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Management  Summary  

Inhaltsverzeichnis   II

Abk  ürzungsverzeichnis  III

1.  Einleitung  1

2.  Der Wandel vom traditionellen zum modernen Marketing  1

3.  Klassische Organisationsformen des Marketing  2

3.1.  Formen  3

3.1.1  Eindimensionale Formen  3

3.1.1.1  Funktionsorientierte Marketingorganisation  3

3.1.1.2  Objektorientierte Marketingorganisation  4

3.1.1.2.1  Produktorientierung  5

3.1.1.2.2  Kundenorientierung  5

3.1.1.2.3  Gebietsorientierung  6

3.1.2  Mehrdimensionale Formen  7

3.2.  Bewertung  8

4.  Neue Marketingorganisationsformen  8

4.1.  Gedanke der Prozessorientierung  8

4.2.  Projektorganisation  10

4.3.  Virtuelle Marketingorganisation  11

4.4.  Category Management  12

5.  Zusammenfassung  13

Literaturverzeichnis   IV

Verzeichnis  der Abbildungen im Anhang  VIII

Anhang IX   

Verpflichtungserklärung   XXI

II

Abkürzungsverzeichnis

asw Absatzwirtschaft bspw. beispielsweise Sondernr. Sondernummer

III

1. Einleitung

In einer globalisierten Welt mit immer kürzer werdenden Innovations- und Produktlebenszyklen, grenzenloser Mobilität, zunehmender Digitalisierung und schnellerer Informationsbereitstellung sowie gesellschaftlichen Wandels stoßen althergebrachte Marketingkonzepte an Grenzen. Den Beschleunigungen und ständigen Veränderungen stehen alte, statisch und schwerfällig erscheinende Unternehmen sowie Denkweisen gegenüber. Um in Zukunft weiter erfolgreich zu sein, müssen Unternehmen ihre bisher auf den Markt ausgerichteten Aufgaben, Funktionen und Organisationen überdenken und an die neuen Marktbedingungen anpassen. Im Rahmen dieser Hausarbeit werden die klassischen Marketingorganisationen auf ihre Anwendbarkeit im modernen Marketing hin überprüft und bezüglich einer notwendigen Neuausrichtung bewertet. Es wird dabei zunächst erläutert, was man unter modernem Marketing versteht. Im Anschluss daran werden einzelne Marke-tingorganisationen und mögliche neue Formen betrachtet. Auf die Stellung des Marketing in modernen, erfolgreichen Unternehmen wird dabei parallel hingewiesen.

2. Der Wandel vom traditionellen zum modernen Marketing

Das traditionelle Verständnis des Marketing als isolierte Unternehmensabteilung, welche mit der Förderung des Absatzes betraut ist, ist nicht mehr als aktuell anzusehen. Anstelle der alleinigen produktions-, produkt- und verkaufsorientierten Ausrichtung des Unternehmens treten schwerpunktmäßig kunden- und lösungsorientierte Aspekte, um in Zeiten von Marktsättigung, Verdrängungswettbewerb, globalen Märkten, Disloyalität der Kunden und Homogenität der Produkte Gewinne und Marktanteile zu sichern bzw. zu erhöhen.

Die Kunden sind heute selbstbewusster und wenden sich ab von standardisierten Massenprodukten. ¹ Sie wollen einzigartige, individuell auf sie zugeschnittene, Dienstleistungen und Produkte. ² Darüber hinaus entscheiden sie stärker emotional und Aspekte wie Verpackung, Design, Service, Erlebnis, Prestige und Image werden daher bei ihren Kaufentscheidungen zunehmend wichtiger. ³ Des Weiteren treten neben lang überlegten Kaufentscheidungen der Kunden mehr und mehr situative Kauf-

¹ Vgl.Hanser, P.: Reif für die Kulturrevolution, in: asw, 05/1994, S. 74.

² Die individuelle Maßfertigung bezeichnet man als „Customization“.

³ Vgl. Wittlage, H.: Unternehmensorganisation, 6. Auflage, Herne/Berlin 1998, S. 210.

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entscheidungen auf (z.B. angeregt durch nettes Ambiente im Kaufhaus; Selbstbelohnung für einen erfolgreichen Tag). Um diese differenzierten Kundenbedürfnisse und -wünsche zu erfahren und um auf sie zu reagieren, müssen die Unternehmen immer mehr in Interaktion mit dem Kunden treten und ihn verstärkt in die Produktplanung einbeziehen. Dies bietet jedoch den Unternehmen eine neue Möglichkeit der Wettbewerbsdifferenzierung in Zeiten immer vergleichbar werdenden Angeboten. ¹ Neben dem Wandel im Kundenverhalten ist künftig auch der Begriff „Kunde“ selbst erweitert zu definieren. Man unterscheidet den externen Kunden (Konsument, Lieferant) und den internen Kunden (Unternehmensmitarbeiter). Diese müssen individuell betreut und ihren Ansprüchen gerecht bedient werden. ² Das Marketing kann daher nicht mehr nur als Tätigkeit einer einzelnen Abteilung gesehen werden, sondern wird als Verhaltensmaxime/Denkweise im gesamten Unternehmen betrachtet. ³ Weiterhin hat der wirtschaftliche und gesellschaftliche Wandel ein solches Tempo erreicht, dass die Veränderungs- und Reaktionsfähigkeit des Unternehmens mittlerweile einen komparativen Wettbewerbsvorteil gegenüber seiner Konkurrenz darstellt. ⁴ Unternehmen müssen mehr denn je flexibel und schnell agieren bzw. reagieren, vorausschauend handeln und Markttrends frühzeitig erkennen, um nicht ins Hintertreffen zu geraten. Das erfordert schnelle Informationswege sowie flexible und anpassungsfähige Organisationsstrukturen, die markt- sowie kundenorientiert ausgerichtet sind.

3. Klassische Organisationsformen des Marketing

Allgemein werden organisatorische Strukturen und Abläufe als Werkzeug angesehen, mit denen die Unternehmen ihre wirtschaftlichen Ziele verfolgen. ⁵ Sie stellen auch „ein Instrument zur verbesserten - bspw. kundenfreundlicheren, schnelleren oder kostengünstigeren - Abwicklung von Wertschöpfungsaktivitäten dar“ ⁶ . Man unterscheidet grundsätzlich in eine Ablauf- und Aufbauorganisation, die sich gegenseitig beeinflussen. Die Aufbauorganisation definiert die hierarchische Gestaltung der

¹ Vgl. Harnischfeger, U.: Umziehen in ein House of Relation?, in: asw, Sondernr. 10/1996, S. 15.

² Vgl. Merkel, F.: Wenn Kunden und Mitarbeiter aussteigen, in: asw, Sondernr. 10/1996, S. 211.

³ Vgl. Rominski, D.: In Bestbesetzung?, in: asw, 03/1994, S. 34; vgl. Becker, J.: Marketing-

Konzeption, 5. Auflage, München 1993, S. 1.

⁴ Vgl. Probst, G. J. B./Büchel, B. S. T.: Organisationales Lernen, 2. Auflage, Wiesbaden 1998, S. 6.

⁵ Vgl. Springer, R.: Wettbewerbsfähigkeit durch Innovation, Berlin/Heidelberg 2004, S. 13.

⁶ Frese, E.: Organisationsmanagement, Stuttgart 2000, S. 185.

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Arbeitsbeziehungen der Mitarbeiter und einzelner Aufgabenbereiche untereinander (Kompetenz-, Verantwortungsbereiche und Informationsregelungen). Die Ablauforganisation regelt hingegen die Arbeitsprozesse (zwischen Stellen), die zur Aufgabenerfüllung notwendig sind (z.B. Absatzplanung). 1

Die Marketingorganisation ist Bestandteil der Unternehmensorganisation und „beschreibt den Aufbau und die Abläufe aller auf den Markt gerichteten Aufgaben und Funktionen innerhalb eines Unternehmens“ ² . Sie legt fest, welche Mitarbeiter der Marketingabteilungen für die Planung und daran anschließend für die Durchführung der Marketingaktivitäten, wie z.B. Marktforschung, Werbung/Verkaufsförderung zuständig sind. ³ Mit ihr wird ebenfalls die Stellung des Marketing im Unternehmen und der damit verbundene Einfluss festgelegt.

3.1. Formen

Die Strukturierung der Marketingabteilung und Einordnung in die Unternehmens-organisation kann je nach Unternehmensgröße, Produkt- bzw. Dienstleitungsvielfalt und ausgewählten Zielmärkten sehr unterschiedlich sein. Als die bekanntesten Formen sind zu unterschieden: die funktions- und objektorientierte Marketingorganisation (eindimensional) sowie die Matrix- und Tensororganisation (mehrdimensional).

3.1.1 Eindimensionale Formen

Eindimensionale Formen der Marketingorganisation beschreiben die Ausrichtung nach einem Bereich. Möglich sind: nach den Funktionen (Verrichtungen) oder Objekten (Produkten, Kunden und Regionen). 4

3.1.1.1 Funktionsorientierte Marketingorganisation

Bei dieser Form wird die Marketingorganisationsstruktur nach den auszuführenden Aufgabenbereichen im Marketing, wie Marktforschung, Webung/Verkaufsförderung, Verkauf, Marketinglogistik, etc. gebildet (siehe Anhang 1). Die einzelnen Bereiche unterstehen der Marketingleitung, die für die Koordination und Abstimmung intern und extern (mit den restlichen Unternehmensabteilungen z.B. Einkauf, Produktion) zuständig ist. ¹ Diese Form weist eine einfache administrative Struktur auf, die in der Marketingleitung einen zentralen Entscheidungs- und Verantwor-

¹ Vgl.van Geldern, M.: Organisation, Frankfurt/Main 1997, S. 17.

² http://www.unternehmerinfo.de/Lexikon/M/Marketingorganisation.htm.

³ Vgl. Homburg, C./Krohmer, H.: Marketingmanagement, Wiesbaden 2003, S. 954.

⁴ Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F.: Integriertes Marketing, 3. Auflage, Wiesbaden 2001, S. 147.

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tungsträger besitzt. Die Organisation ist durch eine gute Überschaubarkeit, Einheitlichkeit der Auftragserteilung und Spezialisierung (Mitarbeiter sind Fachmänner auf ihrem Gebiet) gekennzeichnet. ² Problemlos anzuwenden ist dies bei einer geringen Produktdifferenzierung und Marktsegmentierung. Probleme treten erst bei vielen unterschiedlichen Kundengruppen, Märkten oder Produktgruppen auf, welches dann einen hohen Koordinationsaufwand bedeutet. ³ Der allgemeine Kundendienst kann sich z.B. bei einer zu großen Produktpalette überfordert fühlen, Qualitätsmängel können die Folge sein. Als weitere Nachteile wären Bereichsdenken und schwerfällige Instanzenwege durch starre Hierarchien zu nennen, was zu Unflexibilität, Ignoranz bestimmter Sachverhalte und zu Konflikten führen kann. ⁴ Weiterhin ist bei der Form kein Raum für Kreativität gegeben, da alles zentral angewiesen und gesteuert wird. ⁵ Dies birgt die Gefahr der unmotivierten und gleichgültigen Arbeitseinstellung der Mitarbeiter. Obendrein ist der Mitarbeiter der Willkür und möglicherweise veralteten Ansichten der Marketingleitung ausgesetzt.

Die funktionsorientierte Marketingorganisation ist in der Praxis noch sehr häufig anzutreffen, obwohl sie immer weniger den Anforderungen der heutigen Märkte gerecht wird. ⁶ Frei nach dem Motto „alt bewährt und gut“. ⁷ Schnelle Reaktionen auf Marktveränderungen sind kaum möglich, auch die Abstimmung mit anderen Abteilungen, wie z.B. Beschaffung, Produktion oder kaufmännischer Abteilung ist umständlich. Der auftretende Bereichsegoismus führt dazu, dass Unternehmen viel zu sehr mit sich beschäftigt sind als an ihre Auftraggeber (die Kunden!) zu denken.

3.1.1.2 Objektorientierte Marketingorganisation

Diese Organisationsform richtet sich nicht nach einzelnen Aktivitäten, sondern fasst alle Aktivitäten zusammen, die das gleiche Objekt (Kunde, Produkt, Region) betreffen. Jeder Objektbereich verfügt über eine gewisse Autonomie (z.B. Produkt- ¹ Vgl.Weber, M. R.: Organisations- und Führungsformen im Marketingbereich, in: Marketing, hrsg.

v. Fischer, G., Teil F, S. 6.

² Vgl. Becker, J., S. 634; vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 956.

³ Vgl. Weber, M. R., S. 6.

⁴ Vgl. Kotler, P./Bliemel, F.: Marketing-Management, 9. Auflage, Stuttgart 1999, S. 1155.

⁵ Vgl. Meffert, H.: Marketing, 9. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 1072; vgl. Homburg, C./Krohmer, H.,

S. 956.

⁶ Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F., S. 148.

⁷ Diese Form war ideal ausgerichtet für Verkäufermärkte, in denen der Absatz gesichert war und Mar-

keting durch die Verkaufsabteilung nebenher betrieben werden konnte. In den heutigen Käufermärk-ten stößt dies jedoch immer weniger auf Anwendbarkeit.

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abteilung A abgegrenzt von Produktabteilung B) und kann somit als gewinnverant-wortliches Profit-Center geführt werden. Sie stellen einzeln jeweils eine strategische Geschäfteinheit (Business Unit) dar und können auch als Sparte bezeichnet werden. 1

3.1.1.2.1 Produktorientierung

Bei der produktorientierten Marketingorganisationsform erfolgt eine Aufgliederung nach Absatzobjekten, d.h. Produkten oder Marken, denen jeweils die einzelnen Marketingaktivitäten zugeordnet werden (siehe Anhang 2). Die Produkt bzw. Brand Manager als zentrale Koordinatoren für ihr Produkt, unterstehen der Marketingleitung und sind für die Ideenfindung, Konzeptentwicklung sowie die Durchführung der Produkteinführung und gezielten Betreuung zuständig. ² Dabei erfolgt eine gegenseitige Abstimmung mit der Beschaffungs- und Produktionsabteilung. Anwendung findet diese Struktur bei einem breiten und heterogenen Produktprogramm des Unternehmens. ³ Die Produkt Manager haben einen engen Bezug zu „ihrem“ Produkt und kennen den Produktlebenszyklus. Sie können individuell reagieren und sich schnell und flexibel an Marktveränderungen anpassen. ⁴ Als Nachteil sind die Doppelarbeiten zu sehen, da für jedes Produkt die gleichen Marketingaufgaben, wie z.B. Werbung und Marktforschung betrieben werden. Des Weiteren kann in dieser Form kein einheitliches Corporate-Identity (Unternehmenspersönlichkeit) sichergestellt werden, da die Marktauftritte, für die die verschiedenen Produkt-Manager zuständig sind, von einander abweichen könnten. ⁵ In der heutigen Zeit müssen die Unternehmen Abstand nehmen von dem Gedanken, selbst zu wissen, was die Kunden möchten. In dieser Marketingorganisationsform fehlt hingegen der Raum für den Austausch von Ideen und Vorstellungen in Verbindung mit dem Kunden.

3.1.1.2.2 Kundenorientierung

Diese Marketingorganisationsform richtet alle Marketingaktivitäten an den unterschiedlichen Kunden-/Abnehmergruppen aus (siehe Anhang 3). Der jeweilige Kundenmanager ist nur für den ihm anvertrauten Kundenkreis zuständig, und kann eine kundenspezifische Marketingstrategie umsetzen (z.B. gibt es für Kundengruppe A

¹ Vgl. Frese, E.: Grundlagen der Organisation, 8. Auflage, Wiesbaden 2000, S. 427; vgl. Homburg,

C./Krohmer, H., S. 956 f.

² Vgl. Becker, J., S. 202.

³ Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 957.

⁴ Vgl. Meffert, H., S. 1075.

⁵ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H.: Marketing, 18. Auflage, Berlin 1997, S. 995.

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einen alleinigen Bereich Werbung, Marktforschung, etc.). ¹ Diese Untergliederung setzt jedoch eine Kundensegmentierung des Unternehmens voraus. ² D.h., Bedürfnisse und Ansprüche von verschiedenen Abnehmern/Kunden müssen analysiert und strukturiert werden. Erkennbare gleiche Muster sind dann Grundlage für die Bildung separater Abnehmergruppen. Anwendung findet diese Form bei Unternehmen mit sehr heterogenen Kundengruppen (z.B. einer Universalbank). Es kann hier eine Aufteilung nach Großkunden, Gewerbekunden, vermögenden oder normalen Privatkunden erfolgen. ³ Die erweiterte Form eines Kundenmanagers ist der Einsatz von einem Key-Account-Manager, der einen sehr bedeutsamen Kundenstamm (Schlüsselkunden für das Unternehmen) intensiv betreut und individuell berät. ⁴ Der Kontakt geht dabei auch über die vertraglichen Beziehungen hinaus, d.h. persönliche Gespräche werden immer wichtiger. Die Kunden fühlen sich erst dadurch vom Unternehmen persönlich angesprochen und ernst genommen. Über dieses Beziehungsmanagement (Relationship-Management) sollen sich Vertrauen und langfristige Bindung aufbauen. Die Mitgas AG hat bspw. die Neuorganisation ihres Marketingressorts in Form des Key-Account-Managements ausgerichtet (siehe Anhang 4).

Generell ermöglicht diese Form der Organisation ein besseres Erkennen und Erfüllen individueller Kundenwünsche. Es bietet sich z.B. die Möglichkeit verschiedene Rabattsysteme für die einzelnen Kundengruppen zu entwerfen. ⁵ Weiterhin kann das Absatzpotential besser ausgeschöpft werden. Als nachteilig ist anzusehen, dass Unternehmen sich auf die Betreuung der vorhanden Kunden festlegen, und die Neukundengewinnung vernachlässigen. Trotzdem kommt diese Form dem heutigen kunden-orientierten Marketing-Gedanken sehr nah.

3.1.1.2.3 Gebietsorientierung

Die gebietsorientierte Marketingorganisation untergliedert sich in regionale bzw. geografische Einheiten (siehe Anhang 5). Sie kommt daher vorwiegend in Betracht, wenn Unternehmen über ein großes Absatzgebiet verfügen. ⁶ Es kann eine Untergliederung nach Kontinenten, Ländergruppen, Länder oder Regionen erfolgen, je nach

¹ Vgl. Busch, R./Dögl, R./Unger, F., S. 154.

² Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 958.

³ Vgl. ebenda, S. 958.

⁴ Vgl. Nieschlag, R./Dichtl, E./Hörschgen, H., S. 999.

⁵ Vgl. Ausführungen aus der Unternehmenspräsentation der Mitgas AG vom 14.01.2004.

⁶ Vgl. Homburg, C./Krohmer, H., S. 958.

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