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Geleitwort

Unternehmerisches Wachstum und Erfolg geschehen in aller Regel nicht zufällig, sondern sind Produkte zielgerichteten Handelns, ja werden durch definierte Ziele überhaupt erst mess- und bewertbar. Dem Management obliegt dabei die Aufgabe, Ziel- und Strategiefindungsprozesse in Gang zu setzen, die Ressourcen für die operative Umsetzung zu planen und bereitzustellen sowie den Wertschöpfungsprozess kontrollierend zu begleiten und gegebenenfalls steuernd einzugreifen. Je größer und/oder komplexer eine Organisation wird oder auch je tiefgreifender Kräfte der Veränderung wirksam werden oder auch je dichter ein Markt besetzt ist, desto höher sind die Anforderungen an das Management und desto größer wird der Bedarf an professionellen Tools zur Bewältigung der genannten Management-Aufgaben. Die Kfz-Branche befindet sich zur Zeit aufgrund gravierender Änderungen im Wettbewerbsrecht europaweit in einer Phase des Umbruchs und ist in Österreich, wie in vielen anderen westeuropäischen Ländern auch, durch Verdrängungswettbewerb gekennzeichnet. Eine Situation, welche höchste Konzentration auf maximale Nutzung von Marktchancen, nachhaltige Wertschöpfung und optimierte Nutzung der eingesetzten Ressourcen erfordert. Intercar Austria hat vor diesem Hintergrund bereits vor längerer Zeit begonnen, Navigationshilfen zu entwickeln, welche es dem einzelnen, der Skoda-Vertriebsorganisation zugehörigen Marktteilnehmer ermöglichen soll, die Stärken und Schwächen seiner Unternehmung bezogen auf Marktausschöpfung, Nachhaltigkeit seines Wirtschaftens und Strukturaufwand zur Leistungserbringung möglichst einfach zu erkennen und daraus Management- Entscheidungen abzuleiten.

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Die vorliegende Projektarbeit beschäftigt sich sehr ausführlich und aus mehreren Blickwinkeln begleitend mit der Konsolidierung und Optimierung dieser Tools, den Erfordernissen deren fachlicher Ausprägung, der Beschleunigung und Vereinfachung der zugehörigen Kommunikationsprozesse und letztendlich mit den Möglichkeiten der technischen Implementierung. Dabei wurden sehr kompetent die wesentlichen inhaltlichen Erfordernisse, technischen Grundlagen bis hin zu akzeptanzfördernden Aspekten herausgearbeitet und hatten und haben die Erkenntnisse aus der Projektarbeit wesentlichen Einfluss auf das Design und die Struktur der beauftragten IT-Entwicklungsprojekte.

Zum Zeitpunkt, als dieses Geleitwort verfasst wurde, sind erste Teilsysteme bereits erfolgreich implementiert und ist das positive Feedback aus der Skoda-Vertriebsorganisation wohl die beste Anerkennung für die Qualität und Relevanz der vorliegenden Arbeit.

Josef Graf

Prokurist Leiter IT und Organisation Intercar Austria GesmbH

Salzburg, im August 2003

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Vorwort

Das Verfassen einer Diplomarbeit ist ein aufwändiges Unterfangen, noch dazu, wenn die Herausforderung neben dem alltäglichen Berufsleben zu meistern ist. Der Diplomand ist aufgefordert, sich mit einer selbstgewählten Thematik derart intensiv auseinander zu setzen, dass er zeitweise bis an die eigenen Leistungsgrenzen geführt wird. In dieser Phase des Lebens lernt er, seine gesteckten Ziele mit Disziplin, Ausdauer und Konsequenz bis zum erfolgreichen Ende zu verfolgen. So manche Entbehrung ist dafür notwendig, sei es im Familienumfeld, im Freundeskreis oder bei den Freizeitaktivitäten. Trotz des weitgehend eigenständigen wissenschaftlichen Arbeitens wird aber dem Diplomanden aufgezeigt, dass eine derartige Leistung letztlich nur im Team bewältigt werden kann. Aus diesem Grund möchte ich an dieser Stelle jenen Menschen danken, die die vorliegende Arbeit begleitet haben: Mein erster Dank gilt meinem Diplomarbeitsbetreuer Herrn Dr. Christoph Röhrle, der mir jederzeit zu Rate stand und die Diplomarbeit kritisch und vor allem aus einer wissenschaftlichen Perspektive beleuchtete. Des weiteren gilt mein Dank Herrn Josef Graf, der die Arbeit überhaupt erst ermöglichte, indem wir in einigen Workshops das exakte Thema erarbeiteten und er das Projekt von der praktischen Seite her begleitete. Herrn Mag. Thomas Ruschitzka und Herrn Mag. Johannes Horak möchte ich für die Begleitung der Erstellung des Fragebogens danken und last but not least Frau Mag. Barbara Klein für die Übernahme des Korrekturlesens.

Meinen ganz besonderen Dank möchte ich meinen Eltern aussprechen, die mich jahrelang bei der Erledigung von Aufgaben des Alltags unterstützt haben und mir im Großen und Ganzen meinen Ausbildungsweg ermöglicht haben. Herbert Wenger

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Inhaltsverzeichnis

Geleitwort   I

Vorwort   III

Inhaltsverzeichnis   IV

Abbildungsverzeichnis.   VI

Tabellenverzeichnis VII   

Abk  ürzungsverzeichnis.  VIII

1.  Einleitung  1

1.1.  Gegenstand der Arbeit.  2

1.2.  Problemstellung  4

1.3.  Aufbau und Methode  5

2.  Konnex Management, Strategie und Kennzahlensystem  7

2.1.  Managementaufgaben  8

2.2.  Allgemeine Strategieansätze  11

2.3.  Strategieansätze der österreichischen Kfz-Branche  14

3.  Kennzahlensysteme  19

3.1.  Ziele, Nutzen und Aufgaben von Kennzahlensystemen.  20

3.2.  Konnex strategische Führung und Kennzahlensystem  21

3.3.  Allgemeine Kennzahlensysteme  23

3.4.  Trends im Controlling  25

4.  Empirische Umfrage österreichische Kfz-Importeure.  27

4.1.  Auswahl der Untersuchungseinheit.  27

4.2.  Durchführung und Rücklauf der Erhebung  28

4.3.  Methodische Aspekte der Fragebogenerstellung  32

4.4.  Methodische Aspekte zur Fragebogenauswertung.  33

4.5.  Wesentliche Erkenntnisse aus der Untersuchung.  34

4.6.  Resümee der Untersuchung  50

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5.  Praxisbeispiel Intercar Austria  52

5.1.  Standortbestimmung Intercar Austria.  54

5.2.  Fachliche Schwächen-Analyse des Kennzahlensystems  56

5.3.  Technische Schwächen-Analyse des Kennzahlensystems.  60

5.4.  Technischer Lösungsansatz eines neuen Kennzahlensystems.  62

5.5.  Fachlicher Lösungsansatz eines neuen Kennzahlensystems  67

5.6.  Integration eines Benchmarkansatzes im Kennzahlensystem  73

5.7.  Darstellung der Internetapplikation mit Prozessabläufen  75

6.  Ausblick Anforderungen an Kennzahlensysteme.  81

6.1.  Basel II / Ratingkriterien.  82

6.2.  Intangible Assets  88

6.3.  Risiko-Chance-Management / Unternehmensplanung  90

6.4.  Technische Integration in Kennzahlensysteme  92

7.  Resümee  94

Literaturverzeichnis   97

Anhang A  - Grafiken Theorieteil  105

Anhang B  - Arbeitsprotokolle  109

Anhang C  - Begleitbrief  114

Anhang D  - Fragebogen  116

Anhang E  - Diplomarbeitsaufwand  127

Eidesstattliche  Erklärung  128

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Aufbau und Methode der Diplomarbeit  

Abb.  2: Managementebenen  

Abb.  3: Marktanteil-Rücklauf-Pyramide.  

Abb.  4: Einsatz Kennzahlensystem (Frage B1)  

Abb.  5: Planung Einführung Kennzahlensystem (Frage B1b)  

Abb.  6: Einsatz Kennzahlensystem (Frage C1)  

Abb.  7: Technischer Typ des Kennzahlensystems.  

Abb.  8: Gründe Einführung Kennzahlensystem (Frage B2)  

Abb.  9: Umgang Schwachstellen Einzelhändler (Frage B4)  

Abb.  10: Unterstützung Einzelhändler (Frage B5)  

Abb.  11: Wichtigkeit Kennzahlenbereiche (Frage C5)  

Abb.  12: Wirtschaftlichkeitsentwicklung der Kfz-Einzelhändler (Frage C9)  

Abb.  13: Reifegrad des Kennzahlensystems (Frage E1)  

Abb.  14: Zukünftige Bedeutung von Kennzahlensystemen (Frage E2)  

Abb.  15: MIS-Datenbasis  

Abb.  16: Eingabemaske Service Daten  

Abb.  17: Management Cockpit.  

Abb.  18: Cockpit Detail.  

Abb.  19: Detailbericht  

Abb.  20: Basler Säulen  

Abb  21: Controlling-Werkzeugkasten der Zukunft  

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Tabellenverzeichnis

Tab. 1: Umfragerücklauf........................................................................ 31 Tab. 2: Einsatzbereiche Kennzahlensystem große Importeure (Frage C3) .... 44 Tab. 3: Einsatzbereiche Kennzahlensystem kleine Importeure (Frage C3) .... 45 Tab. 4: Kennzahlensystem Intercar Austria .............................................. 58 Tab. 5: Eigenkapitalunterlegung ............................................................. 85

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung Ass. Assistenz BCG Boston Consulting Group BIZ Bank für Internationalen Zahlungsausgleich BSC Balanced Scorecard bzw. beziehungsweise ca. cirka CI Corporate Identity CROSS Car Retailer Organisation Support System Einzelhandelsprodukt für die Porsche-Gruppe Österreich DB2 Datenbanksystem DBF Datenbanksystem DESK Einzelhandelsprodukt für die Porsche-Gruppe Österreich d.h. das heißt Dr. Doktor EDV Elektronische Datenverarbeitung EG Europäische Gemeinschaft E-Mail Elektronisches Mail etc. et cetera ETL Extraktion, Transformation, Laden EU Europäische Union f. folgende (Seite) ff. fortfolgende (Seiten) FH Fachhochschule G10 Group of Ten - Zusammenschluss westlicher Industrieländer ggf. gegebenenfalls GVO Gruppenfreistellungsverordnung Halbjährl. Halbjährlich HFB Händlerfinanzberatung der Porsche Austria (VW/Audi-Organisation) Hrsg. Herausgeber iBMBS internetbasierendes Business Management Benchmark System

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IfGH Institut für Gewerbe- und Handelsforschung Informix Datenbanksystem inkl. inklusive IT Informationstechnologie Kfz Kraftfahrzeug KPI Key Performance Indicator KZS Kennzahlensystem (e) mbH mit beschränkter Haftung MDB Datenbanksystem Mio. Million(en) MIS Management Information System NW Neuwagen ORACLE Datenbanksystem PKW Personenkraftwagen Prof. Professor RL Rentabilität-Liquidität ROI Return on Investment S. Seite SMS Short Messaging System Tab. Tabelle u.a. unter anderem URG Unternehmensreorganisationsgesetz usw. und so weiter Vgl. Vergleiche Wohnwirt. Wohnwirtschaftlich XML Extended Markup Language z.B. zum Beispiel zit. zitiert (als) ZVEI Zentralverband der Elektrotechnischen Industrie

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1. Einleitung

Die Gesellschaft brach im letzten Jahrzehnt eine Reihe von gewohnten Strukturen und Systeme auf, die in vielen Lebensbereichen Veränderungen ausgelöst haben. Die Auswirkungen sind im sozialen, politischen, kulturellen, wirtschaftlichen und technologischen Umfeld zu verspüren. Schlagwörter wie „Globalisierung“, „Digitalisierung“ oder „Informationsgesellschaft“ prägen die heutige Zeit. Ein wesentlicher Treiber dieses globalen Wandels ist die freie Marktwirtschaft, die u.a. durch den allgemeinen Wettbewerb die gesamte Gesellschaft schnelllebiger macht. Der Faktor Zeit spielt im täglichen Geschäft eine immer größere Rolle, und das wiederum versetzt die Unternehmer unter einen höheren Druck. Gleichzeitig vermehrt sich die zu bewältigende Komplexität und die Vernetzungen innerhalb und außerhalb des Unternehmens vervielfachen sich signifikant. In Summe gesehen muss aber die höhere Komplexität besser und schneller bewältigt werden. ¹ Für die Manager wird es daher in Zukunft wesentlich schwieriger, die notwendige Performance an den Tag zu legen und die gesteckten Unternehmensziele zu erreichen, wodurch die Fähigkeit, eine gezielte Unternehmenssteuerung betreiben zu können, immer wichtiger wird. ² Nicht nur die Unternehmer, sondern auch die Informationstechnologie (IT) muss sich den neuen Herausforderungen stellen und der gestiegenen Komplexität in geeigneter Form und mit entsprechender Geschwindigkeit nachkommen, damit eine langfristige Überlebensfähigkeit der Unternehmen gewährleistet werden kann.

¹ Vgl. Rechkemmer (1999:1).

² Vgl. Zorrijassateini (2000:1).

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1.1. Gegenstand der Arbeit

Auch im engeren wirtschaftlichen Umfeld der Kfz-Branche stehen in den nächsten Jahren grundlegende Veränderungen an: Ab 01.10.2003 tritt eine neue EU-Verordnung der Gruppenfreistellung (GVO) in Kraft (Verordnung (EG) Nr. 1400/2002 der Kommission vom 31. Juli 2002) ³ , welche die Markt- und Wettbewerbsbedingungen im europäischen Raum liberalisiert. Als zweite große Änderung werden neu überarbeitete Eigenkapitalregeln für Banken eingeführt, die unter der Bezeichnung Basel II (Konsultationspapier - Die neue Basler Eigenkapitalvereinbarung vom Jänner 2001) ⁴ bekannt sind. Banken werden in Zukunft Unternehmen, die sich um einen Kredit für Investitionen bemühen, mit anderen Rating-Kriterien konfrontieren als bisher. Die wirtschaftliche Lage des Unternehmens wird zukünftig genauer analysiert und bewertet und erst danach wird die Höhe des Kreditzinssatzes festgelegt. Mit dieser Vorgehensweise zeichnen sich gegenüber der heutigen Situation deutliche Änderungen bei den Finanzierungskosten einer Investition ab. Diese Veränderungen lassen daher eine Verschärfung der Wettbewerbs- und Kostensituation in der Kfz-Branche und hier vor allem im Kfz-Einzelhandel erwarten. Aufgrund des Umstandes, dass sich die Kfz-Einzelhandelsorganisation als zentraler Absatzkanal eines Importeurs darstellt, hat dies natürlich auch Auswirkungen auf dessen Markterfolg und die Rentabilität zur Folge. ⁵ Die erwähnten Indikatoren, die keinesfalls den Anspruch der Vollständigkeit erheben, werden in der österreichischen Kfz-Branche mit hoher Wahrscheinlichkeit einen Strukturwandel hervorrufen. Es wird daher in Zukunft sowohl für den Importeur als auch für die Kfz-Einzelhändler noch viel wichtiger werden, operative und wirtschaftliche Stärken und Schwächen möglichst zeitnah aufzuzeigen, um konkurrenzfähig und vor allem wirtschaftlich erfolgreich zu

³ Vgl. Europäische Kommission (2002:30), http://europa.eu.int/eur-lex/pri/de/oj/dat/ 2002/l_203/l_20320020801de00300041.pdf, 2003-06-13.

⁴ Vgl. Basler Ausschuss für Bankenaufsicht (2001:1), http://www.bundesbank.de/ bank/download/pdf/rules_translation.pdf, 2003-06-15.

⁵ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

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bleiben. Nur solide Unternehmen mit kaufmännischer Umsicht und unternehmerischem Weitblick werden aus den geänderten Rahmenbedingungen gestärkt hervorgehen können. 6

Eine vom Österreichischen Institut für Gewerbe- und Handelsforschung (IfGH) in Auftrag gegebene Studie aus dem Jahr 2001 untermauert die bisherigen Aussagen. Die Studie untersuchte einerseits die strukturelle Entwicklung der Kfz-Branche und andererseits - mit Hilfe der Szenario-Technik - die Auswirkung einer Vertragskündigung eines Kfz-Einzelhändlers durch den Importeur aufgrund der neuen GVO-Richtlinien. Es wurden 448 Bilanzen von Einzelhändlern aller Marken, das sind rund 23% aller österreichischen Kfz-Händler, mit einem zwischen 01.07.1999 und 30.06.2000 liegenden Bilanzstichtag untersucht. ⁷ Aufgrund der Ergebnisse der Studie ist eindeutig feststellbar, dass bereits heute der Kfz-Einzelhandel zu den strukturschwachen Branchen zählt. Die Umsatzrentabilität beträgt laut Studie im Durchschnitt 0,73% der Betriebsleistung und die Eigenkapitalquote ist gar nur mit 12,13% im Durchschnitt beziffert. Die Analyse ergab auch, dass teilweise eine große Spreizung zwischen den erfolgreichen und erfolglosen Betrieben vorhanden war. Das erfolgreichste Viertel erwirtschaftete 3,82% Betriebsleistung, das erfolgloseste Viertel musste eine negative Betriebsleistung von -3,27% hinnehmen. Bei der Eigenkapitalquote gestaltet sich die Situation sehr ähnlich, wobei das erfolgreiche Viertel 21,45% und das erfolglose nur 2,41% aufweisen konnte. 8

⁶ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

⁷ Vgl. Voithofer / Haas (2001:7).

⁸ Vgl. Voithofer / Haas (2001:15f.).

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1.2. Problemstellung

Angesichts dieser Bandbreite erhebt sich die Frage, welche Möglichkeiten sich dem einzelnen Unternehmen und den Importeuren bieten, die Stärken und Schwächen des eigenen Handelns zu erkennen, um daraus geeignete Maßnahmen zur Unternehmenssteuerung abzuleiten. 9

Vielfach steht heute als einzige Informationsquelle lediglich die jährliche Bilanz des abgelaufenen Geschäftsjahres zur Verfügung, die eine Reihe von Nachteilen in Bezug auf Unternehmenssteuerung verzeichnet: 10

· Die Bilanz liegt meist erst wesentlich zeitverzögert vor und ist immer vergangenheitsorientiert.

· Außer den Vorjahresdaten enthält sie keine Vergleichswerte, aus denen Stärken und Schwächen ableitbar wären.

· Eine Bilanz kann dem schnelllebigen Wettbewerbsumfeld nicht gerecht werden, da sich der Markt innerhalb eines Jahres sehr stark verändern kann.

· Die Kennziffern aus der klassischen Bilanzanalyse sind in der Regel zu global, um daraus konkrete Schwachstellen erkennen zu können. Die nahe Zukunft der Kfz-Branche wird also von vielen Veränderungen geprägt sein, die die Wettbewerbsbedingungen deutlich verschärfen und damit das Management der Unternehmen vor neue Herausforderungen stellt. Ziel dieser Diplomarbeit ist daher, ein umfassendes Konzept einer Unternehmenssteuerung (Business Management System) zu liefern, um zukünftig den geänderten Marktbedingungen besser entgegentreten zu können. Mit diesem Konzept soll gewährleistet werden, dass sich eine operativ erfolgreiche und wirtschaftlich stabile Einzelhandelsorganisation bilden lässt und sich dadurch langfristig angemessene Renditen für die Importeure und die Kfz-Einzelhändler aufgrund des Markterfolges absichern lassen.

⁹ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

¹⁰ Vgl. Graf (2002:Gespräch am 30. September).

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1.3. Aufbau und Methode

Die Diplomarbeit ist in wissenschaftlicher Form ¹¹ abgefasst und in drei Hauptteile gegliedert:

Im ersten Abschnitt (Kapitel 2 und Kapitel 3) werden theoretische Grundlagen zu den Themen Management, Strategie und Kennzahlensysteme (KZS) vermittelt. Kernpunkte sind die Aufgabenfelder und die Darstellung von methodischen Ansätzen der einzelnen Bereiche, wobei auf die Ausarbeitung der Zusammenhänge zwischen den einzelnen Gebieten besonderer Wert gelegt wurde. Die Übertragung der Konzepte auf die Kfz-Branche und ein Ausblick auf die Trends im Controlling runden den ersten Abschnitt ab. Im zweiten Abschnitt (Kapitel 4) liegt der Fokus der Arbeit auf dem praktischen Teil. Eine empirische Umfrage erhob den Status Quo bei den österreichischen Kfz-Importeuren bezüglich ihrer eingesetzten KZS. Aus dem Ergebnis wurde eine fachliche und technische Schwächen-Analyse abgeleitet, um Verbesserungspotenziale aufzeigen zu können.

Im dritten Abschnitt (Kapitel 5) durchläuft die Arbeit den nächsten Iterationsschritt: Die bis dahin gewonnenen Erkenntnisse wurden für die Konzeption eines neuen KZS am Beispiel Intercar Austria berücksichtigt. Das Konzept hat trotz seiner Fokussierung auf den Importeur Intercar Austria den Anspruch, bei anderen Kfz-Importeuren ebenso eingesetzt werden zu können. Den Abschluss der Arbeit (Kapitel 6 und Kapitel 7) leitet ein Ausblick auf die Entwicklung von KZS aufgrund neuer Rahmenbedingungen ein. Das abschliessende Resümee fasst die Diplomarbeit zusammen und hebt die wesentlichen Erkenntnisse noch einmal hervor. Die folgende Grafik stellt den schematischen Aufbau der gesamten Diplomarbeit dar:

¹¹ Vgl. Karmasin / Ribing (1999:10).

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2. Konnex Management, Strategie und

Kennzahlensystem

Ein Kennzahlensystem (KZS) ist neben anderen Größen ein zentraler Baustein für den betriebswirtschaftlichen Erfolg eines Unternehmens. Es erlaubt einem Unternehmen, seine Ressourcen effektiver einzusetzen, und bietet die Möglichkeit, sich gegenüber der Konkurrenz einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen. Diese Aussage besitzt aber nur dann seine Gültigkeit, wenn das System richtig konzipiert und exakt auf die Anforderungen des Unternehmens abgestimmt wurde. KZS sind klassische Kontroll- und Steuerungssysteme, daher haben sie einen starken Bezug zum Management. Um KZS richtig konzipieren und aufbauen zu können, ist die Kenntnis der Zusammenhänge und der gegenseitigen Einflussfaktoren von Management, Strategie und KZS erforderlich. Aus diesem Grund werden in diesem Kapitel die zentralen Elemente von Management und Unternehmensstrategie näher erläutert, damit in späterer Folge auf das erforderliche Wissen aufgebaut werden kann. Definition Management

Ein kurzer Einblick in die Entstehung des Managements soll helfen, den Begriff besser zu verstehen. Die Fachliteratur definiert den Beginn von Management mit der industriellen Revolution, die ca. Mitte des 18. Jahrhunderts begann. ¹² Technische Errungenschaften lösten eine Reihe von Veränderungen in sozialer, politischer und ökonomischer Hinsicht aus. Unter anderem bildeten sich neue Ideologien, die die soziale Ordnung massiv beeinflussten. Die bisherigen Managementstrukturen, darunter werden vor allem Einzelherrscher (Könige und Zaren) verstanden, hatten ausgedient. Die industrielle Revolution erschuf neue soziale Schichten wie z.B. das Unternehmertum und den Arbeiterstand. Die Autoritäts- und Managementfunktionen mussten damit nach und nach von den Einzelherrschern auf die Unternehmer und Fabriksbesitzer übertragen werden, ¹³ wobei dieser Wandel Auslöser für viele Strukturänderungen im ökonomischen Bereich war. Mit der Industriearbeit entstanden große

¹² Vgl. Staehle (1999:22).

¹³ Vgl. Bendix (1960:579ff.).

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Produktionsstätten (Fabriken), in denen die produktionstechnische Arbeitsteilung eingeführt wurde. Aufgrund der Aufteilung der Aufgaben im Produktionsprozess wurde es notwendig, die vielen Menschen, die an der Güterherstellung beteiligt waren, zu steuern und zu führen. Die logische Konsequenz war die Schaffung der ersten Führungs- und Managementfunktionen. ¹⁴ Heute umfasst Management zwei Bedeutungsausprägungen: „Die Bezeichnung einerseits für die Führung von Institutionen jedweder Art, andererseits für die Gesamtheit der Personen, die diese Funktion ausüben“. ¹⁵ Das sehr global gefasste und umfangreiche Aufgabenfeld legt es nahe, dass eine Reihe von Tätigkeiten in den Bereich von Management fallen.

2.1. Managementaufgaben

Eine zentrale Aufgabe des Managements ist es, Entscheidungen in den verschiedensten Situationen einer Unternehmung zu treffen, welche aufgrund ihrer jeweiligen Merkmale in Kategorien eingeteilt werden können und unterschiedliche Aufgabenbereiche erfüllen. Bleicher oder auch Hungenberg unterscheiden drei Arten von Managementaufgabenfelder, die sie als normatives, strategisches und operatives Management bezeichnen. ¹⁶ Die drei Aufgabenfelder sind als hierarchische Ebenen zu betrachten, da die obere Ebene die jeweils darunter liegende stark beeinflusst bzw. grundsätzliche Rahmenbedingungen vorgibt, ¹⁷ wobei Rückkoppelungen von unteren Ebenen auf die oberen möglich sind. ¹⁸ Hinterhuber hat zusätzlich einen strategischen Unternehmungsführungsprozess ¹⁹ entwickelt, der genau diese drei Aufgabenfelder abdeckt bzw. sie von oben nach unten durchläuft.

¹⁴ Vgl. Staehle (1999:4).

¹⁵ Brockhaus (2001a:134).

¹⁶ Vgl. Bleicher (1992:68f.); Hungenberg (2000:19f.).

¹⁷ Vgl. Hungenberg (2000:21).

¹⁸ Vgl. Bleicher (1992:69.).

¹⁹ Vgl. Hinterhuber (1989:25).

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Die beiden Ansätze von Bleicher und Hinterhuber werden für diese Arbeit verschmolzen und als Gesamtbild dargestellt, da auf diese Weise besser demonstriert werden kann, wie die verschiedenen Managementebenen und der Unternehmungsführungsprozess ineinander verzahnt sind. Das dazugehörige KZS, das in der Grafik im letzten Glied des Unternehmungsführungsprozesses eingearbeitet wurde, muss sich nahtlos in den gesamten Managementprozess integrieren. Aus der Darstellung kann auch sehr gut nachvollzogen werden, dass das KZS von den übergeordneten Ebenen und Prozessschritten stark beeinflusst ist:

M A N A G E M E N T

²⁰ Vgl. Bleicher (1992:77); Hinterhuber (1989:26).

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Normatives Management

Das normative Management ist vorrangig für die Entstehung einer Unternehmung und die visionären Zielsetzungen zuständig, wobei das Entwickeln einer Vision die erste Managementaktivität und gleichzeitig Ausgangspunkt jeder unternehmerischen Tätigkeit ist. ²¹ Eine weitere, zentrale Aufgabe ist die Gestaltung der Unternehmenskultur bzw. die Definition eines Leitbildes, wodurch das Unternehmen in sozialpolitischer Hinsicht konkrete Formen annimmt und sein Selbstverständnis in diesem Zuge definiert wird. ²² Strategisches Management

Das strategische Management übt mit Abstand den größten Einfluss auf den Erfolg eines Unternehmens aus. In diesem Bereich werden Entscheidungen getroffen, die Voraussetzung für die langfristige Erfüllung der normativen Anforderungen des Unternehmens sind und die für die Unternehmung richtungsweisende Bedeutung einnehmen. ²³ Dazu ist es erforderlich, dass das strategische Management die richtigen Strategien entwickelt, die diese Anforderungen und Ziele erfolgreich umsetzen können. Weiters muss es für die Erreichung der Ziele geeignete Strukturen und Systeme in der Unternehmung aufbauen, damit eine Basis für den unternehmerischen Erfolg gelegt ist. ²⁴ Durch all diese Maßnahmen soll es folglich dem Unternehmen gelingen, sich Vorteile gegenüber seinen Mitbewerbern zu verschaffen und sich abzuheben. ²⁵ Operatives Management

Das operative Management hat die Aufgabe, die vorgegebenen Strategien am Markt umzusetzen. Auf dieser Ebene müssen vor allem die Strategien mit entsprechenden Maßnahmen und messbaren Zielen versehen werden, um die Vorgaben einem Kontrollprozess unterziehen zu können. 26

²¹ Vgl. Hinterhuber (1989:25).

²² Vgl. Hungenberg (2000:20f.).

²³ Vgl. Schmalen (1999:177).

²⁴ Vgl. Hungenberg (2000:21).

²⁵ Vgl. Hungenberg (2000:5).

²⁶ Vgl. Hungenberg (2000:21).

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2.2. Allgemeine Strategieansätze

Wie nach der bisherigen Darstellung naheliegend ist, haben das Management und ihre festgelegten Strategien einen großen Einfluss auf das KZS. In diesem Abschnitt wird auf die unterschiedlichen Strategieformen und die Beschreibung der Zusammenhänge zum KZS intensiv eingegangen. Definition Strategie

Der Begriff Strategie, der ursprünglich aus dem militärischen Bereich stammt, bedeutet im wirtschaftlichen Sinn die Festlegung darauf, wo sich ein Unternehmen innerhalb einer bestimmten Zeit positioniert haben soll. ²⁷ Die Umsetzung einer Strategie verlangt die Fähigkeit, sämtliche Einflussfaktoren auf ein Unternehmen in der richtigen Perspektive zu sehen und Entscheidungen im Bewusstsein aller Zusammenhänge zu fällen. ²⁸ Bei der Verfolgung bzw. effektiven Umsetzung einer Strategie muss darauf geachtet werden, dass unterstützende, organisatorische Maßnahmen eingeleitet werden müssen. ²⁹ KZS sind in der Lage, diese Aufgabenstellungen zu unterstützen und versorgen das Management mit den notwendigen Daten und Informationen, um die richtigen Entscheidungen treffen zu können. KZS haben weiters die Aufgabe, Informationen ganzheitlich darzustellen, damit aus einer irrtümlich einseitigen Betrachtungsweise keine Fehleinschätzung entstehen kann. Die Konzeption eines KZS, das alle Strategiefacetten berücksichtigt, stellt eine große Herausforderung dar, da sich im Laufe der Zeit viele verschiedene Strategien und Strategietypen entwickelt haben, die alle unterschiedliche Schwerpunkte verfolgen. Inzwischen existieren so viele Strategiearten, dass selbst die Kategorisierung schwer fällt. Einen recht brauchbaren Ansatz der Einteilung von Strategietypen bietet Welge an: Die Darstellung ist einfach, übersichtlich, und alle wesentlichen Strategieformen können klar zugeordnet werden. Welge teilt die Strategien in zwei große Gruppen ein: nach dem organisatorischen

²⁷ Vgl. Hinterhuber (1990:4f.).

²⁸ Vgl. Hinterhuber (1990:49).

²⁹ Vgl. Porter (1999:71).

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Geltungsbereich (Geschäftsbereich, Gesamte Unternehmung, Funktionsbereich) und nach der Entwicklungsrichtung (Wachstum, Stabilisierung, Schrumpfung) - (Abbildung siehe Anhang A - 1. Abb. Strategiearten). ³⁰ Nachfolgend werden beispielhaft die drei bekanntesten Strategieansätze kurz dargestellt:

Produkt / Markt Matrix von Ansoff (1966)

Die Matrix von Ansoff lässt sich der Kategorie der Wachstumsstrategien zuordnen. ³¹ Ansoff geht von der Überlegung aus, dass Wachstum für ein Unternehmen nur aus dem Bereich Produkt und/oder Markt kommen kann (Abbildung siehe Anhang A - 2. Abb. Produkt-Markt-Matrix). ³² Eine offensive Wachstumsstrategie erfordert beim KZS eine Ausrichtung auf die verstärkte Kontrolle der (neuen) Märkte bzw. der (neuen) Produkte. Generische Wettbewerbsstrategien von Porter (1980) Bei den Wettbewerbsstrategien von Porter handelt es sich um Geschäftsbereichsstrategien, ³³ die von der Sichtweise ausgehen, dass der Markt in unterschiedlicher Weise in Bezug auf Preisgestaltung bedient werden kann. Er unterscheidet zwei große Gruppen: das Hochpreis- und das Niedrigpreissegment. ³⁴ Verschiedene strategische Ansätze können verfolgt werden, um andere Unternehmen in einer Branche zu übertreffen (Abbildung siehe Anhang A - 3. Abb. Schwerpunkt-Matrix). ³⁵ Bei der Kostenführerschaftsstrategie von Porter ist der strategische Erfolgsfaktor Kosten mit seinen Zielgrößen von besonderem Interesse. Die Differenzierungsstrategie stellt die Zielgröße Qualität in den Vordergrund. 36

³⁰ Vgl. Welge (1999:321).

³¹ Vgl. Welge (1999:435).

³² Vgl. Lettau (2001:105).

³³ Vgl. Welge (1999:375).

³⁴ Vgl. Corsten (1998:93).

³⁵ Vgl. Porter (1999:71).

³⁶ Vgl. Kaluza / Blecker (2000:5).

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Wird das Augenmerk auf die Preisgestaltung gelegt, muss sich das KZS nach Prozesskennzahlen und finanztechnischen Kennzahlen ausrichten. Durch interne Prozessoptimierungen und/oder Kosteneinsparungen kann eine Kostenführerschaft erlangt werden. Die Differenzierungsstrategie verfolgt das Ziel, ein Produkt oder eine Dienstleistung zu schaffen, das in der Branche einzigartig ist. Mögliche Ansätze für eine Differenzierung können die Technologie oder der Service sein, wobei in diesem Fall wiederum andere Kriterien beim KZS herangezogen werden müssen. Will ein Unternehmen z.B. im Servicebereich exzellent sein, dann muss das KZS verstärkt Kennzahlen im Kundenbereich überwachen.

Portfolio Matrix der Boston Consulting Group (Anfang 70er) Das BCG-Portfolio wird in die Kategorie der Unternehmungsstrategien eingereiht. ³⁷ Das Grundkonzept geht davon aus, dass sich die strategischen Geschäftsfelder in unterschiedlichen Wettbewerbspositionen mit unterschiedlichen Wachstumspotenzialen befinden. Aufgrund dieser Ausgangslage muss jedes Geschäftsfeld einen unterschiedlichen Beitrag zum Geschäftserfolg liefern (Abbildung siehe Anhang A - 4. Abb. Marktanteil-Marktwachstum-Matrix). ³⁸ Diese Strategiematrix ist sehr stark produktorientiert, daher müssen vorrangig Produktkennzahlen beobachtet werden. Die Kennzahlen sollten sich sinnvoller Weise je nach Geschäftsfeld unterscheiden, weil innerhalb der Felder andere Kennzahlen für das Management wichtig sind. Resümee

Diese drei Strategieansätze verdeutlichen, dass bei den KZS jeweils unterschiedliche Schwerpunkte zu berücksichtigen sind und es darauf ankommt, welche Bereiche und welche Kennzahlen überwacht bzw. ausgearbeitet werden müssen. Ein Wettbewerbsvorteil ist nur dann zu generieren, wenn die Strategie und das KZS perfekt harmonieren, sonst bleibt mit hoher Wahrscheinlichkeit der gewünschte Erfolg aus.

³⁷ Vgl. Welge (1999:338).

³⁸ Vgl. Kreilkamp zit. nach Eschenbach (2003:38).

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2.3. Strategieansätze der österreichischen Kfz-Branche

Das Gros der in diese Diplomarbeit eingeflossenen Insider-Informationen aus der Kfz-Branche konnten nicht einfach mit einem Interview oder Fragebogen in Erfahrung gebracht werden. Hierzu ist ein jahrelanger, enger Kontakt zur Kfz-Branche notwendig und vor allem müssen die richtigen Gesprächspartner permanent zur Verfügung stehen. Herr Graf von Intercar Austria, Prokurist und Leiter der IT und Organisation, begleitete dieses Projekt neben einigen anderen kompetenten Kollegen (u.a. Herr Ruschitzka und Herr Horak) über einen Zeitraum von fast einem Jahr. Wichtige Aussagen und Erkenntnisse, die in Gesprächen und Telefonaten gewonnen wurden, wurden oft erst zu einem späteren Zeitpunkt in Form einer kurzen E-Mail zusammengefasst und festgehalten. Auszüge dieser E-Mails wurden in die Diplomarbeit eingearbeitet, um die Sichtweisen und Philosophien von Intercar Austria darzustellen. Alle bisher vorgestellten Matrizen und deren strategische Konzepte bauen hauptsächlich auf der Beeinflussbarkeit der Produkte und der Märkte auf. Diese allgemein gültigen Strategieansätze können, wenn überhaupt, auf die österreichische Kfz-Branche nur sehr eingeschränkt angewendet werden. Die österreichischen Importeure haben in diesen beiden Bereichen nur sehr wenig Gestaltungsspielraum, da die Kernstrategien von den jeweiligen Markenherstellerwerken weltweit festgelegt werden. Die Modellpolitik wird ausschließlich vom Hersteller definiert und der Wirkungsbereich des Absatzmarktes eines Importeurs wird immer auf ein bestimmtes Land eingeschränkt und vom Hersteller per Vertrag festgelegt. Herr Graf gab zu dieser Thematik folgende Stellungnahme ab:

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„Die Relevanz betriebswirtschaftlicher Modelle, welche im Wesentlichen

auf der Beeinflussbarkeit der Faktoren ‚Produkt’ und ‚Markt’ basieren, ist

im Kfz-Handel nur sehr bedingt gegeben. Die Hoheit über die Produkte

obliegt dem jeweiligen Hersteller und sind die weiteren Glieder der

Wertschöpfungskette, also der Großhandel (Importeure) und der Einzel-

handel (Kfz-Händler) nur eingeschränkt in der Lage, auf die Modell-,

Sortiments- und Preispolitik des Herstellers Einfluss zu nehmen (nur im

Sinne von Markt-Feedback). Während dem Großhandel noch gewisse

Spielräume verbleiben (z.B. Sonder- oder Aktionsmodelle zu definieren),

hat der einzelne Kfz-Händler praktisch keine Möglichkeit, auf die

Produktstrategien einer Marke Einfluss zu nehmen. De facto verblieb

bisher einzig die Möglichkeit, die Angebote verschiedener Hersteller zu

variieren, was aber nach bisheriger Rechtslage (Gruppenfreistellung

vom Wettbewerbsrecht) ebenfalls erheblich erschwert wurde. Auch die

Größe ‚Markt’ war nach bisheriger Rechtslage nicht beliebig variierbar,

sondern nahezu unveränderbar gegeben. Somit beschäftigen wir uns

entsprechend der bisherigen Rahmenbedingungen mit zwei zentralen

Fragen, wenn es um die Optimierung der Wirtschaftlichkeit geht:

Dieses Zitat erweckt den Eindruck, als ob die Importeure den Herstellern nur als Handlanger dienen. Meistens sind aber die Importeure selbstständige Organisationen, die sich nicht im Besitz vom Herstellerkonzern befinden und daher sehr wohl eigene Interessen vertreten. In Bezug auf die Produkt- und Marktpolitik besteht wie erwähnt eine starke Abhängigkeit der Importeure von den Herstellern, aber in einem elementaren Bereich, in der Zusammenarbeit mit ihrer Vertriebsorganisation, können die Importeure autonome Strategien entwickeln und umsetzen.

Die bisher genannten Strategieparadigmen lassen sich also nicht direkt auf die Kfz-Branche übertragen, aber zumindest liefern die abstrakten Ideen und Konzepte aus der Produkt- und Marktpolitik Anregungen für etwaige Kfz-Vertriebsstrategien. Da jede Marke eigene Marktbedingungen hat, erfordert dieser Umstand jeweils differenzierte Strukturen und Systeme. Dies lässt die Annahme zu, dass sich aus diesem Grund die Importeure die „unterschiedlichsten“ Betreuungsstrategien für Österreich aufgebaut haben, die sich nicht zuletzt auch in den Managementtools und EDV-Systemen auswirken müssen.

³⁹ Graf (2003:E-Mail vom 24. März).

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Die Stellungnahme von Herrn Graf bezüglich dieser Thematik verstärkt die angenommene Hypothese:

„Die Kraft und nicht zuletzt der Erfolg einer Marke definiert sich u.a.

durchaus auch darüber, welchen Dienstleistungsumfang der Groß-händler ‚seiner’ Einzelhandelsorganisation zur Verfügung stellt und in

welcher Qualität dies geschieht. In diesem Punkt differenzieren sich

die Marken sehr deutlich. Der sich daraus ergebende ‚Mehrwert’ in der

Zusammenarbeit zwischen Groß- und Einzelhandel ist letztlich auch ein

Instrument zur Bindung einer Organisation an die Marke. So gesehen

kann der Einsatz marken-individueller Systeme und Prozesse strategisch

sehr bedeutsam sein, allerdings nur dann, wenn dies kontinuierlich

möglich ist.“ 40

Durch weitere Expertengespräche ⁴¹ mit Vertretern der verschiedenen Marken der Volkswagen-Gruppe wurde die Hypothese bestätigt und gleichzeitig weiteres Basiswissen gesammelt. Auch die Herren Ruschitzka und Horak sehen ähnliche Strategiepotenziale innerhalb der österreichischen Kfz-Branche. Für die österreichischen Importeure lassen sich aufgrund der Expertengespräche vier Typen der Zusammenarbeit mit der Vertriebsorganisation unterscheiden:

· Strategie der Importeursabsicherung

· Strategie des Importeursmanagements

· Strategie der Organisationsbetreuung mit einmaligem Feedback und

· Strategie der Organisationsbetreuung mit Coaching-Ansatz Bei der Importeursabsicherungsstrategie verfolgt der Importeur primär das Ziel, sich selbst gegenüber seiner Vertriebsorganisation vor allem in finanzieller Hinsicht abzusichern. Die Geschäftsstrategie des Importeurs ist daraufhin ausgelegt, die Außenstände so abzusichern bzw. zu besichern, dass bei etwaigen Liquiditätsproblemen des Kfz-Einzelhändlers der Anspruch des Importeurs trotzdem erfüllt wird. Die Geschäftsbeziehung zwischen Importeur und Kfz-Einzelhändler ist als unabhängig und autonom anzusehen. Beide Parteien tauschen nur jene Daten und Informationen aus, die für eine reibungslose Geschäftsabwicklung erforderlich sind. Da dem Importeur bei

⁴⁰ Graf (2003:E-Mail vom 24. März).

⁴¹ Vgl. Ruschitzka / Horak (2003:Gespräch am 17. April).

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dieser Strategieform nur sehr eingeschränkt Daten zur Verfügung stehen, ist der Aufbau eines KZS zwischen den beiden Geschäftspartnern kaum möglich bzw. sinnvoll.

Die Importeursmanagementstrategie ist um einiges komplexer, da in diesem Fall der Importeur nicht nur seine Außenstände absichert, sondern er vielmehr das Ziel verfolgt, über bestimmte Geschäftsfelder genauestens informiert zu sein und entsprechende Strategien ausarbeiten bzw. verfolgen zu können. Dazu ist es notwendig, möglichst viele Informationen vom Kfz-Einzel-handel zu erhalten bzw. zu verlangen. Das Hauptinteresse aus Sicht des Importeurs liegt darin, den Markt gemeinsam mit dem Kfz-Einzelhandel bestmöglich zu bearbeiten bzw. auszuschöpfen.

Die Kfz-Branche ist in mehrere Geschäftsfelder untergliedert, daher kommt es darauf an, auf welche Substrategien der Importeur setzt und welche Bereiche für ihn von Bedeutung sind. Ein Experte definiert in einem Fachbuch der Kfz-Branche sechs Hauptwertschöpfungsbereiche: Neuwagen, Gebrauchtwagen, Service (Kundendienst), Ersatzteile, Zubehör und Finanzdienstleistungen. ⁴² Der Importeur muss nun aufgrund seiner Strategien bestimmen, für welche Bereiche und in welcher Tiefe Informationen zu Absatz, Umsatz und Kosten eingeholt werden. Bei Umsatzinformationen kann festgestellt werden, wie viel Rabatt im Kfz-Einzelhandel gewährt wird - mit den Absatz- und Kosteninformationen ist der Importeur in der Lage, einen einzelnen Kfz-Einzelhändler bzw. die gesamte Vertriebsorganisation betriebswirtschaftlich exakt einzuschätzen. Aufgrund dieser Informationen hat der Importeur die Möglichkeit, in jedem Bereich entsprechend zu reagieren und Maßnahmen zu setzen, wenn die vorgegebenen strategischen Vertriebsziele nicht erreicht werden. Mit einem umfangreichen KZS kann die gesamte Organisation geplant, kontrolliert und gesteuert werden.

Beim dritten Ansatz, der Organisationsbetreuung mit einmaligem Feedback, wäre im KZS gegenüber der zweiten Strategieform nur mehr eine Veränderung in der Zusammenarbeit zwischen dem Importeur und dem Kfz-

⁴² Vgl. Brachat (1992:82).

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Einzelhandel vorzunehmen. Bei diesem Ansatz geht es nicht mehr darum, die Informationen rein importeursintern zu verwenden, sondern den Kfz-Einzel-handel in die gesamte Strategiepolitik mit einzubeziehen. Die Informationen und Erkenntnisse, die dem Importeur zur Verfügung stehen, werden bei dieser Strategieform für die Vertriebsorganisation entsprechend aufbereitet und weitergegeben. Ein interessanter Aspekt bezüglich dem KZS kann in diesem Fall noch aufgegriffen werden: Es besteht die Möglichkeit, ein „Benchmarking-System“ (auf das in Kapitel 5.6 näher eingegangen wird) innerhalb der Vertriebsorganisation einzuführen. Wenn die einzelnen Unternehmen sich an den besten ihrer Organisation messen und orientieren, dann kann das einen belebenden Wettbewerb innerhalb der Marke zur Folge haben, der indirekt natürlich auch dem Importeur zu Gute kommt. Für ein etwaiges KZS würde das bedeuten, dass neben den übrigen Kennzahlmöglichkeiten auch der Bereich des Benchmark-Ansatzes berücksichtigt werden muss. Als weitere fachliche und technische Ergänzung muss konzipiert werden, in welcher Art und Weise das KZS dem Kfz-Einzelhandel zur Verfügung gestellt wird. Die letzte Strategie, die Organisationsbetreuung mit Coaching-Ansatz, stellt die höchsten Ansprüche an den Importeur. Die Daten werden nicht nur gesammelt, ausgewertet und in einem einmaligen Feedback-Verfahren zurückgegeben, sondern der Importeur steht mit dem Kfz-Einzelhandel in einem permanenten Dialog - gemeinsam werden laufend Verbesserungspotenziale gesucht. Die Schwächen werden mit dem vorhandenen KZS aufgezeigt und dann wird nach Maßnahmen gesucht, um diese zu beseitigen. Dabei ist es wichtig, dass der Importeur ein Coaching-Team zur Verfügung stellt bzw. aufbaut, das die Kfz-Einzelhändler bei der Umsetzung der Maßnahmen permanent betreut.