Inhaltsverzeichnis:

1  Einleitung  5

1.1  Problemstellung  5

1.2  Gang der Untersuchung  5

2  Wertorientierte Steuerungskonzepte  6

2.1  Zur Entwicklung wertorientierter Unternehmenssteuerung  6

2.2  Anforderungen an Steuerungssysteme  7

2.3  Überblick über Konzepte zu wertorientierter Steuerung  8

3  Ausgewählte Konzepte  9

3.1  Discounted Cash Flow Modelle.  9

3.2  Residualgewinn-Modelle  12

3.2.1  Zum Konzept  12

3.2.2  Economic Value Added (EVA)  12

3.2.3  Cash Value Added (CVA)  15

3.2.4  Rentabilität und Residualgewinne  16

4  Ausgewählte Aspekte werteorientierter Steuerung  17

4.1  Zur Eignung der Konzepte.  17

4.2  Werttreiber und Kostentreiber  17

4.3  Wertsteigerung und Kostenmanagement  18

5  Schlussbetrachtung  19

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Abkürzungsverzeichnis:

CF Cash Flow CFRoI Cash Flow Return on Investment CVA Cash Value Added DCF Discounted Cash Flow EP Economic Profit EVA Economic Value Added Gk Gesamtunternehmenswert I Investitionen k Kapitalkostensatz KB investiertes Kapital, Vermögen KW Kapitalwert MVA Market Value Added r Rendite RAVE Real Asset Value Enhancer RoI Return on Investment WACC Weighted Average Cost of Capital

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die w ertorientierte Unternehmenssteuerung gewinnt zunehmenden an Bedeutung. Angesichts dynamischer Entwicklungen auf den globalen Märkten, sich wandelnder politischer und wirtschaftlicher Rahmenbedingungen für Unternehmen und komplexer betrieblicher Abläufe steht die Unternehmensführung vor vielfältigen

Herausforderungen. Gerade vor dem Hintergrund des Niederganges der New Economy und zahlreicher Skandale (Enron, WorldCom & Co. und andere) müssen Unternehmen verstärkt versuchen, Vertraue n bei Aktionären und Investoren wiederzugewinnen. Zudem müssen Unternehmen Kundenwünschen gerecht werden und ihre Mitarbeiter motivieren. Um diese Anforderungen bewältigen zu können, bedarf es geeigneter Instrumente. Ein solches Instrumentarium bietet die wertorientierte

Unternehmenssteuerung. Sie ist vorwiegend für den externen Gebrauch bei börsennotierten Unternehmen konzipiert worden, eignet sich aber ebenfalls für den internen Gebrauch und wird in diesem Bereich zunehmend eingesetzt. Wertorientierte Unternehmenssteuerung kann sowohl für eine wertorientierte Kontrolle als auch für wertorie ntierte Planung genutzt werden. Dabei lassen sich die Instrumente in übergreifende Gesamtkonzepte zur Unternehmensführung integrieren. Eine Auswahl dieser Instrumente und die ihnen zu Grunde liegenden Annahmen darzustellen sowie die Möglichkeiten und Grenzen ihrer Leistungsfähigkeit aufzuzeigen ist Ziel dieser Arbeit.

1.2 Gang der Untersuchung

Nach einer kurzen Einleitung wird unter Punkt 2 die wertorientierte Steuerung dargestellt. Dazu wird die Kritik am traditionellen Rechnungswesen beschrieben und die historische Entwicklung wertorientierter Konzepte kurz umrissen. Unter Punkt 3 folgt die ausführliche Darstellung einiger ausgewählter Konzepte. Dabei werden sowohl Cash Flow Modelle als auch Residualgewinn Modelle beschrieben. Anschließend werden unter Punkt 4 ausgewählte Aspekte der wertorientierten Steuerung beleuchtet. Die Eignung der betrachteten Konzepte wird diskutiert sowie die besondere Bedeutung von Werttreibern u nd Kostentreibern herausgestellt. Weiterhin wird die Wertorientierung in Bezug auf das Kostenmanagement betrachtet. Schließlich werden die Ergebnisse der Arbeit in der Schlussbetrachtung zusammengefasst.

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2 Wertorientierte Steuerungskonzepte

2.1 Zur Entwicklung wertorientierter Unternehmenssteuerung

Die wertorientierte Unternehmenssteuerung ist maßgeblich aus einer Kritik am traditionellen Rechnungswesen heraus entwickelt worden. ¹ Die wesentlichen Kritikpunkte bestehen darin, dass das traditionelle Rechnungswesen nicht geeignet sei, unternehmerische Entscheidungen wertorientiert zu treffen. Es sei

vergangenheitsorientiert, biete aufgrund einperiodiger Kenngrößen nur eine unzureichende Zukunftsorientierung und vernachlässige ökonomische Wirkungen nach dem Betracht ungszeitraum. Zudem würden die traditionellen jahresabschluss- und gewinnorientierten Kennzahlen des internen und externen Rechnungswesens unterschiedliche Risiken in unterschiedlichen Unternehmensbereichen nicht hinreichend berücksichtigen. Der reale Wert des Geldes beziehungsweise die Inflation würde vernachlässigt werden. Der Kapitalbedarf zur Finanzierung von Wachstum werde nicht abgebildet. Erfolgskennzahlen würden bei unterschiedlichen Altersstrukturen des Anlagevermögens verzerrt. Die wirkliche ökono mische Leistung eines Unternehmens werde aufgrund von Ansatz- und Bewertungswahlrechten beim Gewinnausweis erschwert. Es sei zudem manipulierbar. Außerdem gebe es nur eine geringe Korrelation mit der Wertentwicklung auf den Aktienmärkten. 2

Zwar lässt sic h ein Teil der Kritik (wie beispielsweise die Verzerrung von gewinnorientierten Größen durch die Altersstruktur der Anlagen) mit Hilfe von bereits in den 60er Jahren entwickelten Lösungsansätzen ausräumen. ³ Die meisten der angeführten Kritikpunkte lassen sich jedoch auf diese Weise nicht entkräften oder erscheinen zumindest diskussionswürdig, so dass aus dieser Kritik heraus, vor allem von Beratungsunternehmen, verschiedene wertorientierte Steuerungskonzepte entwickelt worden sind. So gibt es keine allein anerkannte Form wertorientierter Unternehmenssteuerung, sondern eine Reihe von Konzepten. Diese konkurrieren einerseits miteinander, ⁴ andererseits lassen sie sich theoretisch auch ineinander überleiten, da die Ansätze weitgehend auf dem gleichen Zahlenwerk des Finanz- und Rechnungswesens aufbauen. Insofern lassen sich die verschiedenen Konzepte für unterschiedliche Fragestellungen gegebenenfalls kombinieren um d adurch weitere sinnvolle Kenngrößen abzuleiten. 5

¹ Vgl. Rappaport (1999) S. 15 ff.

² Vgl. Rappaport (1999) S. 15-38; vgl. auch Günther (1999) S. 362 f.; Michel (1999) S. 371 f.

³ Vgl. Günther (1999) S. 362 f.

⁴ Vgl. Pfaff/Bärtl (1999) S. 86.

⁵ Vgl. Michel (1999) S. 374.

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2.2 Anforderungen an Steuerungssysteme

Bevor auf Konzepte zur wertorientierten Unternehmenssteuerung im Einzelnen eingegangen wird, werden zunächst einige allgemeine Anforderungen an Steuerungssysteme kurz dargestellt, um zu verdeutlichen, was ein sachlich geeignetes, effizientes Steuerungssystem leisten sollte.

Innerhalb eines Unternehmens sind im Rahmen der arbeitsteiligen Aufgabenerfüllung viele Steuerungsinformationen erforderlich. Gerade bei einer dezentralen Unternehmensführung besteht ein erhöhter Koordinationsbedarf. Zudem können verschiedene Konflikte innerhalb der Organisationsstruktur auftreten (beispielsweise zwischen unterschiedlichen Divisionen oder zwischen Divisionen und der Zentrale). Dezentrale Entscheidungsbefugnisse können zu Zielkonflikten führen (Ressortegoismus etc.). Die Rechnungslegung sollte daher so gestaltet werden, dass die verantwortlichen Mitarbeiter motiviert werden, im Interesse der Unternehmensziele zu handeln. Das Rechnungswesen hat mit der Planungs- und Kontrollrechnung nicht nur entscheidungsbezogenen Informationsaufgaben, sondern auch Motivationsaufgaben Rechnung zu tragen. Daher sollten Informationen als Entscheidungsgrundlage für die Unternehmensführung und für die Bereichsleiter selbst sowie zu deren Beurteilung bereitgestellt werden. Steuerungsfunktionen beziehen sich dabei sowohl auf strategische als auch auf operative Planung und Kontrolle. Dabei bezieht sich die strategische Planung und Kontrolle auf die Unternehmens- und Geschäftsstrategie, während auf der operativen Ebene vorwiegend der Realgüterprozess gesteuert wird, um strategische Ziele möglichst effizient umzusetzen. 6

Daraus lassen sich einige grundsätzliche Anforderungen an Steuerungsgrößen ableiten. Aufgrund der Entscheidungsfunktion von Steuerungssystemen sollten die Planungsinformationen die ökonomischen Konsequenzen in Betracht kommender Handlungsalternativen abbilden, sie sollten entscheidungsrelevant sein. Zudem sollten sie Informationen für eine Verhaltenssteuerung liefern und dementsprechend kontrollrelevant sein.

Viele Konflikte lassen sich als Prinzipal- Agenten-Beziehungen (im Sinne Arrows) charakterisieren. Beispielsweise kann der Vorstand eines Unternehmens Agent des Prinzipals Eigentümer sein und als Prinzipal gegenüber hierarchisch nachgeordneten Mitarbeitern auftreten. Im Rahmen solcher Prinzipal-Agenten-Beziehungen können Zielkonflikte zwischen den Zielen des Prinzipals einerseits und denen der Agenten andererseits auftreten (aufgrund opportunistischen Verhaltens, asymmetrischer

⁶ Vgl. Coenenberg (2003) S. 571 ff.

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