Meiner Familie

Inhaltsverzeichnis

   I

Inhaltsverzeichnis   

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

Tabellenverzeichnis.   IV

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

1.  Einleitung  1

1.1.  Zielsetzung  2

1.2.  Aufbau  3

2.  Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich  4

2.1.  Personalentwicklung und ihre Beziehung zur  

Unternehmenskultur   5

2.2.  Instrumente der Personalentwicklung  7

2.3.  Personaltrend - ältere Mitarbeiter.  10

2.4.  Rolle der Personalentwickler/Trainer.  12

2.5.  Weiterbildung - ein Teilbereich der Personalentwicklung  13

2.5.1.  Trends im Weiterbildungsmarkt.  15

2.5.2.  Themen der Weiterbildung  17

2.5.3.  E -Learning - eine Form der Weiterbildung  19

2.5.3.1.  Vorteile des E-Learning  20

2.5.3.2.  Nachteile des E-Learning  22

3.  Weiterbildung in Berliner und Brandenburger Unternehmen.  23

3.1.  Ziele der Befragung  24

3.2.  Ergebnisse der Befragung  27

3.3.  Auswertung der Ergebnisse der Befragung  40

4.  Beziehung des Berliner Tagungsmarktes zur Personalentwicklung  45

4.1.Tagungsmarkt  Berlin  46

Inhaltsverzeichnis

   II

4.2.  Ableitung der Beziehung zwischen Tagungsmarkt und  

Weiterbildungsmarkt   50

4.3.  Vor- und Nachteile von Tagungsstätten am Beispiel Stadthotel  

und  Seminarhotel im ländlichen Raum  58

4.4.  Vorschläge und Empfehlungen für die Kooperation zwischen  

Unternehmen  , Trainern und Tagungsstätten  60

5.  Fazit.  63

Stichwortverzeichnis   66

Quellenverzeichnis   69

Literatur   69

Artikel  in Zeitungen/Zeitschriften.  70

Diplomarbeiten.   71

Internet   71

Sonstige  Quellen  72

Anhangverzeichnis 73   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Zentrale Gestaltungsbereiche für ein kulturbewusstes  

Management  (Vgl. Wirtschaft Weiterbildung, 04/2003)  

Abbildung  2: Methoden im Überblick (Vgl. management training, 7/2003)  

Abbildung  3: Veranstaltungsformen  

Abbildung  4: Anzahl Veranstaltungen im Jahr  

Abbildung  5: Veranstaltungsdauer.  

Abbildung  6: Mitarbeiter pro Weiterbildungsveranstaltung  

Abbildung  7: Anteil an Inhouse-Veranstaltungen.  

Abbildung  8: Anteil Externe Veranstaltungen  

Abbildung  9: Organisation der Veranstaltung  

Abbildung  10: Informationsbeschaffung (z.B. Tagungshotel)  

Abbildung  11: Durchführung eines Rahmenprogramms  

Abbildung  12: Kontakt zu Personaltrainern.  

Abbildung  13: Zukünftige Weiterbildungsorganisation.  

Abbildung  14: Weiterbildungsmaßnahmen 2004  

Abbildung  15: Nutzung der Weiterbildungsform E-Learning  

Abbildung  16: Dachverband  

Abbildung  17: Weiterbildungsorganisation durch den Dachverband  

Abbildung  18: Anteil Veranstaltungstypen (Vgl. Kongress-Statistik-Berlin  

2002  )  

Abbildung  19: Bekanntheit der DIN-Norm 15906  

Abbildung  20: Möblierung für ein Seminar  

Tabellenverzeichnis   

   IV

Tabellenverzeichnis   

Tabelle 1:  Übersicht zur Befragung  26

Tabelle 2:  Anzahl Fortbildungstage  29

Tabelle 3:  Budget für Weiterbildungsmaßnahmen.  30

Tabelle 4:  Anteil Unternehmen - Anteil Inhouse-Veranstaltungen.  30

Tabelle 5:  Übersicht Hotellerie Berlin (Vgl. www.meet-in-berlin.de, Zugriff  

am  05.09./08.10./20.10.2003)  47

Tabelle 6:  Durchschnittliche Teilnehmerzahl  51

Abkürzungsverzeichnis V

Abkürzungsverzeichnis

Aufl. Auflage BHB Bundesfachverband für Handelsunternehmen der Bau- und Heimwerkerbranche bspw. beispielsweise BTM Berlin Tourismus Marketing GmbH CDU Christlich Demokratische Union bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa DEHOGA Deutscher Hotel- und Gaststättenverband d.h. das heißt DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DSFT Deutsches Seminar für Tourismus DTV Deutscher Tourismusverband EDV Elektronische Datenverarbeitung etc. et cetera (lateinisch für: und so weiter) e.V. eingetragener Verein EU Europäische Union f. folgende [Seite] ff. fortfolgende [Seite] FH Fachhochschule Hrsg. Herausgeber HTML Hypertext Markup Language IHK Internationale Handelskammer IT Informationstechnologie LIV Maler- und Lackiererinnung Berlin/Brandenburg m Meter o.g. oben genannt qm Quadratmeter

S. Seite sog. sogenannt(e) u.a. unter anderem überarb. überarbeitet(e) USP Unique Selling Proposition VDB Verband deutscher Blitzschutzfirmen Verf. Verfasser(s) Vgl. vergleiche VME Verband Metall- und Elektroindustrie www World Wide Web z.B. zum Beispiel

1. Einleitung 1

1. Einleitung

die fachliche Kompetenz der Mitarbeiter ständig erweitert und vertieft werden muss. Die gestiegenen Qualifikationsanforderungen sind auch in der fortschreitenden Globalisierung der Märkte zu begründen. Das Wissen der Mitarbeiter ist zu einem bedeutenden Produktionsfaktor der Unternehmen geworden.

Eine Voraussetzung ist die Ermöglichung einer praxisorientierten Weiterbildung für die Mitarbeiter durch die Unternehmen. Durch die Weiterbildung werden Mitarbeiterpotenziale erkannt und gefördert. Weiterbildungsmaßnahmen können in unterschiedlichen Formen und an verschiedenen Orten durchgeführt werden. Sofern es sich nicht um unternehmensinterne Veranstaltungen handelt, erfolgt die entsprechende Nutzung einer Tagungsstätte, wobei diese die Kundenwünsche erfüllen muss. Der Anteil der durchgeführten Weiterbildungsmaßnahmen in Tagungsstätten ist laut BTM (Berlin Tourismus Marketing) relativ hoch.

1. Einleitung 2

1.1. Zielsetzung

Diese Diplomarbeit beschäftigt sich mit dem Zusammenhang von Weiterbildungsmaßnahmen und der Wahl der Tagungsstätte speziell in den Bundesländern Berlin und Brandenburg. Dabei handelt es sich um einen bedingten Zusammenhang. Mit der Durchführung v on Weiterbildungsmaßnahmen ist eine Wahl der Tagungsstätte verbunden. Nach theoretischen Ausführungen werden praktische Beispiele in Form von Unternehmens- und Hotelbefragungen betrachtet. Aus dem Veranstaltungsbedarf der Wirtschaft in Berlin und Brandenburg ergeben sich Folgen für die Tagungshotellerie dieser Bundesländer. Es lassen sich Schlüsse, aus den Befragungen ziehen, die eine Begründung des Zusammenhangs ermöglichen. Ein weiteres Ziel dieser Arbeit sind konkrete Empfehlungen bzgl. der Kooperation zwischen Unternehmen, Trainern und Tagungsstätten.

Bei dem Angebot an Tagungsmöglichkeiten in Berlin und Brandenburg kann sich die Suche nach einer geeigneten Location oft als eine Heraus-forderung für die Unternehmen gestalten. Dabei spielt eine ausreichende Abstimmung zwischen Unternehmen und Tagungsstätten bzgl. der Veran- staltungsdurchführung eine große Rolle.

1. Einleitung 3

1.2. Aufbau

In der vorliegenden Arbeit wird im Kapitel 2, Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich, der theoretische Hintergrund für die durchgeführte Untersuchung erläutert. Es werden u.a. auf Begrifflichkeiten, auf die Beziehung der Personalentwicklung zur Unternehmenskultur und auf die Position der Personalentwicklung im Unternehmen eingegangen. Da die Untersuchung sich im Kern mit der betrieblichen Weiterbildung und der damit verbundenen Tagungsstättenwahl befasst, wird im zweiten Kapitel außerdem ausgeführt, welche Funktion die Weiterbildung für Wirtschaftsunternehmen hat und inwiefern sie einem Wandel unterliegt.

Einen praktischen Bezug bekommt die Arbeit ab Kapitel 3 durch die Befragung von 26 Unternehmen in den Bundesländern Berlin und Brandenburg.

Auf Grundlage der vorherigen Kapitel rundet das vierte Kapitel, mit der Beziehung des Berliner Tagungsmarktes zur Personalentwicklung, diese Arbeit ab. Die Ausführungen dieses Kapitels sind auf eine Befragung von 20 Hotels und Expertengesprächen zurückzuführen. Im fünften Kapitel wird ein Fazit gezogen. Im Anhang befinden sich neben den Fragebögen, Auszüge der DIN-Norm 15906 (Tagungsstättennorm) und die Kongress-Statistik-Berlin 2002.

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich 4

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher

Funktionsbereich

„Sie umfasst alle Maßnahmen zur Erhaltung und Verbesserung der Qualifikation von Mitarbeitern.“ ¹ Zu diesen Maßnahmen zählen u.a. die Rekrutierung von Mitarbeitern, die betriebliche Weiterbildung, die individuelle Qualifizierung und Förderung sowie strukturierte Teamworkshops. Das zentrale Anliegen der Personalentwicklung besteht darin, vorhandene Fähigkeiten und Neigungen der Mitarbeiter zu erkennen, zu entwickeln und mit den jeweiligen Erfordernissen des Arbeitsplatzes in Einklang zu bringen. Ziel ist es, eine gleichermaßen den Anforderungen des Unternehmens wie den beruflichen bzw. persönlichen Interessen der Mitarbeiter entsprechende Personalentwicklung zu gewährleisten. Eine b edeutende Aufgabe der Personalentwicklung ist hierbei sowohl den Leistungsanforderungen und -zielen der Verwaltung als auch den Erwartungen, Bedürfnissen und Potenzialen der Mitarbeiter nachzukommen. Demzufolge hat die Personalentwicklung zum einen eine strategische und zum anderen auch eine mitarbeiterbezogene Komponente.

¹ Olfert, Personalwirtschaft, S. 229

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich 5

Bausteine der Personalentwicklung sind bspw. Mitarbeiterbefragung, Mitarbeiter- und Vorgesetztengespräche, Teamarbeit und Zielvereinbarungen, für deren Umsetzung die Führungskräfte verantwortlich sind. Unterstützung erhalten die Führungskräfte dabei von Personalentwicklungsberatern.

Die Humanressourcen gewinnen als strategischer Wettbewerbsfaktor für deutsche Unternehmen an Bedeutung. Allerdings geraten die Personalentwicklungsbudgets aufgrund der angespannten Wirtschaftslage immer mehr unter Druck ² .

Ausführliche Erläuterungen zum Budget für die Personalentwicklung werden im Kapitel 3 im Zusammenhang mit der Unternehmensbefragung vorgenommen.

2.1. Personalentwicklung und ihre Beziehung zur Unter-

nehmenskultur

Neben der Personalentwicklung zielen Wissen und Können im wesentlichen auf die Verhaltensentwicklung ab. Als wichtige Determinante des Verhaltens in Unternehmen wird die Unternehmenskultur betrachtet. „Unternehmenskultur ist die Gesamtheit von geteilten Normen, Wertvorstellungen und Denkhaltungen, die das Verhalten der Mitarbeiter aller Stufen und somit das Erscheinungsbild eines Unternehmens prägen.“ ³ Die Kultur wird als ein bestehendes Ergebnis menschlicher Interaktionen gesehen. Die Unternehmensführung soll d abei die emotionale Verbundenheit der Mitarbeiter festigen und ihre Identifikation mit ihrem Unternehmen stärken.

² Vgl. Rutschke, Personalwirtschaft 6/2003, S.28

³ Kobi & Wüthrich, 1986

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich 6

Durch die Identifikation der Mitarbeiter mit dem Unternehmen ergibt sich eine Unternehmenskultur, die in ihren Grundzügen feststehend ist. Sie bedingt allerdings von den Mitarbeitern akzeptierte Unternehmensziele. Der Unternehmenskultur kommt für den wirtschaftlichen Erfolg eine wichtige Bedeutung zu. Demzufolge bringen Manager, Personalentwickler und Organisationsentwickler dem Unternehmenskulturthema ein hohes Maß an Aufmerksamkeit entgegen. In diesem Zusammenhang stellt der Bereich der Personalentwicklung einen Bestandteil des permanenten unternehmensinternen Willensbildungs- und Bewusstseinsprozesses dar. Die Kultur eines Unternehmens ist nicht nur die eigentliche Grundlage des Unternehmensgeschehens, sie prägt auch die interne Zusammenarbeit, die Beziehungen zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern oder den Umgang mit Kunden.

Die folgende Abbildung verdeutlicht die zentralen Gestaltungsbereiche für ein kulturbewusstes Management.

Abbildung 1: Zentrale Gestaltungsbereiche für ein kulturbewusstes Manage- ment (Vgl. Wirtschaft & Weiterbildung, 04/2003)

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich 7

2.2. Instrumente der Personalentwicklung

Dieser Abschnitt beschreibt die Instrumente der Personalentwicklung. Das Qualifizierungs- und Beratungsangebot ist sehr hoch. Dies setzt eine Klärung und Unterscheidung der Beratungsansätze voraus. Beispiele für Instrumente der Personalentwicklung sind: Training oder Seminar ^- Mentoring ^- Supervision ^- Coaching. ^- Beieinem Training oder Seminar handelt es sich sowohl um die Arbeit mit einer Gruppe, als auch mit Einzelpersonen. Der Vorteil des Seminars liegt in seiner komprimierten, schnellen Art, neue Erkenntnisse und Alternativen zu erkennen. Lernziele von Seminaren können in kognitive, affektive und verhaltensbezogene Ziele unterteilt werden. Mittels eines klaren Seminarleitfadens erfolgt die Vermittlung von Wissen und Können. Das Seminar oder Training wird mit Einzelcoachings verbunden, um das Gelernte anwendbar zu machen.

Mentoring ist eine Form der Mitarbeiterbetreuung, bei der ein erfahrener Mentor einen neu in die Organisation eingetretenen Mitarbeiter fördert und unterstützend zur Seite steht. Beim Mentoring ist es nicht erforderlich, dass der Mentor älter ist als die zu begleitende Person, denn es kommt durchaus vor, dass jüngere Mitarbeiter auch ältere Mitarbeiter begleiten. Mentoring ist gegenüber den Beratungsformen Coaching und Supervision dadurch gekennzeichnet, dass es explizit die Kommunikation zwischen den Generationen fördern möchte ⁴ .

⁴ Vgl. Eilles Matthiessen, management & training 7/2003, S. 13

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich 8

Unter Supervision ist ein Weiterbildungs-, Beratungs-, und Reflexionsverfahren für berufliche Zusammenhänge zu verstehen. Das Ziel der Supervision ist die Verbesserung der Arbeitsergebnisse, der Arbeitsbeziehungen zu Kollegen und Klienten und das Verständnis der organisatorischen Zusammenhänge. Supervision ist ein geeignetes I nstrument der Personalentwicklung, d.h. durch die Supervision können Mitarbeiter die berufliche Rolle, die Beziehungen zu anderen Mitarbeitern und Kunden und die Integration in das Unternehmen reflektieren. Coaching ist im Gegensatz zum Mentoring eine Beratung für Führungskräfte und Manager in beruflichen Veränderungs- oder Entscheidungssituationen. Es handelt sich um eine Methode, bei der Manager hinsichtlich der richtigen Mitarbeiterförderung geschult werden. Diese Methode verlangt von den Managern, dass sie Arbeiten delegieren, eigene Ängste thematisieren und ihre Mitarbeiter darin unterstützen, sich weiterzuentwickeln und neue Aufgaben zu übernehmen. Es müssen folgende Vorbedingungen herrschen, damit Coaching erfolgreich sein kann: ein offenes, von Vertrauen geprägtes Arbeitsklima ^- eineangstfreie Atmosphäre ^- einekooperative Dialogbereitschaft ^- diegemeinsame Konzentration auf arbeitsbezogene Ziele, eine kri- ^- tischeÜberprüfung von Ergebnissen und ein kontinuierliches Verhaltens-Feedback

die Konzentration auf die Stärken der Mitarbeiter sowie auf die Be- ^- reiche,die noch verbesserungsbedürftig sind die Benennung aller Probleme, die dem Fortschritt und dem Errei- ^- chender gesetzten Ziele entgegenstehen.

Coaching heißt Kommunikation: erfolgreiches Coaching verspricht eine gute Kommunikation und Motivation im Unternehmen.

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich 9

„Das Hauptziel des Coaching besteht in optimaler Effizienz: Fähigkeiten und Potenziale aller werden so eingesetzt, dass ein ständiger Zuwachs an Wissen und Erfahrung möglich ist.“ ⁵ Dieses Instrument der Personalentwicklung bringt Unternehmen den Vorteil durch optimierte Arbeitstechniken bei Führungskräften und Personal, was sich z.B. durch verbesserte Teamarbeit, mehr Kreativität, freiere Kommunikation zeigt, ihre Ziele zu erreichen. Die verschiedenen Formen des Coaching sind Einzelcoaching, Teamcoaching, Gruppencoaching, interkulturelles Coaching oder Konfliktcoaching. Beim Coaching stehen im Unterschied zur Supervision Leistungsziele, fachliche Themen und persönliche Leistungsfähigkeiten im Vordergrund. Es wird verhaltensorientiert vorgegangen, wohingegen der Charakter der Supervision reflektierend ist.

In der Abbildung sind die Methoden im Überblick dargestellt.

Abbildung 2: Methoden im Überblick (Vgl. management & training, 7/2003)

⁵ Thomas, Coaching in der Personalentwicklung, S. 12

2. Personalentwicklung - ein personalwirtschaftlicher Funktionsbereich 10

2.3. Personaltrend - ältere Mitarbeiter

Aufgrund der demographischen Entwicklung nimmt die Anzahl der älteren Arbeitnehmer in Unternehmen überproportional zu. Entsprechend dieser Tatsache sollten sich die Unternehmen zukünftig das Ziel setzen, das Wissen der älteren Mitarbeiter strategisch zu nutzen. Diese Mitarbeiter sollten mit ihren Erfahrungen und impliziten Wissen um Strukturen, Prozesse und Kunden zielgerichtet als strategischer Wettbewerbsfaktor eingesetzt werden. ⁶ Das setzt aber auch eine kontinuierliche Weiterbildung der älteren Mitarbeiter voraus. Die im Kapitel 3 beschriebene Studie zur Weiterbildungssituation in Berliner und Brandenburger Unternehmen enthält auch Daten zum Durchschnittsalter der Mitarbeiter. Diese Werte ermöglichen Schlussfolgerungen über ein entsprechendes Weiterbildungsangebot für die verschiedenen Altersgruppen von Mitarbeitern im Unternehmen.

In Zukunft wird der Unternehmenserfolg von der generationsübergreifenden Zusammenarbeit abhängig sein, d.h. dass die Erfahrungskompetenz langjähriger Mitarbeiter gezielt bei der Integration neuer Mitarbeiter einzusetzen ist. Hierbei kann der Einsatz des Personalentwicklungsinstrumentes des Mentoring erfolgen, bei dem der erfahrene Mitarbeiter den meist jüngeren neu ins Unternehmen eingetretenen Mitarbeiter begleitet. Dieser Erfahrungsaustausch kann aber auch für erfahrene Mitarbeiter gewinnbringend sein. Die Stärken neuer Mitarbeiter (wie beispielsweise neues Fachwissen, Erfahrungen bei Wettbewerbern) können gezielter mit den Stärken erfahrener Mitarbeiter (beispielsweise h ohes spartenbezogenes Fachwissen) verbunden werden.

⁶ Vgl. Maier, management & training 7/2003, S. 26