Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements

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Eidesstattliche Erklärung:

Hiermit versichere ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Arbeit selbstständig und ohne Benutzung anderer als der in den Fußnoten und im Literaturverzeichnis angegebenen Quellen angefertigt habe.

Kiel, den 21.03.2002

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Gliederung: Seite

  Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements  

  I. Grundgedanke und Aufbau einer Balanced Scorecard :  1

1.  Einleitung  1

2.  Grundidee der Balanced Scorecard  2

3.  Messbarkeit  5

  II. Notwendigkeit der Balanced Scorecard :  7

1.  Überblick  7

2.  Was kann man mit der Balanced Scorecard erreichen  8

  III. Entstehung und Prozess der Implementierung der Belanced Scorecard  9

  IV. Vor und Nachteile einer Balanced Scorecard  10

1.  Vorteile  10

2.  Nachteile  11

  V. Zusammenfassende Beurteilung  12

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Die Balanced Scorecard als Instrument des strategischen Managements

I. Grundgedanke und Aufbau einer Balanced Scorecard :

1.Einleitung:

Die Wirtschaft durchläuft einen Prozess des Wandels ¹ . In nahezu allen Geschäftsumfeldern gibt es heftige Turbolenzen. Umwelteinflüsse, die auf die Unternehmen einwirken, nehmen an Anzahl, Intensität und Komplexität ständig zu. Begriffe wie Shareholder-Value, also der Schaffung von Werten für die Anteilseigner ² oder Stakeholder-Value , die Berücksichtigung der Bedürfnisse der mit den Unternehmen kooperierenden Personen bzw. Gruppen wie z.B. Kunden, Lieferanten, Kapitalgeber etc., formulieren neue Ansprüche an die Unternehmen mit der Folge, dass der Einsatz von Kennzahlen und Kennzahlensystemen unerlässlicher denn je ist ³ . Unter einem Kennzahlensystem versteht man die Zusammenstellung von quantitativen Variablen, wobei die einzelnen Kennzahlen in einer sachlichen sinnvollen Beziehung zueinander stehen ⁴ . Mit den erhöhten Anforderungen an die Unternehmen wuchs allerdings auch die Kritik an den bestehenden Kennzahlensystemen, insbesondere der historische Bezug und die Dominanz von finanziellen Kennzahlen werden kritisiert. Aus diesem Grund entstand mit dem Performance Measurement in den letzten Jahren ein Managementansatz, der dabei helfen soll, die Defizite und Probleme der bisherigen Systeme zu überwinden ⁵ . Eines der bekanntesten Konzepte d es Performance Measurement ist die Balanced Scorecard ⁶ , die ursprünglich das Resultat eines Forschungsprojektes war, das Anfang der neunziger Jahre unter der Leitung von Robert S. Kaplan und David P. Norton durchgeführt wurde. Eine treffende Übersetzung vo n Balanced Scorecard führt zu dem Terminus „ausgewogener bzw. multikriterieller Berichtsbogen“ ⁷ . Die Balanced Scorecard in ihrem Ganzen geht jedoch über einen bloßen Berichtsbogen hinaus. Nach dem Ansatz von Kaplan und Norton stellt sie vielmehr den Vorschlag eines Managementsystems dar, das die Mängel klassischer Kennzahlensysteme beseitigt und eine umfassende, an der jeweiligen Unternehmensstrategie orientierte Steuerung ermöglichen soll. „The Balanced Scorecard complements financial measures of past performance with measures of the drivers of future performance.” Ihr Konzept beinhaltet die Berücksichtigung von unterschiedlichen Perspektiven bei der

¹ vgl. Mayer, E ./ K. Liessmann, ./ C. Freidank, (1999): Controlling Konzepte , S.5

^{2 Peemöller, H (1997): Controlling , S.133 3 Botta, V. (1997): Kennzahlensysteme als Führungsinstrumente. Vorwort 4 vgl. Reichmann T. (1997): Controlling mit Kennzahlen, S. 23 5 vgl. Horvath, P./ Gleich, R. (1998): Die Balanced Scorecard in der produzierenden Industrie, S. 563 6 vgl. Horvath, P. (1997) Controlling S.566 7} Kaufmann, L. (4/1997): Balanced Scorecard: Zeitschrift für Planung, S. 421

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Leistungsbeurteilung eines Unternehmens oder eines Geschäftsbereiches als Grundlage von Planung und Steuerung ⁸ .

Im einzelnen bietet die Balanced Scorecard Unterstützung bei der

- Klärungund Konsensbildung bezüglich der Strategie,

- Kommunizierungder Strategie im gesamten Unternehmen,

- Anpassungvon abteilungsbezogenen und persönlichen Zielen an die Strategie,

- Verknüpfungder strategischen Ziele mit langfristigen Zielen und Jahresbudgets,

- Identifizierungund Verknüpfung von strategischen Initiativen,

- Durchführungvon systematischen, periodischen Strategie-Reviews und Feedback und Lernen im Hinblick auf die Verbesserungsmöglichkeiten der Strategie ⁹ -

2.Grundidee der Balanced Scorecard:

Die Balanced Scorecard liefert zunächst nur einen Denkrahmen, der jeweils unternehmensspezifisch auszugestalten ist. Sie ist somit universell anwendbar. Das Konzept der Balanced Scorecard dient primär der Strategieumsetzung. Sie beinhaltet Kennzahlen für vier verschiedene Perspektiven des Unternehmens. Die Finanzperspektive, die Kundenperspektive, die interne Prozessperspektive und die Lern- und Wachstumsperspektive. Die unterschiedlichen Perspektiven spiegeln die unterschiedlichen Blickwinkel wieder, aus denen ein Unternehmen betrachtet werden kann. Für die vier Perspektiven wird eine Begrenzung der Kennzahlen auf etwa 25 Stück vorgeschlagen, „um eine Konzentration auf die wichtigsten Schlüsselgrößen zu sichern und nicht in einer Datenflut unterzugehen“ ¹⁰ . Aber weder die vier Perspektiven noch die Anzahl der Kennzahlen ist zwingend vorgeschrieben, sondern je nach unternehmensspezifischen Bedürfnissen anzupassen.. Im Vordergrund steht vielmehr die Grundidee der Balanced Scorecard : Finanzielle Zielsetzungen mit den Leistungsperspektiven hinsichtlich der Kunden, der internen Prozesse sowie des Lernens, strategie- und visionsfokussiert zu verbinden. Die Leistung einer Organisation im Ganzen wird damit als Gleichgewicht („Balance“) zwischen den vier Perspektiven auf einer übersichtlichen Anzeigetafel („Scorecard“) abgebildet. Damit ist die Balanced Scorecard ein integriertes System von vier Kennzahlenkategorien, das monetäre Kennzahlen über Ursache-Wirkungs-Ketten mit den für die Geschäftsstrategie wesentlichen Aspekten von Kunden, Geschäftsprozessen sowie Mitarbeitern verbindet. Diese Kennzahlen müssen vom Management der Organisationseinheit, für die sie gelten sollen, auch tatsächlich beeinflussbar

⁸ vgl. Horvath, P/ L. Kaufmann (5/1998): Balanced Scorecard: Harvard Business Manager S. 41

⁹ vgl. Müller A. (2000): Strategisches Management mit der Balanced Scorecard. S. 116

¹⁰ vgl. Kaufmann, L. (4/1997): Balanced Scorecard: Zeitschrift für Planung. S.425