I

Inhaltsverzeichnis:

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

2.  Bergriffserklärung  3

2.1  Controlling  3

2.2  Controlling -Systeme  4

2.3  Entwicklung Balanced Scorecard  5

3.  Aufbau der Balanced Scorecard  6

3.1  Grundlagen des Konzeptes  6

3.2  Perspektiven der Balanced Scorecard  7

3.2.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  8

3.2.2  Die Kundenperspektive  11

3.2.3  Die interne Prozessperspektive  12

3.2.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  13

4.  Vorteile der Balanced Scorecard  15

4.1  Strategieausrichtung der Balanced Scorecard  15

4.2  Ursache -Wirkungs-Beziehung der Kennzahlen  16

4.3  Ausrichtung als Managementkonzept  17

5.  Probleme der Balanced Scorecard  19

5.1  Strategieorientierung  19

5.2  Zielformulierung  20

6.  Schlussbetrachtung und kritische Würdigung  21

Literaturverzeichnis   22

Ehrenw  örtliche Erklärung  25

II

Abbildungsverzeichnis:

Abbildung 1: Controllingsysteme als Koordinationssysteme der 4 Unternehmensführung.

Abbildung 2: Die BSC als Rahmen zur Umsetzung einer Strategie. 7

Abbildung 3: Finanzielle Strategien. 10

Abbildung 4: Die Kernkennzahlen der Kundenperspektive. 12

Abbildung 5: Die interne Prozessperspektive 13

- das generische Wertkettenmodell.

Abbildung 6: Zusammenhang der Kennzahlen 14

in der Lern- und Entwicklungsperspektive.

Abbildung 7: Beispiel einer Ursache-Wirkungskette in einer BSC. 16

Abbildung 8: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen. 18

III

Abkürzungsverzeichnis:

BSC Balanced Scorecard EVA Economic Value Added ROCE Return On Capital Employed ROI Return on Investment

1

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

`Informationszeitalter´ ¹ eine Zeit, geprägt durch Komplexität und Dynamik, besonders im Unternehmensumfeld. Charakterisiert durch eine zunehmende Globalisierung auf Unternehmensebene, e inem Wandel in der

Arbeitsorganisation, dem technischen Fortschritt und einem Trend zur Dienstleistungsgesellschaft. ² Traditionelle Wettbewerbsvorteile, wie

Investitionen in Sacha nlagevermögen, stellen kein Garant mehr für einen unternehmerischen Erfolg dar. Sie werden durch die steigende Bedeutung des immateriellen Vermögens, etwa von Know How verdrängt. ³ Auch Lieferanten, Kunden und Kapitalgeber stellen neue Ansprüche an die Unternehmen. Das Festhalten an alten Traditionen und Gewohnheiten ist im heutigen unternehmerischen Umfeld nicht mehr möglich. Es gilt flexible Systeme zur Unternehmensführung einzusetzen, um sich in einem wettbewerbsintensiven Umfeld und sehr dynamischen Märkten behaupten zu können. ⁴ Der Einsatz von traditionellen Kennzahlen und Kennzahlensystemen als Führungs- und Controllinginstrument gilt somit nicht mehr als zeitgemäß. Sie sind zu einseitig auf fina nzielle und vergangenheitsbezogene Größen f ixiert. ⁵ Das Controlling, welches dem Management führungsrelevante Daten liefert, hat den aktuellen Anforderungen gerecht zu werden. ⁶ Die Nutzung von nicht finanziellen Kennzahlen, als Ausdruck für immaterielles Vermögen und zukunftsgerichtete Kennzahlen zur Unternehmensführung sind somit unumgänglich. Als Lösungsansatz für das Dilemma zwischen vergangenheitsorientierten Rechnungswesenmodellen und „dem Zwang zur Schaffung von

Wettbewerbsvorteilen“ ⁷ gilt die Balanced Scorecard.

¹ vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.2

² vgl. Keim/Steffens (Wirtschaft Deutschland) S.95

³ vgl. Kaplan/ Norton (BSC) S.3

⁴ vgl. Bernhard (Grundprinzipien BSC)

⁵ vgl. Weber/ Schäffer (BSC & Conrolling) S.2

⁶ vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.22

⁷ Kaplan/Norton (BSC) S.7

2

1.2 Zielsetzung

Die Balanced Scorecard versucht diese nachteiligen Aspekte zu verbessern. Sie enthält traditionelle Kennzahlen, erweitert um treibende Faktoren zukünftiger Leistungen. ⁸ Dadurch entsteht die Möglichkeit mehrere Zielsetzungen einer Unternehmensstrategie gleichzeitig und ausgewogen in einem Managementsystem zu integrieren. Hierbei finden auch nicht monetäre Aspekte eine starke Berücksichtigung, ohne jedoch ein finanzielles Endziel aus den Augen zu verlieren.

Ziel der vorliegenden Studienarbeit ist es, die Eignung der Balanced Scorecard als Unternehmensführungs- und Controlling-Instrument zu analysieren und kritisch zu beurteilen. Ein an die aktuelle Unternehmenssituation angepasstes

Unternehmenscontrolling liefert Kennzahlen für die BSC und stellt somit die Basis dar. Deshalb werden zunächst Begriffe wie Controlling und Controlling-Instrumente geklärt. Im Hauptteil dieser Arbeit wird die Balanced Scorecard analysiert und ihre Eignung als Instrument zur Umsetzung von Unternehmensstrategien beleuchtet.

⁸ vgl. Kaplan/Norton (BSC) S.8

3

2. Begriffserklärung

2.1 Controlling

Obwohl dem Controlling im Wirtschaftsgeschehen Deutschland schon seit über 20 Jahren immer mehr an Bedeutung beigemessen wird, herrscht keine Einigkeit über die Definition und über die Aufgaben, Ziele und Funktionen eines Controllers. ⁹ Controlling sollte nicht missverständlich mit Kontrolle oder Revision ins Deutsche übersetzt werden. Es ist vielmehr aus dem Englischen von „to control“ abzuleiten und bedeutet soviel wie regeln, beherrschen und steuern. ¹⁰ Die Hauptaufgabe des Controllings kann „in der Unterstützung von Planerstellung und -realisation, dem Aufzeigen von Abweichungen von vereinbarten Plänen und der Erarbeitung von Maßnahmen zur Gegensteuerung gesehen“ ¹¹ werden.

Um den Ansprüchen eines dynamischen Wettbewerbsumfeldes g erecht zu werden sollte das Controlling sicherstellen, dass eine Unternehmenssteuerung so erfolgt, damit das Gesamtunternehmensziel erreicht wird. ¹² Das Controlling als Steuerungsinstrument hat im Zeitablauf einen Wandel durchlebt. Noch in den 50er und 60er Jahren übernahm es primär Kontrollfunktion, während sich heute das Controlling als Führungsfunktion in vielen Unternehmen durchgesetzt hat. ¹³ Dem Controller wird heute die Aufgabe als Berater und Begleiter des Managements zugesprochen. Er unterstützt das Management durch die Lieferung führungsrelevanter Daten, indem er den Informationsbedarf mit der Informationsnachfrage abgleicht. ¹⁴ Das Controlling stellt eine b ereichsübergreifende Funktion dar, die die Steuerung eines Unternehmens unterstützt. Es kann zwischen strategischem und operativem Controlling unterschieden werden. ¹⁵ Das strategische Controlling hilft bei „der Steuerung der Erfolgspotentiale von Unternehmen“ ¹⁶ , das operative Controlling liefert „in Zahlen verdichtete Informationen über geplante und realisierte Maßnahmen“ ¹⁷ .

⁹ vgl. Preißler (Controlling) S.10

¹⁰ vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.21

¹¹ Weber (Einführung Controlling) S.16

¹² vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.22

¹³ vgl. Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.23

¹⁴ vgl. Weber/ Schäffer (BSC & Controlling) S.180

¹⁵ vgl. Wöhe (Betriebswirtschaftslehre) S.141

¹⁶ Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.305

¹⁷ Schröder (Modernes Unternehmens-Controlling) S.305

4

2.2 Controlling-Systeme

Controlling-Systeme liefern Kennzahlen. Sie geben Auskünfte über die Stärken und Schwächen einer Unternehmung, sowie die aktuelle Situation und deren Entwicklung. Kennzahlen, welche vom betrieblichen Controlling bisher geliefert wurden, resultieren aus vergangenen, bereits abgeschlossenen

betriebswirtschaftlichen Prozessen. ¹⁸ Bekannte Kennzahlensysteme sind etwa das DuPont Schema bzw. Return On Investment (ROI). ¹⁹ Neben der starken Vergangenheitsorientierung wird an den traditionellen, herkömmlichen Kennzahlensystemen die gezielte Ausrichtung auf finanzielle Kennzahlen bemängelt. Hierzu zählen Zielgrößen wie `Return On Capital Employed´ (ROCE), `Economic Value Added´ (EVA) und den `Shareholder Value´. Controlling-Systeme die vergangenheitsorientiert sind und von finanziellen oder auch `harten´ Kennzahlen d ominiert werden können nicht mehr den Bedürfnissen des Informationszeitalters gerecht werden. Die Globalisierung der Märkte und neue Technologien erfordern von den Unternehmen ein ständiges Vorwegnehmen der Zukunft. ²⁰ Hiermit formulieren sich neue Anforderungen an Controlling-Systeme. Um diese Ansprüche zu erfüllen, gilt es nicht-finanzielle, auch sogenannte `weiche´ Kennzahlen zu generieren und diese als `Frühwarnindikatoren´ in einem effektiven System zu nutzen. ²¹ Die Balanced Scorecard berücksichtigt sowohl harte als auch weiche Kennzahlen ²² und besitzt somit gute Voraussetzung für eine Erfüllung der Ansprüche im Informationszeitalter.

¹⁸ vgl. Gehringer/ Michel (Frühwarnsystem BSC) S.36

¹⁹ vgl. Weber/ Schäfer (BSC & Controlling) S.2

²⁰ vgl. Gehringer/ Michel (Frühwarnsystem BSC) S.68

²¹ vgl. Gehringer/ Michel (Frühwarnsystem BSC) S.37

²² vgl. Fridag (BSC - mehr als ein Kennzahlensystem)