Das Mitarbeitergespräch (im folgenden mit MAG abgekürzt) gilt in der
betriebswirtschaftlichen Praxis schon lange als mächtiges und zeitgemäßes
Führungsinstrument. Ob zum Abbau von Spannungen, zur strategischen
Entwicklungt unterschiedlicher betrieblicher Bereiche, als Meßinstrument für
Leistungsabfall oder als Rückkehrgespräch genutzt, ist es Mittel, eine effiziente
Kommunikations- und Führungskultur zu entwickeln. Diese besondere Form des
miteinander Sprechens „ergänzt die Alltagskommunikation um eine Gesprächsform,
mit deren Hilfe strategische Fragen zwischen der Führungskraft (im folgenden FK)
und den einzelnen Mitarbeitern individuell und effizient bearbeitet werden können.“1
Die ökonomische Potenz und Bedeutung des MAG soll in der vorliegenden Arbeit
allerdings lediglich eine Randerscheinung bleiben. Zu einer grundsätzlichen
Darstellung des Themas MAG verweise ich hier auf die reichhaltige Literatur zu
diesem Thema. Vielmehr geht es um das MAG in seiner konkreten praktischen Anwendung. Welche häufigen Probleme treten auf, wo liegen die Voraussetzungen,
ein qualitatives MAG zu führen, was sind mögliche Fehler?
Gerade die weitreichende Bedeutung des Komplex MAG macht es nötig, sich mit den
sensiblen Mechanismen im Vorfeld ausführliche Gedanken zu machen.
Ziel soll hier die Darstellung eines theoretischen Rahmens sein, wobei zu jeder Zeit
klar sein muß, daß die zu Tage tretenden Einzelaspekte, die verschiedenen Phasen
und resultierenden Wirkungen nicht den Charakter einer auch nur annähernd
vollständigen Betrachtung besitzen können. Alles Dargestellte könnte, wie im
folgenden noch deutlich werden wird, annähernd unendlich weiter differenziert und
ergänzt werden. Ebensowenig, wie kein Anspruch auf Vollständigkeit bei der
Nennung von ausschlaggebenden Teilstücken erhoben werden kann, ist es genauso
wenig das Ziel, angeführte (sozial)psychologische Prozesse in ihrer Vollständigkeit
und Übertragbarkeit darzustellen. Patentrezepte sind ihrer Natur nach somit von
vornherein ausgeschlossen. Daher ist es wichtig zu Beginn darauf hinzuweisen, daß
es sich hier um eine basale, subjektiv ausgewählte Darstellung von
Verfahrensweisen handelt, die sich auf eine exemplarische Auf- und Darstellung
prinzipieller Situationen, Möglichkeiten und Grenzen des MAG beschränkt. [...]
1 Nagel/Oswald/Wimmer, Das Mitarbeitergespräch als Führungsinstrument, S9
Inhaltsverzeichnis
0. EINLEITUNG
1. Zur theoretischen Integration des Mitarbeitergesprächs
1.1. Die Zielsetzung
1.2. (Vor)Information und Einstimmung
1.3. Logistische Voraussetzungen
1.4. Das Gegenüber
1.5. Räumliche und sachliche Komponenten des MAG
1.6. Die Kooperation
2. Die Gesprächsführung /Senden und Empfangen
Einfluß der verwendeten Wörter
Einfluß von Verhalten und Aussehen
Einfluß des Orts
3. Zusammenfassung
Zielsetzung und thematische Schwerpunkte
Die vorliegende Arbeit untersucht das Mitarbeitergespräch (MAG) als zentrales Führungsinstrument. Ziel ist es, ein theoretisch fundiertes Verständnis für die praktischen Herausforderungen, logistischen Voraussetzungen und psychologischen Mechanismen zu entwickeln, die für eine erfolgreiche Durchführung entscheidend sind.
- Theoretische Integration des Mitarbeitergesprächs in die Führungspraxis.
- Anforderungen an Vorbereitung und logistische Rahmenbedingungen.
- Bedeutung der Gesprächsführung unter Berücksichtigung nonverbaler Faktoren.
- Analyse psychologischer Prozesse beim Senden und Empfangen von Mitteilungen.
- Die Rolle der Kooperation und Empathie für den Gesprächserfolg.
Auszug aus dem Buch
1.1. Die Zielsetzung
Hat man sich entschlossen, das MAG als Führungsinstrument zu nutzen, sollte zu Beginn, so trivial dies klingen mag, eine generelle Einstimmung, eine `Anfreundung´ mit diesem speziellen Instrument stehen. Für einen positiven Verlauf und einen nachhaltigen Nutzen des MAG, ist es wichtig, zunächst einen geeigneten Boden für die Möglichkeiten der folgenden Gespräche zu bereiten und sich zu allererst etwa mit der Frage nach dem `Warum´ zu befassen.
Worin liegt die Motivation, sich einer so zeit- wie auch emotional anspruchsvollen Aufgabe zu stellen? Wo liegen die theoretischen Möglichkeiten, was sind die anfallenden Probleme? Ist man sich bereits im Vorfeld nicht über die besonderen Möglichkeiten und Anforderungen eines positiv geführten MAG bewußt, verkommt das MAG im schlechtesten Fall zu einem weiteren letztendlich unfruchtbaren Versuch, die Produktivität zu steigern.
Zusammenfassung der Kapitel
0. EINLEITUNG: Definiert das MAG als Führungsinstrument und erläutert die Absicht der Arbeit, die praktischen Probleme und Anforderungen dieses Instruments zu analysieren.
1. Zur theoretischen Integration des Mitarbeitergesprächs: Behandelt die vorbereitenden Aspekte, von der Zielsetzung über logistische Rahmenbedingungen bis hin zur Bedeutung der Kooperation zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
2. Die Gesprächsführung /Senden und Empfangen: Untersucht die kommunikativen Feinheiten, insbesondere den Einfluss von Wortwahl, nonverbalem Verhalten, Umgebungsfaktoren und die Bedeutung des aktiven Zuhörens.
3. Zusammenfassung: Fasst die Kernerkenntnisse zusammen und betont die Notwendigkeit, das MAG flexibel in den betrieblichen Kontext einzubetten, anstatt sich starr an theoretischen Regeln zu orientieren.
Schlüsselwörter
Mitarbeitergespräch, Führungsinstrument, Kommunikation, Gesprächsführung, Betriebspraxis, Kooperation, Zeitmanagement, Psychologie, Personalführung, Feedback, Senden und Empfangen, Arbeitsalltag, Organisationskultur, Empathie, Leistungssteigerung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit beleuchtet das Mitarbeitergespräch (MAG) als ein mächtiges Führungsinstrument und untersucht, wie dieses trotz seiner Komplexität effektiv in der betrieblichen Praxis eingesetzt werden kann.
Welche zentralen Themenfelder werden behandelt?
Zentrale Schwerpunkte sind die theoretische Vorbereitung, logistische Voraussetzungen, der Einfluss von Kommunikation (Wortwahl und Verhalten) sowie die psychologische Dynamik zwischen Führungskraft und Mitarbeiter.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, ein besseres Verständnis für die sensiblen Mechanismen und Anforderungen des MAG zu schaffen, um Führungskräften eine fundierte Grundlage für den praktischen Umgang mit diesem Instrument zu geben.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Auseinandersetzung und einer Literaturanalyse, um die verschiedenen Phasen und Wirkungsweisen von Mitarbeitergesprächen zu systematisieren.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in die theoretische Integration des MAG sowie die praktische Gesprächsführung, wobei detailliert auf Aspekte wie Raumwahl, Zielklärung und die Kodierung/Dekodierung von Nachrichten eingegangen wird.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Kernbegriffe sind Mitarbeitergespräch, Führungsinstrument, Kommunikation, Kooperation, Arbeitsalltag und psychologische Rahmenbedingungen.
Warum ist die Wahl des Gesprächsortes so bedeutsam?
Der Ort beeinflusst die psychologische Distanz; ein Gespräch im Büro der Führungskraft kann hierarchische Barrieren verstärken und beim Mitarbeiter ein Gefühl von Befangenheit auslösen, was den kooperativen Prozess hemmen kann.
Ist das MAG eine rein passive Zuhör-Situation?
Nein, das Gegenteil ist der Fall. Aktives Zuhören im MAG erfordert eine hohe kognitive Leistung, um zwischen den Zeilen zu lesen, die Motivation des Gegenübers zu analysieren und empathisch auf die soziale Situation einzugehen.
- Quote paper
- Dirk Mempel (Author), 2003, Das Mitarbeitergespräch - Eine Übersicht von Schwierigkeiten und Anforderungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/23738
