Markteintrittstrategien transnationaler Unternehmen

Markteintrittstrategien transnationaler Unternehmen

von: Carola Vogelmann

Gliederung

Einleitung  4

1. Die transnationale Unternehmung - Definitionsansatz  5

1.1 Entwicklung zur transnationalen Unternehmung  5
1.2 Die transnationale Unternehmung  7

2. Going international  10

2.1 Marktauswahl  10

2.1.1. Marktattraktivität  11
2.1.2. Marktbarrieren   11

2.2 Ziellanddefinition  13

2.2.1 Gruppierungsverfahren  13
2.2.2 Filterverfahren  13
2.2.3 Zusammenfassung  14

2.3. Relevanz von Basisstrategien im Rahmen der Internationalisierung  15

2.3.1 Ethnozentrische Orientierung  15
2.3.2 Polyzentrische Orientierung   16
2.3.3 Geozentrische Orientierung  17
2.3.4 Regiozentrische Orientierung  18
2.3.5 Beurteilung der vier Orientierungsrichtungen  18

2.4 Timing des Markteintritts  19

2.4.1. Wasserfallstrategie  19
2.4.2 Sprinklerstrategie  20
2.4.3 Kombinierte Wasserfall – Sprinklerstrategie  21

3. Markterschließungsstrategien  22

4. Markteintrittsstrategien transnationaler Unternehmen  24

4.1 Direktinvestitionen  24
4.2 Joint-Venture  26
4.3 Lizenzabkommen und Exporte  27

5. Timing des Markteintritts  30

5.1 Die Pionierstrategie  30
5.2 Die Folgerstrategie  31

6. Abschließende Bewertung  32

Literaturverzeichnis 34

Einleitung

Die zunehmende Globalisierung der Märkte und ein verschärfter Wettbewerb, verkürzte Produktlebenszyklen und schwer zu kalkulierende Risiken machen es für Unternehmen immer wichtiger, auf den Märkten der Welt präsent zu sein. Internationalisierungsaktivitäten stellen Unternehmen und Management vor eine Reihe neuer Herausforderungen. Es müssen vielfältige und weitreichende Entscheidungen hinsichtlich der in Zukunft zu bearbeitenden Auslandsmärkte und auch über die Form des Markeintritts getroffen werden. Die Entscheidung über Form und Vorgehen beim Markteintritt determiniert oftmals den Erfolg oder Misserfolg des Unternehmens bei der internationalen Expansionstätigkeit. Hat das Unternehmen sich einmal für eine bestimmte Strategie entschieden, so gestaltet es sich in aller Regel als äußerst schwierig, diese wieder zu revidieren oder anzupassen, und jede Expansionsanstrengung verbraucht wichtige Ressourcen. Damit ist die Markteintrittsentscheidung und Ihre Ausgestaltung eine der kritischsten Entscheidungen der Unternehmen. Im Rahmen dieser Arbeit möchte ich versuchen, einen Einblick in die Entscheidungsproblematik der Unternehmen zu geben, die mit der Auswahl und Durchführung des Markteintritts in internationale Märkte einhergeht.

Ich möchte hierbei zunächst den Begriff der transnationalen Unternehmung zu anderen Organisationsformen abgrenzen. Zudem möchte ich Grundmodelle von Organisationsstrukturen vorstellen. Anschließend werden die Aspekte, welche in direktem Kontext mit der Markterschließung stehen , wie die Marktauswahl, Marktattraktivität und Timing sowie schließlich die verschiedenen in Frage kommenden Formen des Markteintritts erläutert.

1. Die transnationale Unternehmung 

Definitionsansatz Die Organisationsform der transnationalen Unternehmung (im folgenden TNU) beschreibt1 eine Unternehmung, die in zahlreichen Ländern der Welt operiert und ihre Produkte und Vorgehensweisen an die jeweiligen Länder – zu relativ hohen Kosten – anpasst. Diese Definition kennzeichnet die TNU als ein Unternehmen, dass 1. Substanzielle Direktinvestitionen in fremden Ländern tätigt und nicht lediglich reine Exportgeschäfte, 2. Ein aktives Involvment statt reiner Finanzinvestitionen in diesen Auslandseinheiten zeigt. Zudem müssen die beschriebenen Vorgänge strategisch und organisatorisch voll im Unternehmen integriert sein2.

1.1 Entwicklung zur transnationalen Unternehmung

Bei der TNU handelt es sich um eine relativ junge Organisationsform3, welche erst seit etwa Ende des zweite Weltkrieges verstärkt in Erscheinung getreten ist. Es hat sich hierbei in der Organisationsstruktur der Unternehmen eine Entwicklung hinsichtlich des Internationalisierungsgrades zunächst von der nationalen Unternehmung zur internationalen Unternehmung und weiter von der internationalen über die multinationale und globale Unternehmung bis hin zur transnationalen Unternehmung vollzogen.4 Die jeweiligen Organisationsformen sind auch ein Ausdruck dafür, wie ein Unternehmen die in der Literatur vielfach zitierte Markteintrittsstrategien transnationaler Unternehmen Kontroverse zwischen Standardisierung und Differenzierung für sich zu lösen versucht.

So steht eine internationale Orientierung in der Regel für die Auffassung, dass die im Stammland produzierten Güter ohne nennenswerte Veränderung in verschiedene wenige Ländermärkte relativ problemlos verbracht und abgesetzt werden können. Bei der multinationalen Unternehmung werden die Güter an die Bedürfnisse der Verbraucher in jedem Auslandsmarkt genau angepasst was sehr kostenintensiv ist, aber zu einer hohen Akzeptanz der Produkte beim Verbraucher führen kann, auch begründet in der Tatsache, dass multinationale Unternehmen häufig als nationale Unternehmen wahrgenommen werden. Hier erfolgt also eine starke Differenzierung des Angebots. Gegensätzlich verhält es sich bei der Organisationsform der globalen Unternehmung, hierbei sehen die Unternehmen die Märkte der Welt als einen einzigen Markt an. Produkte werden standardisiert und unverändert weltweit vertrieben. Diese Strategie ist angebracht, wenn die global integrativen Kräfte stark und die nationalen Anpassungskräfte schwach sind.5 Der Vorteil dieser Ausrichtung liegt in der durch die hohen Stückzahlen bedingten kostengünstigen Produktion an den kostenminimalsten Standorten der Welt. Die Unternehmen verfolgen demnach je nach Orientierungsrichtung entweder eine Standardisierungs- oder - Differenzierungsstrategie. Die Standardisierung wurde oft als die Erfolgsversprechendere weil kostengünstigere Variante angesehen.

[...]

1 Bartlett/Ghoshal : Transnational Management, 1992
2 Bartlett/Ghoshal : Transnational Management, 1992
3 vgl. ebd.
4 in Anlehnung an Bartlett/Ghoshal : Transnational Management, 1992
5 Aus: Kotler/ Bliemel „Marketing Management“ 8.Aufl. 1995, S. 650 in Anlehnung an einen Artikel aus der Harvard Business School Press