Informationen werden in einer Datenbank gespeichert und können zu Monats- und Jahresübersichten zusammengefasst werden. In das Balance Reporting können neben Kontokorrentkonten in verschiedenen Währungen auch alle weiteren Kontenarten wie Termingeld-, Tages- oder Darlehenskonten sowie Devisenterminkontrakte und Geldmarktgeschäfte einbezogen werden ² . Einige Banken stellen zusätzlich auch aktuelle Währungs daten, Zinsraten, Kurse, Charts und Wirtschaftsnachrichten zur Verfügung ³ .

II. Der Money Transfer

Mit Money Transfer können Zahlungen auf elektronischem Weg veranlasst werden. Im Gegensatz zum Balance Reporting wird hier nicht der Datenstrom vom Kreditins titut zum Unternehmen genutzt, sondern die gleiche Datenleitung in umgekehrter Richtung. Mit diesem Modul können Überweisungen an in- und ausländische unternehmensexterne Adressen sowie Umbuchungen innerhalb der Unternehmenskonten vorgenommen werden. Zur Nutzung dieser Funktion muss die kontoführende Bank allerdings an das Cash-Management-System des Unternehmens angeschlossen sein. Neben der Überweisungsgrundfunktion können auch alle weiteren Arten der Kassendisposition wie die Anlage in Termingeldern und Wertpapieren, Kassageschäfte am Devisenmarkt sowie die Aufnahme von kurzfristigen Krediten durchgeführt werden ⁴ .

¹ Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: Das Cash Management internationaler Unternehmen in Deutschland, in: Zeitschrift für Betriebswirtschaft 12/1995, S. 1376

² Vgl. Steiner, M.: Cash Management, in: Gerke, W./Steiner, M. (Hrsg.): Handwörterbuch des Bank- und Finanzwesens, 3. Auflage, Stuttgart 2001, Sp. 468

³ Vgl. Loyal, C.: Die Bedeutung des Electronic Bankings für das Cash Management im multinationalen Konzern, Diss. Göttingen 1992, S. 112

⁴ Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 469

1

III. Das Cash-Pooling

Beim Cash-Pooling werden auf ein aufnehmendes Masterkonto alle Soll- und Habensalden der dezentralen Konzernkonten zusammengeführt (siehe Anhang, Abb. 9). Durch diese elektronische Bank dienstleistung werden Über- oder Unterdeckungen so ausgeglichen, dass nur noch das Zielkonto zu disponieren ist ⁵ . In der Praxis unterscheidet man zwei Pooling- Verfahren. Werden die Salden aller Konten tatsächlich auf das Zielkonto übertragen, spricht man vom effektiven Cash-Pooling. Außer dem Zielkonto haben dann alle anderen Konten einen Nullsaldo ⁶ . Beim Notional Pooling oder auch fiktivem Pooling genannten Verfahren erfolgt keine tatsächliche Übertragung, sodass die Einzelsalden der Bankkonten unverändert bestehen bleiben. Stattdessen werden sie auf einem fiktiven Zielkonto rechnerisch zusammengeführt. Der somit künstlich erzeugte Saldo ist die Grundlage für die Zinsberechnung der Bank, die das Cash-Pooling durchführt ⁷ .

IV. Das Netting

Beim Netting ⁸ werden Forderungen und Verbindlichkeiten von konzernangehörigen Unternehmen unter Beachtung von Betrag und Fälligkeit untereinander aufgerechnet, um die Anzahl und Höhe der Zahlungen zu minimieren (siehe Anhang, Abb. 10, 11). Beim bilateralen Netting erfolgt dies nur zwischen zwei Gesellschaften, wohingegen beim multilateralen Netting mehrere Gesellschaften unter Einschaltung einer zentralen Verrechnungsstelle teilnehmen ⁹ . Durch dieses so genannte Netting-Center werden Zahlungen und Gutschriften innerhalb des Konzerns ermittelt und saldiert. Anschließend erfolgt pro Währung und Gesellschaft nur noch jeweils eine Zahlung zu Gunsten oder zu Lasten des Netting-Centers ¹⁰ .

V. Das Treasur y Management

Für eine optimale Gelddisposition sind neben den Daten des Cash-Management-Systems zusätzlich Informatio nen über die aus dem operativen Geschäft resultierenden internen Zahlungsströme nötig. Dazu wurden Treasury-Workstations in Cash-Management-Systeme integriert, um interne Informationen und Kontosalden als Datenbasis für Planungsrechnungen zu verbinden. Sie ermöglichen u.a. die automatische Übertragung von Kontoinformationen in Kalkulationsprogramme zur Einbindung in Finanzplanungs- und Optimierungsrechnungen ¹¹ .

⁵ Vgl. Nitsch, R./Niebel, F.: Pra xis des Cash Managements, Wiesbaden 1997, S. 61

⁶ Vgl. Schmeiser, W.: Cash Management, in Hagen, J./Stein, J. H. (Hrsg.): Obst/Hintner Geld-, Bank- und Börsenwesen, 40. Auflage, Stuttgart 2000, S. 660

⁷ Vgl. Ammelung, U./Kaeser, C.: Cash-Management-Systeme in Konzernen, in: Deutsches Steuerrecht 16/2003, S. 658

⁸ auch Clearing bzw. Konzernclearing genannt, vgl. Zeidler, F.: Zentrales Cashmanagement in faktischen Aktienkonzernen, Köln/Berlin/Bonn/München 1999; Ammelung, U./Kaeser, C.: a.a.O., S. 656

⁹ Vgl. Meyer zu Selhausen, H.: Bank-Informationssysteme. Eine Bankbetriebslehre mit IT-Schwerpunkt, Stuttgart 2000, S. 272 f.

¹⁰ Vgl. Schmeiser, W.: a.a.O., S. 661

¹¹ Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 470

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B. Die Vorteile des Einsatzes eines Cash-Management-Systems

Die Vorteile, die sich durch den Einsatz eines Cash-Management-Systems ergeben, lassen sich in allgemeine Vorteile sowie in die Vorteile des Pooling und des Netting einteilen.

I. Die allgemeinen Vorteile

a) Die Informationsvorteile

Durch den Einsatz von Cash-Management-Systemen können Informationen dem Disponenten bzw. Manager viel schneller aufbereitet und zur Verfügung gestellt werden als dies mit traditionellen Metho den möglich ist ¹² . Vor allem Unternehmen mit vielen internationalen Bank verbindungen eröffnen sie ein breiteres Spektrum an Dispositionsmöglichkeiten ¹³ . Dies wird vor allem durch detaillierte Informationen über die Entwicklung und den letzten Stand der weltweiten Bankkonten erreicht. Der Finanzdisponent verfügt dadurch jederzeit über einen automatisch erstellten Liquiditätsstatus sowie eine verbesserte Informationsbasis für seine Entscheidungen ¹⁴ . Durch die verkürzte Informationsbereitstellungsphase verringert sich auch die Zeitspanne, die nötig ist, um geeignete Anweisungen zur Zahlungsstromsteuerung zu treffen. Die Qualität der Entscheidungsgrundlage wird außerdem durch die Bereitstellung von Planungs-, Analyse- und Entscheidungs hilfen sowie durch Simulations- und Kontrollmöglichkeiten verbessert, was letztendlich auch die Qualität der Entscheidung selber verbessert ¹⁵ . Ein weiterer wesentlicher Vorteil ist in der Integrationsfähigkeit moderner Cash-Management-Systeme zu sehen. Sie ermöglicht die Anbindung von externen und internen Daten in das System, um somit eine solide Informations grundlage bereit zu stellen ¹⁶ . Zur Beurteilung des Angebots von Marktinformationen in einem Cash-Management-System sollte sich das Unternehmen fragen welche Informatione n genau benötigt werden. Da jedes Modul Kosten verursacht, lohnt es sich zu prüfen ob eine weniger umfangreichere Version eines Marktinformationsmoduls genügt oder ob der Bedarf an professionellen Informationen so groß ist, dass ggf. statt des Moduls der Bank, eher der Einsatz eines professionellen Informations dienstes wie Reuters oder Bloomberg vorzuziehen ist. Ein Teil dieser Informationen ist mittlerweile auch kostenlos über das Internet abrufbar. Vor allem für den Mittelstand ist dies die günstigere Informations quelle. Wenngleich man dabei mit belastender Bannerwerbung, zeitverzögerten Kursen und nicht unbedingt zielgrup penadäquatem Informationsangebot leben muss.

b) Die Zeiteinsparung und Arbeitserleichterung

Da die modernen Cash-Management-Systeme zusätzlich die Abwicklung monetärer Transaktionen durch Verwaltungshilfen unterstützen, wird der Disponent von Routine- und Ver-

¹² Vgl.Eistert, T.: Cash-Management-Systeme, Wiesbaden 1994, S. 94; Pausenberger, E./Glaum, M.: Electronic -Banking-Systeme und ihre Einsatzmöglichkeiten in internationalen Unternehmungen, in: Schmalenbachs Zeitschrift für betriebswirtschaftliche Forschung 1/1993, S. 53

¹³ Vgl. Spahni-Klass, A.: Cash-Management im multinationalen Industriekonzern, 2. Auflage, Bern/Stuttgart 1990, S. 144

¹⁴ Vgl. Eistert, T.: a.a.O, S. 94; Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144

¹⁵ Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144; Eistert, T.: a.a.O., S. 94

¹⁶ Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 144 f.

3

waltungs aufgaben mit geringer Wertschöpfung entlastet (siehe Anhang, Abb. 12) ¹⁷ . Cash-Management-Systeme tragen daher wesentlich zur Arbeitszeiteinsparung und Reduzierung der Fehlerquote bei der Dateneingabe und Datenübertragung bei ¹⁸ . Ein Beispiel von Jetter zeigt, dass sich die tägliche Arbeitszeit um zwei Drittel reduzieren lässt (Anhang, Abb. 13) ¹⁹ . Durch den Einsatz eines Cash-Management-Systems wird die Zentralisierung des Währungsmanagements und aller Zahlungsforderungen in einem Unternehmen ermöglicht. Dies erlaubt volle Trans parenz über die im Konzern eingegangenen währungs bedingten Transaktionsrisiken ²⁰ . Die zentrale Bestimmung des „Net Exposure“ des Konzerns erleichtert die Vorbereitung und Durchführung der Kurssicherung durch den Einsatz von Devisentermingeschäften und führt somit zur Realisation von Synergie potentialen ²¹ . Aufgrund der Automatisierung von regelmäßig wiederkehrenden Zahlungen wie z.B. Lohn-und Gehaltsüberweisungen kann die Effizienz von Zahlungsabwicklungen gesteigert werden. Bei diesen „repetitive transaction“ ²² ist in einem vorprogrammierten Zahlungsauftragsmuster nur noch der Betrag und Zeitpunkt der Zahlung als variable Größe festzulegen ²³ . Alles Weitere wird dann automa tisch vom System veranlasst.

Beim Money Transfer erstellt das CMS automatisch die für Auslandsüberweisungen in Deutschland gesetzlich vorgeschriebenen Meldungen ²⁴ an die Zentralbank ²⁵ .

c) Der modulare Systemaufbau

Der modulare Aufbau von Cash-Management-Systemen ermöglicht eine individuelle Anpassung an die Bedürfnisse des Unternehmens. Anstatt eines Standardpakets bekommt der Kunde ein auf ihn zugeschnittenes Dienstleistungs paket angeboten ²⁶ . Für das Unternehmen besteht dadurch auch die Möglichkeit erst einen Teil des Systems zu testen, bevor man sich für den Erwerb des Gesamtsystems entscheidet. Bei Bedarf und Zufriedenheit des Kunden können dann weitere Module installiert und genutzt werden.

II. Die Vorteile des Cash-Pooling

Die durch das Pooling erreichten Kosteneinsparungen wurden von Unternehmen in einer 1995 durchgeführten Befragung zwischen 50.000 € und 5 Millionen € geschätzt ²⁷ . Sie entstehen im Wesentlichen durch die Reduzierung von Fremdfinanzierungskosten und die Nutzung von Größenvorteilen.

¹⁷ Vgl. Burchard, U./Eistert, T.: Electronic Services: vom Cash Management zum effizienten Vertriebsweg, in: Die Bank 5/1996, S. 260 f.

¹⁸ Vgl. Eistert, T.: a.a.O., S. 94

¹⁹ Vgl. Jetter, T.: Cash-Management-Systeme, Wiesbaden 1988, S. 235

²⁰ Vgl. Spahni-Klass, A.: a.a.O., S. 266

²¹ Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M.: a.a.O., S. 45, 61

²² Vgl. Essmann, B. F. J.: Die Bankbeziehung im Cash Management der Unternehmen, Bern/Stuttgart/Wien/ Haupt 1996; Jetter, T.: a.a. O., S. 41

²³ Vgl. Loyal, C.: a.a.O., S. 114

²⁴ z.B. das Z1-Formular nach §59 der Außenwirtschaftsverordnung

²⁵ Vgl. Steiner, M.: a.a.O., Sp. 468

²⁶ Vgl. Loyal, C.: a.a.O., S. 109

²⁷ Vgl. Pausenberger, E./Glaum, M./Johansson, A.: a.a.O., S. 1375, S.1383 (Zahlen gerundet: €/DM 1:2)

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