II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  V

Abbildungsverzeichnis   VI

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung.  1

1.2.  Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit  3

1.3.  Aufbau der Arbeit  4

2.  Grundlagen  6

2.1.  Gesellschaftliche Entwicklung.  6

2.1.1.  Kondratieff-Zyklen.  6

2.1.2.  „Drei-Sektoren-Hypothese“  8

2.1.3.  Dienstleistungen  11

2.2.  Anforderungen an die Wirtschaft.  13

2.2.1.  Branchenwettbewerb  15

2.2.2.  Kernkompetenzen.  17

2.2.3.  Wertschöpfungskette  19

2.3.  Wettbewerbsstrategische Instrumente.  20

2.3.1.  Kooperationen  24

2.3.2.  Lean Management  28

2.3.3.  Just in Time  29

2.3.4.  Outsourcing  30

2.3.5.  Räumliche Lieferantenintegration  32

2.3.6.  Total Quality Management.  34

2.3.7.  Business Process Reengineering  35

2.3.8.  Customer Relationship Management  36

2.3.9.  Service Engineering.  37

2.3.10.  Facility Management  39

2.4.  Zwischenfazit  41

3.  Begriffsbestimmung von Betreibermodellen  43

3.1.  Ausgewählte Definitionsansätze  47

3.1.1.  Definitionsansätze aus der Theorie.  48

3.1.2.  Definitionsansätze aus der Praxis  51

III

3.2.  Analyse und Abgrenzung von Betreibermodellen  52

3.2.1.  Betreiber  53

3.2.2.  Leistungsbündel.  56

3.2.3.  Wertschöpfung  61

3.2.4.  Örtlichkeit der Anlagen  63

3.2.5.  Eigentum und Finanzierung  67

3.2.6.  Bezahlung  69

3.3.  Arbeitsdefinition  71

4.  Vom Betreibermodell zur Wettbewerbsstrategie  75

4.1.  Ziele der Betreiberpartner  80

4.1.1.  Ziele der Anbieter.  81

4.1.1.1.  Herausragende Alleinstellungsmerkmale  81

4.1.1.2.  Neue Absatzmärkte.  85

4.1.1.3.  Konjunkturunabhängiger Dienstleistungsabsatz.  87

4.1.1.4.  Anlagenpreisverhandlungen treten in den Hintergrund.  88

4.1.2.  Ziele der Nachfrager.  90

4.1.2.1.  Kalkulation mit festen Maschinenkosten.  91

4.1.2.2.  Geringere Kapitalbindungskosten.  92

4.1.2.3.  Geringe Anlaufkosten  93

4.1.2.4.  Übertragung der Risiken  94

4.1.2.5.  Reduzierung der Fertigungstiefe.  96

4.2.  Voraussetzungen für die Realisierung von Betreibermodellen.  98

4.2.1.  Strategisch  99

4.2.2.  Organisatorisch.  102

4.2.3.  Sozial  105

4.2.4.  Finanziell  108

4.2.5.  Vertraglich.  111

4.3.  Risiken durch Betreibermodelle.  114

4.3.1.  Risiken für Anbieter  116

4.3.1.1.  Mehraufwand  118

4.3.1.2.  Rechtliche Verpflichtungen  121

4.3.1.3.  Finanzierung  122

4.3.1.4.  Unsicherheit über Abnahmemenge.  124

4.3.1.5.  Kalkulation des Leistungsbündels  125

IV

4.3.1.6.  Vertragsgestaltung  126

4.3.2.  Risiken für Nachfrager  127

4.3.2.1.  Abhängigkeit von Lieferanten  128

4.3.2.2.  Einsatz von Fremdpersonal.  130

4.4.  Wettbewerbsstrategische Wirkung von Betreibermodellen.  131

5.  Betreibermodelle in der Praxis  132

5.1.  Eisenmann  133

5.2.  Dürr  137

5.3.  Boge und andere.  140

5.4.  Negativbeispiele  142

6.  Schlussbetrachtung  145

Literaturverzeichnis   i

Internetquellen   xiii

Abb. Abbildung Abs. Absatz Art. Artikel BGB Bürgerliches Gesetzbuch BPR Business Process Reengineering CRM Customer Relationship Management DV Datenverarbeitung Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel i.e.S. im engeren Sinne i.w.S. im weiteren Sinne InsO Insolvenzordnung IuK Information und Kommunikation Jg. Jahrgang JIT Just-in-time KMU kleine und mittelständische Unternehmen MIT Massachusetts Institute of Technology o.J. ohne Jahr o.Jg. ohne Jahrgang OECD Organisation for Economic Cooperation and Development OEM Original Equipment Manufacturer S. Seite u. und VDI Verein Deutscher Ingenieure Vol. Volume

VI

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: Gliederung der Arbeit  

Abb.  2: Erwerbsstrukturen nach Sektoren für Westdeutschland  

Abb.  3: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs  

Abb.  4: Wertschöpfung des Anbieters beim Nachfrager  

Abb.  5: Dimensionen der Wettbewerbsveränderung  

Abb.  6: Technische Betreiberleistungen  

Abb.  7: Das Leistungsbündel „Betreibermodell“  

Abb.  8: Marketing-Verbund-Kasten  

Abb.  9: Anteil der Dienstleistungen an den produktbegleitenden Zusatzleis-  

tungen  bei unterschiedlichen Kunden-Lieferanten-Beziehungen  

Abb.  10: Wertkette in der Produktion des Nachfragers  

Abb.  11: Outsourcing - räumliche Lieferantenintegration - Betreibermodell  

Abb.  12: Formen von Betreibermodellen  

Abb.  13: Entwicklungsstufen produktbegleitender Dienstleistungen  

Abb.  14: Entwicklungsstufen zum Betreibermodell  

Abb.  15: Know-how-Spirale des Anbieters von Betreibermodellen  

Abb.  16: Veränderung der Einzahlungsströme durch Betreibermodelle  

Abb.  17: Vergleich der Stückkosten von Anbieter und Nachfrager im Betrei-  

bermodell   

Abb.  18: Kostensenkungspotenziale für den Nachfrager durch Flexibilisie-  

rung  der Fixkosten im Betreibermodell  

Abb.  19: Unterschiedliche Wissensverteilung in Fertigungsmodellen  

Abb.  20: Unterschiedliche Risikoverteilung in Kooperationsmodellen  

Abb.  21: Wettbewerbsstrategische Wirkung von Betreibermodellen  

Abb  22: Der Aufbau von Betreibermodellen der Firma Dürr  

1

1. Einleitung

In der Vergangenheit sind immer wieder Organisationskonzepte, Geschäftsmodelle und Managementinstrumente aufgekommen, die sich durch geschicktes Marketing schnell verbreitet haben. ¹ Dabei hat es sich oft um bereits lange bekanntes in einer modernen Verpackung ge-handelt. Auch wenn neue Elemente in die Produkte der Beratungsfirmen eingearbeitet wurden, konnten diese, wenn überhaupt, nur für eine sehr begrenzte Zeit Vorteile für die Unternehmen bieten, die sich auf diese Art „Trendmanagement“ eingelassen haben. ² In jüngster Zeit scheint sich ein neuer Trend auszubreiten, der allerdings auch nicht ganz neu ist - Betreibermodelle. Es ist ein nebulöser Begriff, der viele Hoffnungen weckt, aber auch viele Fragen offen lässt. In dieser Arbeit wird untersucht ob die Hoffnung berechtigt ist, und es werden damit einige der offenen Fragen beantwortet.

1.1. Problemstellung

Die fortschreitende Globalisierung, verbunden mit der zunehmenden Bedeutung von Dienstleistungen ³ in den hoch entwickelten Volkswirtschaften, führt zu einer besonderen Dynamik in der Wirtschaft. Der Anteil der Erwerbspersonen, die im Dienstleistungsbereich tätig sind, hat in den vergangenen Jahren stark zugenommen. 4

Organisationskonzepte und Geschäftsmodelle haben stetig verkürzte Lebenszyklen. Der internationale Wettbewerb auf praktisch allen Märkten zwingt die Unternehmen zu einer permanenten und rasanten Anpassung. ⁵ Diese Anforderungen stellen gerade für traditionelle Industrieunternehmen ⁶ eine besondere Herausforderung dar. ⁷ Strategien, die gestern einigen Unternehmen zu überdurchschnittlichem Erfolg verholfen haben, werden heute weltweit mit mehr oder weniger großem Erfolg kopiert und sind morgen zur Wettbewerbsdifferenzierung bereits ungeeignet. Eine gute, ausgefallene Strategie bringt einem Unternehmen eine Art Monopolstellung mit entsprechende Renten. ⁸ Dieser Erfolg beschleunigt allerdings den Imitationspro-

¹ Vgl.Freiling (2001b), S. 27ff.

² Vgl. Magretta (2002), S. 92.

³ Im Folgenden werden die Begriffe Dienstleistung und Service synonym verwandt, soweit keine konkrete Un-

terscheidung gemacht wird; vgl. Bruhn (2001), S. 1f.

⁴ Vgl. Statistisches Bundesamt (1996); vgl. auch Mangold (1997), S. 112.

⁵ Vgl. Spath/ Baumeister/ Barrho/ Dill (2001), S. 9; vgl. Lay/ Mies/ Kinkel (1997b), S. 38.

⁶ Der Begriff „Industrieunternehmen“ steht in dieser Arbeit für alle Sachgüter produzierenden Unternehmen und

unterscheidet sich damit von Dienstleistungsunternehmen.

⁷ Vgl. Lay/ Kinkel/ Mies (1997a), S. 9.

⁸ Vgl. Buse/ Freiling/ Weissenfels (2001), S. 16.

2

zess und endet bald im Status quo, der die kurzzeitigen Vorteile gegenüber den Wettbewerbern auflöst. In einer solchen Umwelt kämpfen Unternehmen um die bessere Strategie und damit um das wirtschaftliche Überleben. 9

Dieser Wandel führt auch zu einer Veränderung bisheriger Kunden-Lieferanten-Beziehungen. ¹⁰ Trends und Untersuchungen zeigen, dass Anlagenhersteller zukünftig zum Betreiber ihrer selbst proiduzierten Anlagen werden. Dazu wird die unternehmensspezifische Angebotspalette der Anlagen um produktbegleitende Dienstleistungen ¹¹ erweitert. ¹² Darunter sind „[...] immaterielle Beiträge zur Lösung von Kundenproblemen, die vom Lieferanten des Sachgutes erbracht werden [...]“ zu verstehen. ¹³ Da die Sachgüter bezüglich Nutzen, Qualität und Preis nahezu homogen sind, müssen besonders die klassischen Industrieunternehmen neue Differenzierungspotenziale suchen, um der gegenwärtigen Absatzkrise zu begegnen. ¹⁴ Daraus ergibt sich der Paradigmawechsel, dass Leistungen und nicht Produkte nachgefragt werden. So hat es sich in den USA bereits etabliert, dass Anlagenhersteller nicht mehr mit dem Preis der Anlage, sondern mit den Kosten der auf dieser Maschine herzustellenden Produkte werben. ¹⁵ Doch bei der rasch wachsenden Komplexität steigt ebenfalls die Störanfälligkeit der produzierenden Anlagen. ¹⁶ Da der Anbieter derjenige ist, der sich mit seinem Produkt am besten auskennt, liegt es nahe, die Verantwortung für Betrieb und Wartung nach dem Best-practice-Prinzip in seine Hände zu übergeben. ¹⁷ Außerdem kann bei einer Schulung der kundeneigenen Servicetechniker nie das gesamte Potenzial einer Anlage vermittelt werden. Gepaart mit der steigenden Komplexität erfolgt eine Überforderung der Nachfrager bei der Bedienung und Instandhaltung der Maschinen. ¹⁸ Darüber hinaus gehören Service- und In-standhaltungsarbeiten nicht zum Kerngeschäft des Nachfragers und sollten im Sinne der Konzentration auf Kernkompetenzen abgegeben werden. ¹⁹ Daraus erfolgt für Anbieter und Nachfrager eine umfassendere Vermarktung ihrer Kernkompetenzen. ²⁰ Dies stellt jedoch neue An-forderungen an die Unternehmen und bietet ihnen neue Herausforderungen.

⁹ Vgl. auch Eversheim/ Luczak/ Schuth/ Wimmer (1999), S. 206; vgl. Herlitz (1995), S. 19.

¹⁰ Vgl. Spath/ Demuß (2000), S. 35. Im Folgenden werden die Begriffe Lieferant und Anbieter sowie Kunde und

Nachfrager synonym verwandt.

¹¹ Auch wenn die Begriffe „produktbegleitende, produktnahe und industrielle Dienstleistung“ verschiedne Be-

sonderheiten von „Dienstleistungen“ beschreiben, werden sie im Folgenden synonym verwandt.

¹² Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 9; vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 12.

¹³ Fleig, zitiert von Hartmann/ Gsell (2001), S. 45; vgl. auch Lay/ Schneider (2000), S. 67; vgl. auch Fischer/

Kallenberg (1999), S. 3f.

¹⁴ Vgl. Homburg/ Faßnacht/ Günther (2002), S. 487; vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32; vgl. Wingert (1997), S. 25.

¹⁵ Vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 12.

¹⁶ Vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 13.

¹⁷ Vgl. Eberhardt (2001a), S. 19; vgl. Spath/ Demuß (2000), S. 36.

¹⁸ Vgl. Dudda/ Radgen/ Schmid (2002), S. 1 u. 4; vgl. Meier/ Werding/ Schramm (2002a), S. 16; vgl. Hintze

(1998), S. 206.

¹⁹ Vgl. auch Gundacker (2001), S. 9.

²⁰ Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 9.

3

Eine mögliche Strategie für das verarbeitende Gewerbe bieten produktbegleitende Dienstleistungen. ²¹ Es ist zu untersuchen, wie Industrieunternehmen den Fit zwischen konkurrenzfähigem Produzenten und gleichzeitig wettbewerbsfähigem Dienstleister realisieren können.

1.2. Gegenstand und Zielsetzung der Arbeit

Diese Arbeit untersucht Betreibermodelle mit dem Fokus auf Dienstleistungsgesellschaft. Dabei wird herausgearbeitet, ob Betreibermodelle den Ansprüchen durch die fortgeschrittene Dienstleistungsgesellschaft sowie den Wettbewerbsanforderungen von modernen Industrieunternehmen gerecht werden können. In dieser Arbeit wird diskutiert, ob Betreibermodelle eine mögliche oder sogar die richtige Strategie für diese neuen Anforderungen darstellen. Dies setzt eine Systematisierung der theoretisch verfügbaren und praktisch umgesetzten Konzepte voraus, die es in dem diffusen Umfeld der Betreibermodelle derzeit gibt. Damit trägt die vorliegende Arbeit dazu bei, das Konzept der Betreibermodelle zu differenzieren und von anderen Modellen bzw. strategischen Instrumenten abzugrenzen. Das Ziel der folgenden Ausführungen ist es, sich mit dem Trend zu Betreibermodellen systematisch, also wissenschaftlich auseinander zu setzen. Somit wird es möglich, die Chancen und Risiken von Betreibermodellen sowohl für Anbieter als auch für Nachfrager zu eruieren, um sie dann zu beurteilen. Diese Betrachtung soll gezielt nur aus der Perspektive der Industrieunternehmen erfolgen. Damit ist die Realisierung von öffentlichen Anlagen und Infrastrukturmaßnahmen von vornherein ausgeklammert. Betreiberprojekte betreffen in der Regel nur eine bzw. wenige Anlagen auch wenn deren Auswirkungen auf die beteiligten Unternehmen insgesamt wirken. Zudem wird der Schwerpunkt der Untersuchung nicht auf den Finanzierungsaspekten liegen, dieser Bereich wurde bereits in den wenigen zu diesem speziellen Thema erschienen Publikationen ausführlich behandelt. Diese Arbeit gibt einen Einblick in die Thematik der Betreibermodelle und klärt die Frage, ob sie als wettbewerbsstrategisches Instrument für Industrieunternehmen dienen können. Dabei erhebt sie aber nicht den Anspruch auf Vollständigkeit, da dieses Themengebiet noch relativ unerforscht ist.

²¹ Vgl. Internetquelle 5, S. 1; vgl. Contzen/ Siemer (2002a), S. 5; vgl. Fischer/ Kallenberg (1999), S. 1.

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1.3. Aufbau der Arbeit

In Kapitel 2 werden die notwendigen Grundlagen für die Themenstellung dieser Arbeit dargestellt. Dazu wird in Kapitel 2.1 zunächst auf die gesellschaftliche Entwicklung eingegangen, die verschiedene Wechselbeziehungen zu den in Kapitel 2.2 aufgezeigten Anforderungen an die Wirtschaft unterhält. Daraus leiten sich für Unternehmen Notwendigkeiten ab, wettbewerbsstrategische Instrumente zu entwickeln und anzuwenden, von denen einige, für die Themenstellung besonders bedeutende, in Kapitel 2.3 skizziert werden. Im Anschluss werden in Kapitel 2.4 die Kernpunkte noch einmal zusammengefasst und damit die Basis für die folgende Auseinandersetzung mit Betreibermodellen gelegt.

Gegenstand von Kapitel 3 ist die Begriffsbestimmung von Betreibermodellen, beginnend mit einer Gegenüberstellung von Definitionsbeispielen aus Theorie und Praxis in Kapitel 3.1. Anschließend werden in Kapitel 3.2 die Kerngedanken der Definitionsbeispiele analysiert. Darüber hinaus erfolgt eine Abgrenzung der Betreibermodelle von den in Kapitel 2.3 beschriebenen wettbewerbsstrategischen Instrumenten. Aus Analyse und Abgrenzung wird in Kapitel 3.3 die Arbeitsdefinition entwickelt.

Aufbauend auf die vorangegangen Ausführungen werden in Kapitel 4 Betreibermodelle unter wettbewerbsstrategischen Gesichtspunkten betrachtet. Dazu erfolgt in Kapitel 4.1 zunächst eine Darstellung der Ziele (Chancen) getrennt nach Anbieter und Nachfrager von Betreibermodellen. Anschließend werden in Kapitel 4.2 die Voraussetzungen erläutert, die Betreibermodelle und damit auch die Zielerreichung erst ermöglichen. Eine Ausführung der Risiken, die den wettbewerbsstrategischen Potenzialen von Betreibermodellen entgegenstehen, folgt in Kapitel 4.3. Dabei werden Anbieter und Nachfrager separat betrachtet. In Kapitel 4.4 werden die wettbewerbsstrategischen Wirkungen von Betreibermodellen zusammengefasst. In Kapitel 5 werden Betreibermodelle aus der Praxis beispielhaft vorgestellt und diskutiert (5.1.-5.3.). Weiter erfolgt eine Auseinandersetzung mit Konzepten die Betreibermodellen ähnlich sind, sich jedoch in entscheidenden Merkmalen unterscheiden (5.4.). Die Arbeit schließt in Kapitel 6 mit einer Zusammenfassung der Ergebnisse, deren Beurteilung und einer Prognose der weiteren Entwicklung von Betreibermodellen als Wettbewerbsstrategie für Industrieunternehmen.

Die folgende Abbildung stellt den Aufbau der Arbeit grafisch dar.

Abb. 1: Gliederung der Arbeit

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2. Grundlagen

Die Notwendigkeit für Unternehmen, immer wieder neue Strategien zur Sicherung ihrer Wettbewerbsfähigkeit zu entwickeln und anzuwenden, wird auf die dynamische Umwelt zurückgeführt. ²² Die Dynamik, der die Unternehmen ausgesetzt sind, ist durch die gesellschaftliche Entwicklung stark geprägt. Daraus folgt eine permanente Veränderung der Anforderungen an die Wirtschaft. ²³ Die vielfältigen und zahlreichen strategischen Instrumente sind Anzeichen dafür, dass sich die Unternehmen selbst dynamisch verhalten und sich gleichzeitig den wechselnden Anforderungen stellen. Dabei wird der Wandel in der Wirtschaft nicht allein durch ihre Umwelt bestimmt sondern ist Teil komplexer Wechselwirkungen. Zu diesen Interdependenzen gehört auch der Wettbewerb zwischen den Unternehmen, der zu einer Beschleunigung des Wandels beiträgt.

2.1. Gesellschaftliche Entwicklung

Da diese Arbeit die notwendigen Veränderungen von Industrieunternehmen im Zuge der gesellschaftlichen Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft beleuchtet, treffen die Aussagen lediglich auf die „hoch entwickelten“ Industrienationen und nicht generell auf alle Volkswirtschaften zu.

Zunächst wird mit Hilfe der Kondratieff-Zyklen die gesellschaftliche Entwicklung ganz allgemein nachgezeichnet. Darauf aufbauend wird die Drei-Sektoren-Hypothese kurz dargestellt, um daran den Strukturwandel in Wirtschaft und Gesellschaft zu verdeutlichen. Dabei wird die relative Bedeutung der Dienstleistungen erkennbar, auf die in einem dritten Schritt, als gegenwärtiger Schwerpunkt gesellschaftlicher Entwicklung, weiter vertiefend eingegangen wird.

2.1.1. Kondratieff-Zyklen

Auch wenn Nikolai Kondratieff 1926 mit der Veröffentlichung seiner Analysen auf die langen Konjunkturzyklen von 45-60 Jahren aufmerksam machen wollte, sind die so genannten Kondratieff-Zyklen weit mehr als die Beobachtung von Konjunkturwellen. Da Wirtschaft und

²² Vgl. Herlitz (1995), S. 19.

²³ Vgl. Bleicher (1993), S. 105.

7

Gesellschaft, wie oben erwähnt, in hohem Maße interdependent wirken, dürfen die Kondratieff-Zyklen nicht als ein rein ökonomisches Phänomen angesehen werden. ²⁴ Wenn berücksichtigt wird, dass Wirtschaft und Gesellschaft stark miteinander verflochten sind, ist der Langzyklus als ein „Reorganisationsprozeß der gesamten Gesellschaft“ ²⁵ zu verstehen. Der erste Zyklus begann am Ende des 18. Jahrhunderts und deutete den Übergang von der Agrargesellschaft in die Industriegesellschaft an. Auslöser war die Erfindung der Dampfmaschine, die eine industrielle Fertigung in Fabriken erst möglich gemacht hat. In der Folge sind zahlreiche Tätigkeiten vom Handwerk in die Fabrikproduktion und später in die Massenfertigung verlagert worden. Dass die Gesellschaft von dieser Entwicklung massiv geprägt wurde ist durch die Städtebildung ebenso gekennzeichnet wie durch den Wandel in der Lebens- und Arbeitsweise der Menschen. So hat jede wichtige Basisinnovation ²⁶ , wie der Stahl, die Elektrizität und der Massenverkehr einen neuen Kondratieff-Zyklus ausgelöst. Damit verbunden ist die gesellschaftliche Entwicklung wiederholt beschleunigt worden. Der fünfte Zyklus begann in den 1970er Jahren, damit verbunden findet der Wechsel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft statt. Die Basisinnovation war die Informationstechnik. Damit wurde der historische, primär materielle Gegenstand der Wirtschaft abgelöst und durch die immaterielle Größe „Information“ ersetzt. In den Folgejahren entstanden unzählige Dienstleistungen, die zunehmend an wirtschaftlicher Bedeutung gewannen. Auch hier zeichnet sich wieder ein elementarer gesellschaftlicher Wandel ab. ²⁷ Die klassischen Beschäftigungsmöglichkeiten in den Fabriken schränken sich zusehends ein. Dies ist nicht auf mangelnden Bedarf an industrieller Produktion zurück zu führen. Vielmehr werden auf der einen Seite arbeitsintensive Aufgaben der Industrie in so genannte „Billiglohnländer“ verlagert und auf der anderen Seite zeigt ein nachhaltig steigender Kapitalkoeffizient, dass die zunehmende Automation, bedingt durch technischen Fortschritt, zu einem Mehroutput bei sinkenden Beschäftigungszahlen führt. ²⁸ Der Agrar- und Industriesektor ist somit vor allem durch Produktivitätswachstum geprägt. Im Bereich der Dienstleistung und Information sind dagegen zwei gegenläufige Tendenzen zu beobachten. Auf der einen Seite sind bei einfachen und schlecht bezahlten Dienstleistungen (z.B. Handel und Gastronomie) nur relativ geringe Produktivitätssteigerungen zu verzeichnen. ²⁹ Auf der anderen Seite wachsen vor allem die Dienstleistungen überproportional, die

²⁴ Vgl. auch Gehle/ Müller (2000), S. 200; vgl. auch Fourastié (1963), S. 123.

²⁵ Nefiodow (1999), S. 4, (im Original kursiv).

²⁶ „Basis- unterscheiden sich von Verbesserungsinnovationen durch den Novitätsgrad“ Corsten (2001), S. 1; zu

Basisinnovationen Nefiodow (1999), S. 14ff.

²⁷ Vgl. Nefiodow (1999), S. 9.

²⁸ Vgl. Fourastié (1963), S. 92; vgl. auch Scheffels (2002), S. 2.

²⁹ Bei Reuter/ Zinn (1999), S. 253, wird darauf hingewiesen, dass auch Dienstleistungen zunehmend rationali-

sierbar sind.

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zum einen eine zunehmend hohe Qualifikation voraussetzen (z.B. IT-Spezialisten) und zum anderen hohes Rationalisierungspotenzial aufweisen. Gleichzeitig wächst aber auch der Markterschließungsaufwand stetig, wodurch in den neuen Wirtschaftszweigen nicht in gleichem Maße Arbeitsplätze entstehen, wie sie in der Industriewirtschaft abgebaut werden. ³⁰ Damit sind Industrieunternehmen in der Dienstleistungsgesellschaft keineswegs Relikte einer vergangenen Zeit, vielmehr gilt es besonders für diese Unternehmen Schritt zu halten mit der rasanten Entwicklung. Die Herausforderung besteht vor allem darin, dass nicht mehr mit gigantischen, materiellen Anlagen für Aufsehen gesorgt werden kann, sondern derjenige im Wettbewerb besteht, der möglichst individuelle, kundenspezifische Gesamtlösungen anbieten kann. 31

2.1.2. „Drei-Sektoren-Hypothese“

Die „Drei-Sektoren-Hypothese“ geht auf A.G.B. Fisher zurück. Damit sollen allgemeine Gesetzmäßigkeiten im wirtschaftlichen Strukturwandel belegt werden. Fischer stellt die These auf, dass in jeder Volkswirtschaft mit steigendem Entwicklungsstand eine Verlagerung der Wirtschaftsleistung vom primären (Agrarwirtschaft) bzw. sekundären (Industriewirtschaft) zum tertiären (Dienstleistungswirtschaft) Sektor stattfindet. Zahlreiche Untersuchungen und Statistiken über die Verteilung der Erwerbstätigen auf die drei Sektoren bestätigen diese frühe These aus dem Jahr 1929 sehr deutlich. 32

Jean Fourastié, der neben Colin Clark maßgeblich an der Weiterentwicklung der „Drei-Sektoren-Hypothese“ beteiligt war, geht bereits 1963 davon aus, dass in einer hoch entwickelten Dienstleistungsgesellschaft bis zu 85% der Erwerbstätigen im tertiären Sektor beschäftigt sind. ³³ Auch wenn bis heute die Zuordnung der Beschäftigten zu den drei Sektoren die Prognosen von Fourastié noch nicht ganz erfüllt, ist bereits ein deutlicher Trend dazu sichtbar. Für Deutschland kann anhand der Entwicklung der Erwerbsstrukturen der Wandel von der Industrie- zur Dienstleistungsgesellschaft eindrucksvoll belegt werden, wie folgende Zeitreihe deutlich macht.

³⁰ Vgl. Nefiodow (1992), S. 119ff.; im Gegensatz zu iwd (2000), S. 4; vgl. Fourastié (1963), S. 123.

³¹ Vgl. FAZ (2001), S. 29; vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 9f.; vgl. Killinger (1999), S. 137; vgl. auch Meier/

Schramm/ Werding/ Zuther (2001), S. 37.

³² Vgl. Hüther (1997), S. 198; vgl. Fourastié (1963), S. 84.

³³ Vgl. Fourastié (1963), S. 17; vgl. auch Baethge/ Wilkens (2001), S. 9.

blik Deutschland 1962, 2000).

Auch wenn diese Tabelle zeigt, dass die Bedeutung des tertiären Sektors bereits mit Abstand am größten für die deutsche Volkswirtschaft geworden ist, soll daraufhin gewiesen werden, dass diese Entwicklung in den meisten OECD-Ländern bereits wesentlich ausgeprägter ist. Gleichzeitig nimmt die „relative Bedeutung des industriellen Sektors an der Gesamtwertschöpfung [...] in allen Industrieländern beständig ab.“ 34

Die USA stehen, was den wirtschaftlichen Strukturwandel und die Reife der Dienstleistungsgesellschaft betrifft an der Spitze: Klaus Mangold bezeichnet die USA als „das Mutterland der Dienstleistung“ ³⁵ . Schon 1995 wurden in den USA rund 75% der Erwerbstätigen im tertiären Sektor beschäftigt, während in (West-) Deutschland zu diesem Zeitpunkt lediglich 63% im Dienstleistungssektor erwerbstätig waren. 36

Bei der Beurteilung solcher Zahlen ist allerdings große Vorsicht geboten, denn die gewachsenen Strukturen und Besonderheiten jeder Volkswirtschaft machen einen direkten Vergleich unmöglich. So werden beispielsweise die von Industrieunternehmen erbrachten produktnahen Dienstleistungen als Teil des Industriesektors beurteilt. Gerade die Volkswirtschaften, die in der Vergangenheit durch starke Industrieunternehmen gekennzeichnet waren, liegen in Analysen über die Entwicklung zur Dienstleistungsgesellschaft oft zurück. Der Dienstleistungs-sektor wächst vielfach auch durch die rechtliche Ausgliederung von Dienstleistungsabteilungen aus Industrieunternehmen. Die Leistung dieser neuen Dienstleistungsfirma wird jetzt dem tertiären Sektor zugeordnet, ohne dass sich Aufgaben und Umfang der Tätigkeiten geändert hätten. ³⁷ Gleichzeitig führt der gesellschaftliche Wandel auch zu einer Art Outsourcing von Dienstleistungen, die - nicht externalisiert - in den privaten Haushalten oder Industrieunternehmen selbst erbracht wurden. Beispiele sind auf der einen Seite die Kinderbetreuung und die Pflege von alten Menschen, auf der anderen Seite eine eigene Marketing-, Rechts- und

³⁴ Reuter/ Zinn (1999), S. 242.

³⁵ Mangold (1997), S. 107.

³⁶ Vgl. Krämer (1997), S. 176f.; vgl. auch Mangold (1997), S. 110.

³⁷ Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 31 u. 38; vgl. Krämer (1997), S. 177; vgl. auch Reckenfelderbäumer (2001), S.

36.

10

Finanzabteilung. ³⁸ Eine weitere Quelle für die Ausweitung der Dienstleistungen sind Innovationen. Die Möglichkeiten neue Dienstleistungen zu kreieren, sind nahezu unerschöpflich, doch die ökonomische Verwertbarkeit ist durch die Zahlungsbereitschaft der potenziellen Kunden determiniert und somit begrenzt. ³⁹ Da die zum Teil großen Unterschiede im „Fortschritt“ auf dem Weg zur Dienstleistungsgesellschaft also vielfach auf Unschärfen in der Zu-ordnung der Sektoren zurückzuführen sind, sollte nicht allzu leichtfertig geurteilt werden. In diesem Zusammenhang ist auch zu fragen, nach welchen Kriterien ein Unternehmen welchem Sektor zuzuordnen ist bzw. zugeordnet wird und wann ein Wechsel dieser Zuordnung beispielsweise vom sekundären Industriesektor zum tertiären Dienstleistungssektor sinnvoll und gerechtfertigt erscheint. ⁴⁰ Auf die Diskussion dieser Problematik wird im Rahmen dieser Arbeit allerdings verzichtet. Anzumerken bleibt jedoch, dass die institutionelle Abgrenzung von Wirtschaftseinheiten in den einen oder anderen Sektor lediglich deklaratorischen Charakter hat und sich daraus keinerlei praktische Konsequenzen für die wirtschaftlichen Aktivitäten von Unternehmen ergeben. 41

Eine Untersuchung des Statistischen Bundesamtes hat gezeigt, wie hoch der Anteil von produktionsnahen und übrigen Dienstleistungen in der Industrie 1982 und 1991 war. Das erstaunliche Ergebnis zeigt wie weit auch die Industrieunternehmen auf dem Weg zu umfassenden Dienstleistern sind. Schon 1982 waren lediglich 36,8% der Tätigkeiten in Industrieunternehmen der direkten Produktion zugeordnet, während 23,3% produktionsnahe und 39,9% im Bereich der übrigen Dienstleistungen tätig waren. Für 1991 ist eine weitere deutliche Verschiebung vor allem zugunsten produktionsnaher Dienstleistungen zu erkennen. Während die Tätigkeit „Produzieren“ auf 30,4% zurückging, sind die übrigen Dienstleistungen um 1,6% auf 41,5% gestiegen. Die produktionsnahen Dienstleistungen haben sich in diesem Zeitraum sogar um 4,8% auf 28,1% ausgeweitet. ⁴² Hier zeigt sich deutlich, „dass der Prozess der Tertiarisierung nicht zwingend eine Verschiebung zwischen den Sektoren bedeuten muss, sondern eine Veränderung vor allem des sekundären Sektors bedeutet, indem industrielle Tätigkeiten zunehmend tertiarisiert werden [...].“ 43

³⁸ Vgl. Baethge/ Wilkens (2001), S. 12; vgl. auch Melzig-Thiel (2000), S. 31.

³⁹ Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32.

⁴⁰ Vgl. DIW (1988), S. 18ff.

⁴¹ Vgl. Reckenfelderbäumer (2001), S. 41; vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993), S.

395f.; vgl. Nüttgens/ Heckmann/ Luzius (1998), S. 15.

⁴² Vgl. Statistisches Bundesamt (1996); vgl. auch Steven/ Große-Jäger (2003), S. 27; vgl. Melzig-Thiel (2000),

S. 27ff.; vgl. auch Mangold (1997), S. 112.

⁴³ Hüther (1997), S. 198.

11

Die Einteilung der Wirtschaftsaktivitäten in drei Sektoren wird heute bereits als obsolet angesehen. ⁴⁴ Es wird erforderlich, den tertiären Sektor weiter zu differenzieren. Zu diesem Zweck wird zunehmend von einem quartiären Sektor gesprochen. Dieser Sektor soll die Informationsprodukte und -dienstleistungen zusammenfassen. ⁴⁵ Damit wird auch der gesellschaftlichen Weiterentwicklung von der Dienstleistungs- zur Informationsgesellschaft Rechnung getragen.

2.1.3. Dienstleistungen

Schon der Begriff „Dienstleistung“ umschreibt eine Vielzahl von Sachverhalten. So steht die Dienstleistung für Tätigkeit, Beruf, Ergebnis einer Leistung sowie für Bedürfnisbefriedigung. Dabei werden oft keine genauen Definitionen für das formuliert, was mit Dienstleistung gemeint ist. ⁴⁶ Grundsätzlich wird zwischen gebundenen und ungebundenen Dienstleistungen unterschieden. 47

Gebundene Dienstleistungen sind dabei immaterielle Güter ⁴⁸ die standortgebunden und nicht lagerungsfähig sind, wie beispielsweise eine Taxifahrt, die Bedienung im Restaurant oder ein Haarschnitt beim Friseur. ⁴⁹ Weiter müssen Produktion und Konsum solcher gebundenen Dienstleistungen zeitgleich erfolgen (uno-actu-Prinzip ⁵⁰ ) und erfordern in der Regel einen externen Faktor vom Kunden, z.B. das Auto für die Dienstleistung „Inspektion“. ⁵¹ Da diese Form von Dienstleistungen von personengebundenen Arbeitsleistungen erbracht werden, wird hier ein geringes Rationalisierungspotenzial gesehen. ⁵² Daraus leitete Fourastié die Erwartung ab, dass mit zunehmender, gesamtwirtschaftlicher Gewichtung auf Dienstleistungen die Arbeitslosigkeit von selbst zurückgeht. ⁵³ Ein Problem dieser Dienstleistungswirtschaft ist die Tatsache, dass auf viele dieser oft einfachen Dienstleistungen im Zweifelsfall verzichtet werden kann, indem diese Leistungen (wieder) selbst erbracht werden. Darin besteht ein wichtiger Unterschied zu dem Gros der materiellen Güter aus dem sekundären Sektor. ⁵⁴ Da die ge-bundenen Dienstleistungen heute eine untergeordnete Rolle spielen, tritt die von Fourastié

⁴⁴ Vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993), S. 395f.

⁴⁵ Vgl. DIW (1988), S. 17; vgl. auch Gehle/ Müller (2000), S. 199 und 201.

⁴⁶ Vgl. Nagengast (1997), S. 7.

⁴⁷ Vgl. Bhagwati (1984), S. 133ff.; vgl. auch Corsten (2001), S. 21ff.; vgl. auch Rück (2000), S. 1f.

⁴⁸ wobei hier Informationen und Rechte ausgeschlossen bleiben.

⁴⁹ Vgl. Bruhn (2001), S. 15ff.; vgl. Nagengast (1997), S. 14f.

⁵⁰ Beispiele sind Konzertbesuch, Massage oder Vorlesung. Vgl. Bruhn (2001), S. 15f.; vgl. Corsten (2001), S.

22.

⁵¹ Vgl. Corsten (2001), S. 22.

⁵² Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 33; vgl. Fourastié (1963), S. 28.

⁵³ Vgl. auch Kapitel 2.1.2. „Drei-Sektoren-Hypothese“.

⁵⁴ Vgl. Reuter/ Zinn (1999), S. 253.

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prognostizierte Entwicklung nicht ein. ⁵⁵ Das enorme Wachstum des tertiären Sektors geht vor allem auf die ungebundenen Dienstleistungen zurück. Diese sind durch zeitliche und räumliche Entkopplung von Produktion und Verbrauch gekennzeichnet. Zu dieser Art von Dienstleistung gehören vor allem die produktions- und unternehmensbezogenen Dienstleistungen, wie Finanzdienstleistung oder technische Dienstleistung. In diesem Wachstumsbereich der Dienstleistungen werden zur Unterstützung vielfach EDV und Kommunikationstechnik massiv eingesetzt, wodurch hier enorme Produktivitätssteigerungen erreichbar sind, die die der industriellen Produktion sogar übertreffen können. ⁵⁶ Einige klassische Merkmale von Dienstleistungen gelten, auch bedingt durch moderne IuK-Technologie, heute nicht mehr. So ist es heute möglich, standort-ungebundene Dienstleistungen zu erbringen und diese auch auf „Lager“ zu produzieren. ⁵⁷ Beispiele dafür sind die Programmierung von Software zur Wartung von EDV-Anlagen, der Serverbetrieb im lieferanteneigenen Service-Center oder Entwicklungsprojekte, die rund um die Uhr in verschiedenen Zeitzonen der Erde permanent bearbeitet werden. ⁵⁸ Der große „Vorteil“ von gebundenen Dienstleistungen, sich nicht dem globalen Wettbewerb stellen zu müssen, schmilzt bei den ungebundenen allerdings rapide dahin. ⁵⁹ Es gibt in der Realität kaum Unternehmen, die dem verarbeitenden Gewerbe zugeordnet sind und keine Dienstleistungen erbringen. ⁶⁰ Der Anteil der Dienstleistung liegt bei vielen Industrieunternehmen bereits bei über 30%. ⁶¹ Auch wenn Dienstleistungen selber immateriell sind, so beziehen sie sich häufig auf materielle Güter, z.B. in Form von Wartung und Reparatur. ⁶² Diese Merkmale von Dienstleistungen zeigen bereits, dass eine Einteilung von ganzen Unternehmen in den sekundären oder tertiären Sektor vielfach eine illusorische Beurteilung der Realität sein muss. Die Kategorisierung in Sach- und Dienstleistungen scheint also bereits obsolet und wird sich weiter auflösen. ⁶³ So hat jemand, der einen Bohrer kauft, weniger Interesse an Bohrern, als an Löchern. Dementsprechend wird der Fokus in Zukunft verstärkt auf den Problemlösungscharakter von Leistungen gerichtet werden müssen, um wettbewerbsfähig zu sein. ⁶⁴ Langfristig wird niemand Bohrer nachfragen, wenn ihm jemand Löcher an-

⁵⁵ Diesist nach Gehle und Müller jedoch nicht durch einen unterkompensierten Rückgang der Arbeitsplätze zu

erklären. Vielmehr weisen sie darauf hin, dass das Erwerbspotenzial stetig steigt und zu einer Zunahme der

Arbeitslosigkeit führt. Vgl. Gehle/ Müller (2000), S. 197.

⁵⁶ Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 37f.

⁵⁷ Vgl. Baethge/ Wilkens (2001), S. 11; vgl. Lay/ Schneider (2000), S. 67; vgl. Rück (2000), S. 261f.; vgl. Hof-

mann (1999), S. 598f.; vgl. Gabler (1997), S. 910.

⁵⁸ Vgl. Internetquelle 11; vgl. Kruppa (2002), S. 12.

⁵⁹ Vgl. iwd (2000), S. 4f.; vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 36f.

⁶⁰ Vgl. DIW (1988), S. 16ff.; vgl. Reckenfelderbäumer (2001), S. 42f.; vgl. auch Melzig-Thiel (2000), S. 31.

⁶¹ Vgl. Wimmers (2002), S. 19.

⁶² Vgl. Steven/ Große-Jäger (2003), S. 28.

⁶³ Vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993), S. 395.

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zu sein. ⁶⁴ Langfristig wird niemand Bohrer nachfragen, wenn ihm jemand Löcher anbieten kann. 65

Wenn Dienstleistungen und Waren nicht getrennt voneinander angeboten werden, sondern in komplexe Problemlösungen und Leistungsangebote eingebettet sind, kann daraus ein echter und vor allem nachhaltiger Wettbewerbsvorteil erwachsen. ⁶⁶ Genau diese Chance bietet sich in besonderem Maße den „modernen“ Industrieunternehmen. Sie verfügen über das Knowhow, um materielle Produkte zu produzieren, und haben vielfach erste Kompetenzen auf dem Gebiet der Dienstleistungen. In vielen Bereichen ist die Spezialisierung bereits so weit vorangeschritten, dass auf die entsprechenden Wissensträger nicht mehr verzichtet werden kann. Es gilt an dieser Stelle durch gezieltes Service-Engineering (Kapitel 2.3.9.) ein umfassendes Leistungsangebot zu konzipieren, dass in seiner speziellen Ausprägung einzigartig ist und von Mitbewerbern nur schwerlich imitiert werden kann. ⁶⁷ So sah Fourastié schon 1969 in der Dienstleistung die „große Hoffnung des zwanzigsten Jahrhunderts“. ⁶⁸ „Die Dienstleistungsgesellschaft ist eine Gesellschaft der Kunden.“ ⁶⁹ Das muss besonders bei den Industrieunternehmen beherzigt werden, um in Zukunft erfolgreich an den Potenzialen der Dienstleistungsgesellschaft partizipieren zu können. 70

2.2. Anforderungen an die Wirtschaft

Die oben dargestellte gesellschaftliche Entwicklung fordert von den Unternehmen entsprechende Reaktionen, um im internationalen Wettbewerb bestehen zu können und für Kunden/ Investoren weiterhin attraktiv zu sein. Daher wird zukünftig verstärkt eine Kombination aus Produkten und Dienstleistungen angeboten, wobei der Anteil der Dienstleistungen zunehmend an Bedeutung gewinnt. 71

Industrie und Dienstleistung sind keine Gegensätze. Vielmehr kann die Dienstleistung heute als integrativer Bestandteil der Industrie verstanden werden. In diesem Sinne ist auch der Strukturwandel nicht als eine Verdrängung der Industrie zugunsten von Dienstleistungsunter-

⁶⁴ Vgl.Simon (2001b), S. 68; vgl. Killinger (1999), S. 131.

⁶⁵ Vgl. FAZ (2001), S. 29; vgl. Engelhardt/ Kleinaltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1992), S. 26f.

⁶⁶ Vgl. Lay/ Rainfurth/ Eggers (2000), S. 1; vgl. Homburg (1998), S. 218, vgl. auch Herlitz (1995), S. 19.

⁶⁷ Vgl. Homburg/ Faßnacht/ Günther (2002), S. 487; vgl. Schmitz (1999), S. 14.

⁶⁸ Fourastié (1963).

⁶⁹ Minx, zitiert von Jeske (1997), S. 154.

⁷⁰ Vgl. auch Homburg/ Faßnacht/ Günther (2002), S. 487.

⁷¹ Vgl. Hüther (1997), S. 200; vgl. auch iwd (2000), S. 5.

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nehmen zu verstehen. ⁷² Die Industrieunternehmen werden, wie oben beschrieben, zunehmend tertiarisiert, indem die „Hardware“ mehr und mehr von Dienstleistungen durchdrungen und ergänzt wird. 73

Die Lebenszyklen der materiellen Produkte werden immer kürzer. Gleichzeitig sinken die Margen, bedingt durch internationalen Wettbewerb, bedrohlich. Die produktbegleitenden Dienstleistungen werden in einem solchen Umfeld für Industrieunternehmen immer mehr zur Überlebensstrategie. ⁷⁴ Umfassende Dienstleistungsangebote bieten die Möglichkeit, den wirtschaftlichen Nutzen eines Produktes weit über den Produktlebenszyklus hinaus auszuweiten. So geht Forscher davon aus, dass der Lebenszyklus industrieller Dienstleistungen ⁷⁵ dreimal so lang ist, wie der Zyklus des investiven Gutes. Diese Verlängerung entsteht auf der einen Seite beispielsweise durch Entwicklungs- und Beratungsleistungen im Pre-Sale-Geschäft, auf der anderen Seite z.B. durch Wartung, Weiterentwicklung und Entsorgung im After-Sale-Geschäft. 76

Es wird speziell für die Industrieunternehmen darum gehen, die Bedürfnisse der Gesellschaft zu erkennen und die Unternehmen durch Wandel überlebensfähig auszurichten. Der Anspruch, auch der der Kunden von Industrieunternehmen, steigt stetig. Es ist schon heute nicht mehr ausreichend, materielle Güter in ausgezeichneter Qualität extrem schnell und zu weltweit konkurrenzfähigen Preisen, anzubieten. ⁷⁷ Vielmehr müssen auch die Hersteller z.B. von Investitionsgütern erkennen, dass die Abnehmer nicht das Produkt nachfragen, sondern die Leistung bzw. Lösung, die mit Hilfe dieser Güter erzielt werden kann. ⁷⁸ Dass es vor allem in der deutschen Industrie noch Defizite gibt zeigt der Umsatzanteil produktbegleitender Dienstleistungen von rund 6% mit einem Beschäftigungsanteil von 6,8%. ⁷⁹ Die zunehmende Auflösung der Grenzen zwischen Waren und Dienstleistungen muss zukünftig in der strategischen Ausrichtung von Industrieunternehmen stärker Berücksichtigung finden. ⁸⁰ Durch die Ausweitung der Angebote von produktnahen und produktbegleitenden Dienstleistungen können Industrieunternehmen neues Differenzierungspotenzial generieren und damit ihre Wettbewerbs-

⁷² Vgl.Nefiodow (1999), S. 23.

⁷³ Vgl. Reckenfelderbäumer (2001), S. 45; vgl. Engelhardt/ Kleinanltenkamp/ Reckenfelderbäumer (1993), S.

395; vgl. Mangold (1997), S. 111; vgl. Forscher (1989), S. 65.

⁷⁴ Vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32; vgl. Hofmann (1999), S. 596; vgl. Keuper (2001), S. 11; vgl. auch Meier/

Schramm/ Werding/ Zuther (2001), S. 36; vgl. auch Internetquelle 5; vgl. auch Contzen/ Siemer (2002a), S. 5.

⁷⁵ Als „industrielle Dienstleistungen“ werden solche Dienstleistungen bezeichnet, bei denen sowohl Anbieter als

auch Nachfrager Industrieunternehmen sind. Im Rahmen dieser Arbeit geht es grundsätzlich um industrielle

Dienstleistungen, auch wenn zur Vereinfachung nur von Dienstleistungen gesprochen wird. Vgl. Fischer/ Kal-lenberg (1999), S. 3.

⁷⁶ Vgl. Forscher (1989), S. 179; vgl. auch Lay/ Rainfurth/ Eggers (2000), S. 2; vgl. Mann (2000), S. 376.

⁷⁷ Vgl. Eversheim/ Luczak/ Schuth/ Wimmer (1999), S. 205; vgl. Nefiodow (1999), S. 32.

⁷⁸ Vgl. Harms/ Famulla (2002a), S. 13; vgl. Hofmann (1999), S. 596.

⁷⁹ Vgl. Lay (1998), S. 4; vgl. auch Kapitel 2.1.2. “Drei-Sektoren-Hypothese”.

⁸⁰ Vgl. Lay/ Schneider (2000), S. 68; vgl. Melzig-Thiel (2000), S. 32.

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position verbessern bzw. stabilisieren. ⁸¹ Dazu wird ein zunehmender Wandel vom Produzenten zum produzierenden Dienstleister erforderlich. 82

Damit Unternehmen diesen Schritt gehen können ist es notwendig, zuerst die Position des eigenen Unternehmens im Wettbewerb und innerhalb der Branche zu erkennen. Porters „Triebkräfte des Wettbewerbs“ stellen hier die Branche, in der das Unternehmen aktiv ist, als einen Ausschnitt des gesamten Wettbewerbs und damit die Ausgangsbasis für den Veränderungsprozess dar. Als nächstes ist es die Aufgabe, die eigenen Kernkompetenzen zu identifizieren und zu definieren, um mit diesen eine geeignete Nische im Wettbewerb zu besetzen. ⁸³ Nach Prahalad/ Hamel erfolgt hier bereits die Loslösung von der Branche als festen Wettbe-werbsort, da Kernprodukte branchenübergreifend abgesetzt werden können. So bedient beispielsweise die Firma Honda mit ihrem Kernprodukt Motoren unterschiedliche Geschäftsfelder, wie z.B. Automotoren, Generatoren und Schiffsmotoren. Die Grenzen der Branchen beginnen zu verschwimmen. Abschließend erfolgt die Optimierung der Wertschöpfungskette entsprechend den Kernkompetenzen, ebenfalls dem Grundgedanken Porters folgend.

2.2.1. Branchenwettbewerb

Das Zentrum des Wettbewerbs bildet nach Porter die Branche, in der sich das jeweilige Unternehmen bewegt, dort setzt es seine Produkte ab. Der Grad des Wettbewerbs, der in dieser Branche das Unternehmen beeinflusst, wird von fünf Kräften bestimmt: durch die Rivalität unter den Unternehmen in der Branche, durch die Verhandlungsstärke der Lieferanten und Kunden, durch potenzielle neue Konkurrenten und durch Ersatzprodukte. ⁸⁴ Die Zusammenhänge werden in folgender Abbildung 3 verdeutlicht.

Das Wissen um diese Wettbewerbskräfte ermöglicht es dem Unternehmen, seine Position innerhalb dieses Wettbewerbs zu bestimmen. Dazu ist eine Identifikation der Einflusskräfte an-hand folgender Fragen notwendig: welches sind meine direkten Konkurrenten? Welche Ersatzprodukte/ -dienste bedrohen mich? Welche neuen Konkurrenten suchen den Eintritt in den Markt? Wie stark ist die Verhandlungsstärke meiner Lieferanten und wie stark die meiner Abnehmer?

Die Verhandlungsstärke der Lieferanten und Abnehmer bestimmt den Fluss und den Grad der zu erzielenden Wertschöpfung. D.h. ein Unternehmen ist von der Lieferbereitschaft/ - ⁸¹ Vgl.Internetquelle 5; vgl. Schmitz (1999), S. 15.

⁸² Vgl. Harms/ Famulla (2002a), S. 14f.

⁸³ Vgl. Hüsch (1992), S. 66f.

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fähigkeit und den damit verbundenen Konditionen (z.B. Preis) seiner Lieferanten abhängig. Analog findet sich dieses Abhängigkeitsverhältnis zu den Abnehmern. Um die Verhandlungsmacht der beiden zu reduzieren, muss das Unternehmen für die Lieferanten und Abnehmer attraktiver werden. Dazu dienen u.a. verschiedene wettbewerbsstrategische Instrumente, wie z.B. die räumliche Lieferantenintegration und das Customer Relationship Management, auf die in den Kapiteln 2.3.5. bzw. 2.3.8. näher eingegangen wird. 85

Abb. 3: Die Triebkräfte des Branchenwettbewerbs (Quelle: Porter (1999), S. 34).

Der vertikalen Bedrohung in Porters Modell muss ein Unternehmen mit einer Stärken-/ Schwächen-Analyse begegnen und diese dazu nutzen, sich durch seine Stärken von seinen Wettbewerbern abzugrenzen. ⁸⁶ Auch muss es über die Branche hinaus neue Geschäftsfelder lokalisieren. Dazu müssen jedoch besondere Fähigkeiten im Unternehmen vorhanden sein und identifiziert werden.

⁸⁴ Vgl. Porter (1999), S. 33; vgl. auch Porter/ Kramer (2002), S. 60.

⁸⁵ Diese beiden wettbewerbsstrategischen Instrumente werden u.a. im Kapitel 2.3 näher erläutert, so dass sie

hier nicht weiter Gegenstand der Betrachtung sein sollen.

⁸⁶ Vgl. Simon (2001a), S. 66; vgl. auch Porter/ Kramer (2002), S. 60f.

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2.2.2. Kernkompetenzen

Definitionen gibt es viele, doch den meisten ist gemeinsam, dass Kernkompetenzen ein einzigartiges Bündel von Fähigkeiten und Technologien sind, die es einem Unternehmen ermöglichen, Wettbewerbsvorteile zu erlangen. Nach Prahalad/ Hamel stellen Kernkompetenzen die „Wurzeln“ der Wettbewerbsfähigkeit dar, und die daraus resultierenden Sachgüter und Dienstleistungen die „Früchte“. ⁸⁷ Hinter dem Ansatz der Kernkompetenzen steckt die Überzeugung, dass die Strategie der Orientierung an den Markt- und Kundenbedürfnissen langfristig keinen Erfolg mehr biete, da diese ständigen Veränderungen unterliegen. ⁸⁸ Außerdem würde eine einseitige Fremdorientierung die Innovationsfähigkeit eines Unternehmens hemmen. Kernkompetenzen bedingen folgende Prämissen: Die Fähigkeit des Unternehmens muss im Wettbewerb einzigartig und schwer zu kopieren sein. Auch muss sie einen überdurchschnittlichen Beitrag zum wahrgenommenen Nutzen der Kunden beitragen. ⁸⁹ Die Kompetenz muss vom Unternehmen weiter entwickelbar und Ursprung für neue Produkte sein. Kernkompetenzen sind folglich eine langfristige Ausrichtung des Unternehmens und deren Identifizierung und Ausbau daher als Prozess und nicht als Projekt zu verstehen. Der Kernkompetenzansatz stellt eine Erweiterung des ressourcenorientierten Denkens dar. Er geht davon aus, dass ein dauerhafter Wettbewerbsvorteil für ein Unternehmen von der unternehmensspezifischen Ressourcenbasis abhängig ist. Das Unternehmen wird somit als ein charakteristisches Bündel von Ressourcen interpretiert. Im Gegensatz zur marktorientierten Sicht ist nicht mehr die Positionierung am Markt ausschlaggebend für den Bedarf an Ressourcen, sondern die vorhandenen Ressourcen für die Positionierung am Markt. Dabei kann es sich beim Markt durchaus um verschiedene Branchen handeln, so dass ein Unternehmen nicht zwangsläufig nur in einer Branche tätig ist. Auch können die Kernkompetenzen unabhängig vom eigentlichen Hauptprodukt bestehen und somit neue Geschäftsfelder ermöglichen. Das Unternehmen, das die Auswahl und Kombination seiner charakteristischen Ressourcen in effizienterer, effektiverer, schnellerer und auch originellerer Art vornimmt als die Konkurrenz, schafft so genannte Kernkompetenzen.

Bekannte Beispiele für erfolgreiche Kernkompetenznutzung sind die Miniaturisierung von Sony, die Kleinmotorenherstellung von Honda und die Kompetenzkombination der Feinmechanik, Feinoptik und Mikroelektronik von Canon. Gerade am Beispiel von Canon ist er-

⁸⁷ Vgl.Prahalad/ Hamel (1991), S. 66ff; vgl. auch Wullenkord (2003), S. 13; vgl. auch Lay/ Schneider (2000), S.

66.

⁸⁸ Vgl. Osterloh (1994), S. 50.

⁸⁹ Vgl. Bruhn (2001), S. 3; vgl. Simon (2001a), S. 66; vgl. Schmitz (1999), S. 22; vgl. Wingert (1997), S. 28;

vgl. auch Keuper (2001), S. 25 u. 27.

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kennbar, dass die Kernkompetenz für die Kunden nicht zwangsläufig sichtbar ist, sondern nur der damit zu erzielende Nutzen.

Aus den Kernkompetenzen leitet sich das so genannte Kernprodukt ab, das Erreichen des größtmöglichen Wettbewerbsvorteils durch die spezifische Kombination von Produkten, Kapazitäten, Technologien und Kundensegmenten. Daraus resultiert für die Unternehmen, sich lieber auf wenige Kernprodukte zu konzentrieren und in diesem Bereich zu wachsen. ⁹⁰ Auch die Automobilhersteller haben diese Notwendigkeit erkannt und bemühen sich, ihre Fertigungstiefe in Richtung der Zulieferer zu reduzieren. ⁹¹ Dies ist auch Ergebnis der zunehmenden Komplexität der verarbeiteten Bauteile, die der Automobilhersteller als übergeordneter Produzent nicht mehr länger allein bewältigen kann. ⁹² Daraus folgt eine höhere Eigenverant-wortung der Zulieferer, in der Konsequenz der eigenen Entwicklung, Produktion und Management von Modulen und Systemen.

Die Konzentration auf Kernkompetenzen eines Unternehmens birgt daher jedoch die Gefahr, den Lieferanten eine zu hohe Eigenverantwortung zuzugestehen. Dies kann einerseits zur Folge haben, dass diese den Anforderungen nicht gerecht werden können, und andererseits, dass wesentliche art- und strukturbestimmende Merkmale abgegeben werden. Die zweite Konsequenz wäre gleichbedeutend mit der Aufgabe der unternehmenseigenen Identität. Auch führt eine zu starke Spezialisierung zu neuen Abhängigkeiten und macht ein Unternehmen unflexibel. Der stetige Wandel, wie in Kapitel 2.1. dargelegt, erfordert aber eine steigende Flexibilität, weshalb bei der Konzentration auf Kernkompetenzen zukunftsfähige Kompetenzen erhalten bzw. aufgebaut werden müssen. ⁹³ So ist es z.B. für einen Hersteller von halbautomatischen Fotoapparaten wichtig, diese Kompetenz zukunftsorientiert in Richtung vollautomatische oder sogar digitale Kameras auszubauen.

Wenn die Kernkompetenzen und Nicht-Kernkompetenzen festgelegt sind, kann eine Analyse und Optimierung des Wertschöpfungsprozesses unter Beachtung dieser Kompetenzen stattfinden.

⁹⁰ Vgl. Internetquelle 15; vgl. Simon (2001a), S. 66.

⁹¹ Vgl. Flörecke (2002a), S. 1; vgl. auch Contzen/ Siemer (2002b), S. 8; vgl. Wildemann (2002b), S. 3.

⁹² Vgl. Flörecke (2002b), S. 22; vgl. Svoboda (2002), S. 8; vgl. Wildemann (2002a), S. 9; vgl. Produktion

(2001b), S. 3; vgl. Hintze (1998), S. 206; vgl. Kinkel (1997), S. 263.

⁹³ Vgl. Bleicher (1993), S. 105.

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2.2.3. Wertschöpfungskette

Die Tätigkeiten eines Unternehmens, ein Produkt zu entwickeln, zu produzieren und zu vertreiben, lassen sich als Wertkette auffassen. Dabei findet von einer Tätigkeit zur nächsten eine Wertschöpfung statt - die letztendlich erzielte Gewinnspanne. Demtsprechend wird von einer Wertschöpfungskette gesprochen. ⁹⁴ Die vor- und nachgelagerten Tätigkeiten der Lieferanten und Abnehmer werden aus dieser Betrachtung ausgeschlossen und nur die unternehmensinternen Prozesse betrachtet. So lassen sich abgegrenzte Funktionen (z.B. Eingangslogistik, Produktion, Vertrieb und Kundendienst) und prozessbegleitende Funktionen (z.B. Personalwirtschaft, Einkauf und Unternehmensinfrastruktur) unterscheiden. Porter unterteilt sie in primäre und unterstützende Aktivitäten. 95

Die Analyse der Wertschöpfungskette ist eine wesentliche Voraussetzung für eine Prozessoptimierung. Diese Optimierung erfolgt durch die Lokalisierung der oben beschriebenen Kernkompetenzen und die Abgabe der Prozesse und Tätigkeiten, die nicht zu den unternehmensinternen Kernkompetenzen gezählt werden, an die der Wertschöpfungskette vor- und nachgelagerten Marktteilnehmer. 96

Die ständige Optimierung der Wertschöpfungskette hat einen wesentlichen Anteil an dem Erhalt und Ausbau der Leistungsfähigkeit von Unternehmen. In Zeiten des anfangs skizzierten dynamischen Strukturwandels wird es allerdings erforderlich, dass sich Anbieterunternehmen an den Problemlösungsprozessen für den Kunden ausrichten, auch wenn damit eine suboptimale, eigene Wertschöpfungskette verbunden ist. ⁹⁷ Es muss zu einer Prozessoptimierung kommen, die nicht an den Unternehmensgrenzen endet. ⁹⁸ Vor dem Hintergrund der Verbindung von Sachgütern und Dienstleistungen hat dies speziell für Industrieunternehmen eine wichtige Bedeutung. ⁹⁹ Gleichzeitig sind es beim Nachfragerunternehmen die Problemlösungsprozesse, die zu einer Neuordnung der Wertschöpfungskette führen und so Nachfrage, auch nach produktbegleitenden Dienstleistungen, erzeugen. ¹⁰⁰ Dies ist nicht zuletzt auf die Notwendigkeit zurückzuführen, dass die Nachfrager-Unternehmen sich ihrerseits stärker kun-denorientiert ausrichten müssen. 101

⁹⁴ Vgl. Porter (1999), S. 68.

⁹⁵ Vgl. Porter (1999), S. 66 u. 69.

⁹⁶ Vgl. Staehle (1999), S. 649.

⁹⁷ Vgl. Killinger (1999), S. 131.

⁹⁸ Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 52.

⁹⁹ Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 11f.

¹⁰⁰ Vgl. auch Contzen/ Siemer (2002a), S. 38f.

¹⁰¹ Vgl. auch Hug (1993), S. 60.

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Viele Unternehmen erbringen interne Dienstleistungen, die nichts mit ihrem Kerngeschäft zu tun haben. Die strategische Neuausrichtung geht neuerdings jedoch dahin, dass eine Konzentration auf die Dienstleistungen stattfindet, die in Verbindung zu den Kernkompetenzen an der Schnittstelle zum Kunden erbracht werden. 102

Abb. 4: Wertschöpfung des Anbieters beim Nachfrager (Quelle: eigene Darstellung).

Das obige Schaubild verdeutlicht, wie Dienstleistungen als Schnittstelle zwischen Anbietern und Nachfragern fungieren können. So tritt entlang der unternehmensübergreifenden Prozesskette der Nachfrager 2 auch als Anbieter 2 am Markt auf. Im ersteren Fall fragt er Dienstleistungen vom Anbieter 1 nach, die er ursprünglich selbst erzeugt hat. Da diese jedoch nicht zu seinen Kernkompetenzen zählen, hat er sie im Zuge der Optimierung der internen Wertschöpfungskette an den Anbieter 1 abgegeben.

Instrumente, die eine Optimierung der Wertschöpfungskette unterstützen oder bereits durch ihre Anwendung realisieren, gibt es zahlreiche und werden im Weiteren vorgestellt.

2.3. Wettbewerbsstrategische Instrumente

Während vor allem zu Beginn der Industrialisierung der Preis der wichtigste Wettbewerbsfak-tor war, sind zu Zeiten der Informationswirtschaft Zeit, Flexibilität und Qualität im Wettbewerb mindestens gleichbedeutend mit dem Preis eines Gutes. ¹⁰³ Wie wichtig der Faktor Zeit geworden ist, zeigen die rapide verkürzten Produktlebenszyklen. ¹⁰⁴ Qualität ist heute schon

¹⁰² Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 10.

¹⁰³ Vgl. Nefiodow (1999), S. 32; vgl. Hintze (1998), S. 203; vgl. auch Lay (1998), S. 4. Etwas anders stellt sich

die Situation außerhalb der Industrie dar. Im Geschäft mit Endverbrauchern werden vielfach regelrechte

Preiskriege ausgetragen. Vgl. Wübker (2001), S. 74.

¹⁰⁴ Zahlreiche Beispiele liefert Nefiodow (1992), S. 309f.

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mehr eine Bedingung als ein Wettbewerbsfaktor, denn die Fähigkeit, hohe Qualität anbieten zu können, ist die Grundvoraussetzung um am globalen Wettbewerb überhaupt teilnehmen zu können. ¹⁰⁵ Hinzu kommt die steigende Bedeutung von Leistungsbündeln, die sich aus Sachgütern und Dienstleistungen zusammensetzen. ¹⁰⁶ Es wird im Wettbewerb zunehmend darum gehen, wer die besseren und umfassenderen Problemlösungen anbieten kann. ¹⁰⁷ In diesem Zusammenhang geht es nicht mehr primär um ein konkretes materielles Gut, sondern um Leistungsverkauf und in Zukunft verstärkt auch um Leistungsergebnisverkauf. ¹⁰⁸ „Offenbar ist heute eine moderne industrielle Produktion ohne sie begleitende Dienstleistungen nicht mehr denkbar.“ ¹⁰⁹ So sind industrielle Dienstleistungen in vielen Bereichen der Investitionsgüterindustrie zu dem Schwerpunkt der absatzpolitischen Instrumente geworden. Damit verbunden ist die stetig wachsende Bedeutung der produktnahen Dienstleistungen als wichtiger Wettbewerbsfaktor. ¹¹⁰ Aus den klassischen Produktgeschäften werden zunehmend Dienstleistungsgeschäfte. Das materielle Produkt dient vielfach schon als Mittel dazu, die gewinnbringenden Dienstleistungen verkaufen zu können. ¹¹¹ So werden im Mobilfunkmarkt die hochwertigen Endgeräte nicht gesondert berechnet, sondern über die länger laufenden Verträge finanziert. Lay und Schneider bezeichnen in diesem Zusammenhang die Technik als „Betriebsmittel“ für die immaterielle Dienstleistung. 112

Die oben skizzierte gesellschaftliche und wirtschaftliche Entwicklung führt zu diesen Wandlungsprozessen. Wirtschaft und Wissenschaft arbeiten unaufhörlich daran, möglichst gute Instrumente hervorzubringen, um den wechselnden und wachsenden Anforderungen gerecht zu werden. Hier sind immer wieder Unternehmer gefragt, die im schumpeterschen Sinne alte Muster schöpferisch zerstören, um neue innovative Wege zu finden, sich dem globalen Wettbewerb erfolgreich zu stellen.

Eine Wettbewerbsstrategie „[...] explains how you will do better than your rivals.“ ¹¹³ Porter unterscheidet drei Grundtypen von Wettbewerbsstrategien: Kostenführerschaft, Differenzierung und Konzentration (Nischenstrategie). ¹¹⁴ Entscheidende Grundlage für jede Wettbewerbsstrategie sind die Wettbewerbsdimensionen, auf die in Kapitel 2.4. „Zwischenfazit“ nä-

¹⁰⁵ Vgl.Backhaus (1997), S. 12ff.

¹⁰⁶ Vgl. Steven/ Große-Jäger (2003), S. 27; vgl. Laker/ Nigge/ Wübker (2002), hier werden Beispiele aus ver-

schiedenen Branchen angeführt, die Bündel im Sachgüterbereich seit langem anbieten. Die Kombination von

Sachgütern und Dienstleistungen ist allerdings noch nicht sehr verbreitet. Vgl. auch Backhaus (1997), S.

423ff.

¹⁰⁷ Vgl. auch Flörecke (2002a), S. 1.

¹⁰⁸ FAZ (2001), S. 29; vgl. Nüttgens/ Heckmann/ Luzius (1998), S. 15f.

¹⁰⁹ Krämer (1997), S. 179; vgl. auch Steven/ Große-Jäger (2003), S. 28.

¹¹⁰ Vgl. Bohlmann/ Röben (1998), S. 45.

¹¹¹ Vgl. Freiling (2001a), S. 459.

¹¹² Vgl. Lay/ Schneider (2000), S. 67.

¹¹³ Magretta (2002), S. 91.

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her eingegangen wird. ¹¹⁵ Mit der Kostenführerschaft strebt das Unternehmen daran, der kostengünstigste Anbieter zu werden. Dies setzt die Minimierung der realen Stückkosten voraus. ¹¹⁶ Dabei kann es für diese Strategie unterstützend wirken, wenn das Unternehmen z.B. günstiger Rohstoffe und Leistungen beziehen kann als die Wettbewerber, durch seine Größe eine bessere Kostendegression erzielt oder eigene Technologien besitzt. ¹¹⁷ Weitere Kosten-vorteile lassen sich durch Betriebsgröße und Lernkurveneffekte erzielen. ¹¹⁸ Wettbewerbswirksam wird die Kostenführerschaft nur, wenn damit verbunden eine Preisführerschaft erzielt wird. ¹¹⁹ Mit der Differenzierungsstrategie versucht ein Unternehmen sich auf Merkmale zu konzentrieren, die in der Branche von den Abnehmern erkannt und als wesentlich betrachtet werden. ¹²⁰ Dazu gehören Merkmale wie z.B. Kundenservice, Standortvorteile, technologisches Image, überlegene Produktqualität und Innovationsintensität. Diese Strategie steht folglich der Kostenführerschaft entgegen, worin auch ihre Gefahr besteht. Wenn Nachfrager den Preisunterschied zwischen Differenzierer und Kostenführer als zu groß empfinden, sind negative Auswirkungen auf den Absatz zu befürchten. Auch zieht ein hoher Preisunterschied Imi-tatoren auf den Markt. Eine Differenzierungsstrategie kann im Gegensatz zur Kostenführerschaft von mehreren Mitbewerbern einer Branche verfolgt und auch erreicht werden. ¹²¹ Eine konkrete Möglichkeit, sich zu differenzieren besteht in der Diversifikation. Unter dieser versteht man, dass sich ein Unternehmen von seiner bisherigen Produkt- und Marktkombination löst. ¹²² Dabei lassen sich grob drei Varianten unterscheiden: horizontal, lateral und vertikal. Horizontale Diversifikation bezeichnet die Entwicklung neuer Produkte für neue Märkte, wobei die neuen Produkte in Bezug auf Rohstoffe, Produktionsverfahren und Vertriebswege verwandt bleiben. Das neue Geschäftsfeld befindet sich folglich auf derselben Wertschöpfungsstufe wie das bisherige. Laterale Diversifikation bedeutet für das Unternehmen das Verlassen des Gewohnten. Zwischen den neuen und den alten Produkten besteht kein sachlicher Zusammenhang. Unternehmen wählen diesen Weg beispielsweise zur Kapitalstreuung und Risikominimierung. Die vertikale Diversifikation verlängert die Wertschöpfungskette vorwärts zum Kunden (downstream) oder rückwärts zum Lieferanten (upstream). ¹²³ Alle drei

¹¹⁴ Vgl. Keuper (2001), S. 25; vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. Wingert (1997), S. 29.

¹¹⁵ Vgl. Corsten (1998), S, 1437.

¹¹⁶ Vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. Wingert (1997), S. 28.

¹¹⁷ Vgl. Porter (1999), S. 39; vgl. auch Corsten (2001), S. 64f.; vgl. auch Produktion (2001b), S. 3.

¹¹⁸ Vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. Heinen (1991), S. 49.

¹¹⁹ Vgl. Corsten (1998), S. 1435; vgl. auch Wübker (2001), S. 74.

¹²⁰ Vgl. Hüsch (1992), S. 73.

¹²¹ Vgl. Heinen (1991), S. 49f.

¹²² Vgl. Corsten (2001), S. 65.

¹²³ Vgl. Staehle (1999), S. 656; vgl. Nagengast (1997), S. 62.

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Varianten können sich auf das Produkt selbst oder aber z.B. auch auf den Service zum Produkt beziehen.

Bei der Strategie „Konzentration“ wählt das Unternehmen ein beschränktes Wettbewerbsfeld innerhalb seiner Branche aus. Heute wird das Wettbewerbsfeld oft über Kernprodukte statt über Branchensegmente definiert. ¹²⁴ In dieser Nische bedient das Unternehmen seine Abnehmer unter Ausschluss der Konkurrenz. ¹²⁵ Ziel dieser Strategien ist es, überdurchschnittliche Ergebnisse gegenüber den Wettbewerbern zu erzielen.

Nach Porter muss sich ein Unternehmen dabei auf eine Strategie festlegen, da die drei Strategien konträr wirkende Mittel verwenden. ¹²⁶ Mit gemischten Strategien kann, so Porter, das Unternehmen keine Wettbewerbsvorteile erzielen, sondern im günstigsten Fall nur seinen Status quo behaupten. Ein Unternehmen, das letztendlich Erfolg hat, könnte die Ursachen dafür aus den Augen verlieren und damit beginnen, die gewählte Strategie aufzuweichen. Die Folge wäre eine sinkende Wettbewerbsfähigkeit. 127

Unter dem Begriff „hybride Wettbewerbsstrategie“ werden Wettbewerbssituationen diskutiert, die eine sinnvolle Verbindung von Differenzierung und Kostenführerschaft anstreben. ¹²⁸ Dabei werden zwei Grundtypen unterschieden: die sequenzielle und die simultane Kombination von Differenzierung und Kostenführerschaft. Die Vertreter der hybriden Wettbewerbsstrategie sehen Differenzierung und Kostenführerschaft als die Extrempositionen eines Kontinuums an. ¹²⁹ Eine Form der sequenziellen Strategieverfolgung ist der Outpacing-strategies-Ansatz von Gilbert und Strebel. ¹³⁰ Er strebt eine sinnvolle Verbindung von Differenzierung und Kostenführerschaft in Abhängigkeit der jeweiligen marktlichen Entwicklung an, also nicht simultan, sondern sequenziell. ¹³¹ Ein entsprechender Weg eines Unternehmens ist die Entscheidung, zunächst seine Produktpalette zu differenzieren und einen neuen Produktstandard zu etablieren, um anschließend auf diesem Gebiet die Kostenführerschaft anzustreben. Durch das Erreichen neuer Käufergruppen können die angebotenen Leistungen häufiger erbracht werden, wodurch Skaleneffekte entstehen, die zur Kostenführerschaft führen können. ¹³² Der andere Weg ist es, die für die Kostenführerschaft erbrachten Innovationen anschließend als Differenzierungsmöglichkeit zu nutzen. ¹³³ Schwieriger ist die simultane Ver-

¹²⁴ Vgl.auch Prahalad/ Hamel (1991), S. 73.

¹²⁵ Vgl. Porter (1999), S. 42.

¹²⁶ Vgl. Corsten (1998), S, 1435f.

¹²⁷ Vgl. Porter (1999), S. 45.

¹²⁸ Vgl. Meier/ Werding/ Schremm (2002), S. 274.

¹²⁹ Vgl. Corsten (1998), S. 1436.

¹³⁰ Vgl. Schmitz (1999), S. 14; Wingert (1997), S. 34; vgl. auch Bruhn (2001), S. 7.

¹³¹ Vgl. Bruhn (2001), S. 7f.; vgl. Wingert (1997), S. 28; vgl. Herlitz (1995), S. 42.

¹³² Vgl. Reckenfelderbäumer (2001), S. 383; vgl. Corsten (1998), S. 1434ff.; vgl. Backhaus (1997), S. 272.

¹³³ Vgl. auch Corsten (2001), S. 65f.

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folgung der beiden Strategietypen. Am ehesten wird die Möglichkeit eines Übergangs von der simultanen zur sequenziellen Strategieverfolgung gesehen. Dabei wird der Nutzen durch den Differenzierungsvorteil, bedingt durch Kernkompetenzen, in Verbindung mit Kostenvorteilen durch die Mehrfachnutzung von Kernprodukten erreicht. 134

Eine Wettbewerbsstrategie formuliert nach Porter in jedem Falle die Beziehung eines Unternehmens zu seiner Umwelt. ¹³⁵ Diese umfasst dabei sowohl ökonomische als auch soziale Aspekte. Nicht zuletzt deshalb kommt der Wahl geeigneter Instrumente eine strategische Bedeutung zu, denn sie soll nicht nur den Erfolg im direkten Wettbewerb sichern, sondern auch zu gesellschaftlicher Akzeptanz führen, die langfristig auch als Grundlage für das Bestehen eines Unternehmens angesehen werden kann.

Es handelt sich bei den folgenden Punkten nicht ausschließlich um Instrumente im engeren Sinne. Da sie aber aufgrund ihrer wettbewerbsstrategischen Bedeutung instrumentalisiert werden, sollen sie im Folgenden als Instrumente im weiteren Sinne verstanden werden.

2.3.1. Kooperationen

Die Dienstleistungsorientierung von Industrieunternehmen setzt vielfach neue Formen der Kooperation ¹³⁶ auch mit Kunden und Lieferanten voraus. ¹³⁷ So geht die Unternehmensberatung pmc (products + management consulting) davon aus, dass sich der „Trend zu sequenzgenauer Fertigung und Bildung strategischer Allianzen für die Belieferung der Kunden mit Komplettsystemen oder Modulen […] weltweit verstärken“ ¹³⁸ wird. Wie groß der Nutzen von Kooperationen eingeschätzt wird, zeigt sich an den unzähligen Publikationen zu dem Thema, dem enormen Interesse von Seiten der Unternehmer sowie der Vielzahl bekannter und neu entwickelter Kooperationsformen, wie beispielsweise Keiretsu, Strategische Allianzen, Wertschöpfungspartnerschaften, Produktions- und Liefernetzwerke sowie virtuelle Unternehmen. 139

Im Rahmen dieser Arbeit sind sowohl Kooperationen zwischen Nachfrager und Anbieter, als auch zwischen verschiedenen Anbietern von Bedeutung. Da das Feld der Kooperationen sehr

¹³⁴ Vgl. Corsten (1998), S. 1437.

¹³⁵ Vgl. Porter (1999), S. 33.

¹³⁶ Definition nach Gabler (1997), S. 2245, „Zusammenarbeit zwischen meist wenigen, rechtlich und wirtschaft-

lich selbständigen Unternehmen zur Steigerung der gemeinsamen Wettbewerbsfähigkeit.“

¹³⁷ Vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 12; vgl. auch i-punkt (2001), S. 4f.

¹³⁸ Vgl. Internetquelle 10, S. 2; vgl. Hirn/ Neukirchen (2001), S. 295.

¹³⁹ Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 49; vgl. Balling (1997), S. 29ff.; vgl. auch Kaplan/ Hurd (2002), S. 41.

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weit ist, soll im Folgenden nur beispielhaft auf einige, in diesem Zusammenhang interessante Kooperationsformen kurz eingegangen werden.

Kooperationsnetzwerke können in Form virtueller oder modularer Unternehmen aber auch z.B. als Joint Venture gebildet werden. Der Erfolg von zunächst latenten Kooperationen kann langfristige Partnerschaften zur Folge haben. Dies ist eine Alternative zu der Welle von Aufkäufen und Fusionen in der Vergangenheit. ¹⁴⁰ Die Vorteile einer Zusammenarbeit ohne Kapitalverflechtung sind die höhere Flexibilität, Schnelligkeit, Kreativität und Motivation. ¹⁴¹ Diese Eigenschaften sind die oben dargestellten „neuen“ Wettbewerbsfaktoren oder unterstützen sie. Darüber hinaus lassen sich Abhängigkeiten, wie sie durch Zusammenarbeit in vielen anderen Organisationsformen entstehen vermeiden (z.B. bei virtuellen Unternehmen). ¹⁴² Ein hohes Maß an Flexibilität und eine kurze Reaktionszeit werden geschaffen, beispielsweise weil ein Partnerwechsel jederzeit möglich ist. ¹⁴³ Dieser Punkt hängt eng mit dem Vorteil zusammen, sich auf die eigenen Stärken konzentrieren zu können, ohne die Fähigkeit zu verlieren, kundenorientiert komplexe Lösungen anzubieten. Dies sind entscheidende Grundlagen zur Nutzung von kurzfristigen, innovativen Marktchancen, durch die zum einen die Wettbewerbsfähigkeit steigt und zum anderen, mit Hilfe dieser Zusatzgeschäfte eine Verbesserung der Kapazitätsauslastung erreicht werden kann. ¹⁴⁴ Diese Ausweitung kann bis zu 20% des Umsatzes eines Unternehmens ausmachen. ¹⁴⁵ Weiter bietet der Zusammenschluss von Kernkompetenzen ein großes Synergiepotenzial, das sich produktivitätssteigernd und kostensenkend auswirkt. ¹⁴⁶ Weiteres Einsparungspotenzial ergibt sich bei den Transaktionskosten. ¹⁴⁷ Dieses Potenzial steht jedoch nicht ohne Weiteres zur Verfügung, denn „[...] successful relationship marketing requires relationship commitment and trust [...]“ ¹⁴⁸ . Durch die Vertrauensbasis, den Verzicht auf ein juristisches Dach, die Kenntnis der Fähigkeiten der einzelnen Partner und nicht zuletzt durch den massiven Einsatz moderner IuK-Technologie, lässt sich der Koordinationsaufwand deutlich reduzieren. ¹⁴⁹ In diesem Zusammenhang ist das Ziel der Sicherung und Ausweitung von Know-how anzusprechen. Durch die vertrauensbasierte Zusammenarbeit - „[...] confidence in an exchange partner’s reliability and integrity [...]“ ¹⁵⁰ - ist es möglich, von den Partnern zu lernen und eigenes Wissen zur Optimierung der Geschäfts-

¹⁴⁰ Vgl.Balling (1997), S. 80, sieht im Gegensatz dazu in Kooperationen auch eine Vorstufe zu Fusionen.

¹⁴¹ Vgl. Kemmner/ Gillessen (2000), S. 92f.; vgl. Handy (1995), S. 42.

¹⁴² Vgl. Keuper (2001), S. 396.

¹⁴³ Vgl. Sydow (1998), S. 24.

¹⁴⁴ Vgl. Balling (1997), S. 77.

¹⁴⁵ Vgl. Wolter (1998), S. 18.

¹⁴⁶ Vgl. i-punkt (2001), S. 5f.; vgl. auch Meier/ Schramm/ Werding/ Zuther (2001), S. 38.

¹⁴⁷ Vgl. Wolter (1998), S. 45ff.

¹⁴⁸ Morgan/ Hunt (1994), S. 20.

¹⁴⁹ Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50; vgl. Handy (1995), S. 44f.

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prozesse im gesamten Netz auch anderen Partnern zur Verfügung zu stellen. Dies schließt ein freundliches Benchmarking ein. So ist es möglich sich mit anderen Partnern zu vergleichen, um eigene Schwächen zu erkennen und diese auch zum Nutzen aller Pool-Partner beseitigen zu können. Eine Verkürzung der „Concept-to-cash-Zeit“ ist ein weiterer Vorteil, der sich aus dem Konzept des virtuellen Unternehmens ergibt. Dabei können die verschiedenen Wertschöpfungsstufen eines Projektes teilweise gleichzeitig stattfinden. Die dadurch gewonnenen Zeitvorteile tragen nicht nur dazu bei, den vorhandenen Kundenkreis zu erhalten, sondern bieten auch die Möglichkeit, Neukunden zu akquirieren. ¹⁵¹ Der Kundenkreis lässt sich aber auch schon dadurch erweitern, dass jeder Pool-Partner seinen festen Kundenstamm mit in den Pool bringt. Dort ergeben sich häufig Möglichkeiten, Leistungen von anderen Pool-Mitgliedern an die Stammkunden des Einzelnen zu vermitteln. Dies ist ein Vorteil, der sich schon ohne die konkrete Bildung eines virtuellen Unternehmens durch die Teilnahme an dem Kompetenzpool bietet. ¹⁵² In vielen Umsetzungsversuchen in die Praxis entwickeln sich im Bereich des Pools Einkaufsgemeinschaften, beispielsweise zur Beschaffung von Energie, IuK-Technologie und Maschinen, aber auch Rohstoffe und Dienstleistungen werden gemeinschaftlich organisiert. Durch die deutlich höheren Abnahmemengen können bessere Rabatte realisiert werden, die dazu beitragen, die diesbezüglichen Vorteile von Großunternehmen ebenfalls in Anspruch nehmen zu können. Kooperationsformen wie virtuelle Unternehmen erschließen den beteiligten Unternehmen also die gleichen Vorteile („economies of scale“) wie sie Großunternehmen haben. ¹⁵³ So können über die Einkaufsgemeinschaften auch durch gemeinsam organisierte Schulungen enorme Einsparpotenziale genutzt werden. Dabei können die Einbußen in Flexibilität und Effizienz durch einen schwerfälligen Overhead vermieden werden. ¹⁵⁴ Es gibt also nicht nur die Tendenz „one face to the customer“, sondern auch ein einheitliches Auftreten gegenüber den Beschaffungsmärkten.

Die Bildung von latenten Partnerschaften bzw. Unternehmensnetzwerken in Form von Kompentenzpools, wie sie bei virtuellen Unternehmen gebildet werden, bietet jedem beteiligten Unternehmen die Möglichkeit, selber komplexe Problemlösungen anbieten zu können, ohne den gesamten Umfang selber leisten zu müssen. ¹⁵⁵ Sowohl komplementäre Kompetenzen als auch co-kompetente Industrie- und/ oder Dienstleistungsunternehmen können potenzielle Pool-Partner sein. ¹⁵⁶ Dabei schließt Kooperation den Wettbewerb nur vordergründig aus. Bei

¹⁵⁰ Morgan/ Hunt (1994), S. 23.

¹⁵¹ Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50; vgl. Keuper (2001), S. 396f.

¹⁵² Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 49.

¹⁵³ Vgl. Produktion (2002), S. 27; vgl. Balling (1997), S. 76.

¹⁵⁴ Vgl. Balling (1997), S. 79.

¹⁵⁵ Vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50; vgl. Wildemann (2000a), S. 39.

¹⁵⁶ Vgl. Produktion (2002), S. 27; vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 49; vgl. Lay/ Rainfurth (2001), S. 12.

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genauerer Untersuchung kann Kooperation auch auf horizontaler Ebene Wettbewerb sogar begründen. ¹⁵⁷ Im Bedarfsfall werden die verfügbaren Kompetenzen und freien Kapazitäten nach dem Baukastenprinzip von den Poolpartnern zu einem Netzwerk aus Spezialisten („bestin-class“ oder „best-of-everything“) zusammengetragen, die ein umfassendes Leistungsbündel anbieten können. ¹⁵⁸ In der Regel tritt nur ein Unternehmen als Anbieter des gesamten Leistungsbündels dem Nachfragerunternehmen gegenüber auf. Die Unternehmensgrenzen lösen sich im Zuge der Weiterentwicklung von Kooperationen in der Praxis zunehmend auf. ¹⁵⁹ In der Folge entstehen immer neue Ausprägungen von Kooperationen, die aus der ursprünglichen Begriffsdefinition langsam „herauswachsen“. So gehen virtuelle Unternehmen bereits über das hinaus, was unter Kooperation verstanden wird.

Ob die gegenwärtige Entwicklung “Kooperation statt Beherrschung” oder „Kooperation durch Beherrschung“ ist, hängt vielfach von der entsprechenden Branche ab. ¹⁶⁰ In der Automobilindustrie herrscht eher das zweite Prinzip vor - noch zu Lasten der Zulieferindustrie. Durch den Druck auf die Lieferanten sind diese gezwungen, die eigenen Fähigkeiten extrem schnell auszubauen. Diese Entwicklung werden nur einige Anbieterunternehmen überleben. Gleichzeitig schwindet bei den Automobilherstellern aber Know-how und sie werden sich in Zukunft in einer Abhängigkeit von den wenigen überlebenden Zulieferern befinden. ¹⁶¹ So produzieren Magna-Steyr und Karmann bereits komplette Nischenfahrzeugen für verschiedene OEMs. Darüber hinaus gibt es weitere Automobilzulieferer - wie z.B. die Edscha AG - die die OEMs in Zukunft nicht nur mit Moduln sondern mit kompletten Fahrzeugen beliefern wollen. ¹⁶² Aus strategischer und wettbewerbsorientierter Sicht werden Kooperationen als Alternative und Ergänzung zu anderen wettbewerbsstrategischen Instrumenten eingeschätzt. Dabei bieten Kooperationen auf der einen Seite die Möglichkeit sich der gegebenen Wettbewerbssituation anzupassen, auf der anderen Seite kann durch sie die Wettbewerbssituation beeinflusst werden. ¹⁶³ „Marktmacht und deren Ausgleich (Marktgegenmacht) werden zu zentralen Antriebsmomenten [.]“ ¹⁶⁴ für das Eingehen von Kooperationen.

¹⁵⁷ Vgl. Balling (1997), S. 182.

¹⁵⁸ Vgl. Wullenkord (2003), S. 12; vgl. Produktion (2002), S. 27; vgl. Wübker/ Baumgarten (2001), S. 70; vgl. i-

punkt (2001), S. 5 u. 6; vgl. Kaluza/ Blecker (2001), S. 50.

¹⁵⁹ Vgl. Gehle/ Müller (2000), S. 199.

¹⁶⁰ Vgl. auch Balling (1997), S. 81; vgl. auch Lay/ Mies/ Kinkel (1997b), S. 35.

¹⁶¹ Vgl. Harms/ Famulla (2002a), S. 18.

¹⁶² Vgl. Schattat (2002), S. 33.

¹⁶³ Vgl. Balling (1997), S. 190f.

¹⁶⁴ Balling (1997), S. 191.

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2.3.2. Lean Management

Das Konzept der Lean Production umfasst das gesamte Unternehmen und nicht nur die Produktion, wie der Begriff implizieren könnte. ¹⁶⁵ Aus diesem Grund sollen hier die Begriffe „Lean Production“ und „Lean Management“ synonym verwendet werden. Lean Management umfasst ein Bündel von Gestaltungsprinzipien und Maßnahmen effektiver und effizienter Planung, Organisation und Kontrolle der gesamten Wertschöpfungskette industrieller Güter unter der Prämisse, jegliche Form von Verschwendung zu vermeiden. ¹⁶⁶ Integraler Bestandteil der Lean-Philosophie ist der „Kontinuierliche Verbesserungsprozess“ (KVP) bzw. Kaizen. ¹⁶⁷ Durch diesen sind alle Mitarbeiter eines Unternehmens aufgefordert, in ihrem direkten Umfeld und über ihren Bereich hinaus, Verbesserungspotenziale zu erkennen und zu realisieren. ¹⁶⁸ Im Rahmen des Lean Managements wird das System „Unternehmen“ als komplexes Netzwerk verstanden, in dem die Produktionsfaktoren in vielfältiger Beziehung zueinander stehen. ¹⁶⁹ Daraus ergibt sich das Verständnis, dass eine Veränderung eines Faktors nicht ohne dessen Wechselwirkung auf die anderen Faktoren und das Gesamtsystem betrachtet und durchgeführt werden darf. Die Gestaltungsprinzipien umfassen in der Organisation und Planung die Dezentralisierung von Verantwortung, Teambildung und die Verminderung der Arbeitsteilung. Das Lean Management erfordert eine ganzheitliche Betrachtung der Wertschöpfungskette über die Unternehmensgrenzen hinaus. ¹⁷⁰ Zentrales Anliegen ist es, eng mit den Zulieferern und Abnehmern über einen bloßen Informationsaustausch hinaus in einem über-geordneten Wertschöpfungsnetzwerk zusammen zu arbeiten, um so Schnittstellenprobleme zu vermindern. ¹⁷¹ Wie auch bei anderen Konzepten ist die Umsetzung in einem Unternehmen als sehr individuell zu verstehen. „Lean“ stellt keine Methode, sondern ein Ziel dar. ¹⁷² Lean Management ist somit auch als Prozess und nicht als Projekt aufzufassen. Auch lassen sich die Ziele nicht „top-down“ realisieren, sondern müssen gleichermaßen von allen Mitarbeitern im Sinne einer verinnerlichten Philosophie gelebt werden. ¹⁷³ Dieser Verhaltensänderungsprozess der Mitarbeiter ist nicht kurzfristig möglich und geht einher mit einem Wandel der Unternehmenskultur. ¹⁷⁴ Das von Womack/ Jones beschriebene „Lean Enterprise“ ist die theoretische

¹⁶⁵ Vgl. Herlitz (1995), S. 4f.; vgl. Freund (1993), S. 65.

¹⁶⁶ Vgl. Grüske/ Recktenwald (1995), S. 366; vgl. Freund (1993), S. 65 u. 77; vgl. auch Hintze (1998), S. 203.

¹⁶⁷ Vgl. Staehle (1999), S. 725.

¹⁶⁸ Vgl. dazu auch Kapitel 2.3.6. „Total Quality Management“.

¹⁶⁹ Vgl. auch Staehle (1999), S. 580.

¹⁷⁰ Vgl. Wildemann (2002b), S. 13.

¹⁷¹ Vgl. Kinkel (1997), S. 270; vgl. auch Hirschbach/ König (2000), S. 50.

¹⁷² Vgl. Freund (1993), S. 65 u. 72.

¹⁷³ Vgl. Freund (1993), S. 68.

¹⁷⁴ Vgl. Freund (1993), S. 75f..