Partizipation bei der Arbeit

Zusammenfassung

Sandra Böhm, Thorsten Feldmann, Claudia Fritsche

Partizipation bei der Arbeit

Diese Studie befasst sich mit der direkten Partizipation am Arbeitsplatz. Die Mitarbeiterpartizipation von 349 befragten Personen wurde anhand eines Fragebogens für verschiedene Arbeits- und Aufgabenbereiche gemessen. Es sollte herausgefunden werden, inwiefern sich Partizipation verändert, wenn andere Variablen, wie z.B. ein wechselnder Funktionsbereich, auf sie einwirken. Umgekehrt wurde untersucht, welche Effekte eine veränderte Partizipation nach sich ziehen kann. Die gewonnenen Erkenntnisse sollten für zukünftige Stellenbewerber, als auch für praktizierende Manager als Richtschnur gelten und ein Bewusstsein dafür schaffen, was Partizipation bewirken kann.

Ein Ergebnis war, dass mit höherer Bildung die Partizipationsmöglichkeiten steigen, während der Funktionsbereich wenig Einfluss auf die spätere Partizipation ausübt, wie auch die Art des Anstellungsverhältnisses.

Wenngleich mehrere getroffene Annahmen keine Unterstützung fanden, wird das Ergebnis der Studie hinsichtlich der Zielstellung von den Autoren als wertvoll betrachtet.

Schlagwörter: Partizipation, Management, Mitarbeiterbeteiligung, Arbeitszu- friedenheit, Stellenbewerbung, Führungsaufgabe, Unternehmens- erfolg, Personalmanagement, Berufsauswahl, Arbeitsorganisation

Abstract

Sandra Böhm, Thorsten Feldmann, Claudia Fritsche

Participation in the job

This study concerns with the direct participation at the workplace. The participation of 349 questioned persons could be measured with the help of a standardized questionnaire for different purviews and areas of work.

The authors wanted to find out, in which way participation will change if other variables, e.g. a changing department, have an effect on it. The other way round it was examined which influence a changed participation could have on other objects. The gained understanding could deliver an orientation for future candidates or working managers and should be able to create a consciousness for what participation can cause.

One result showed, that an increased education (qualification) also increases the possibilities of participation, whereas a specific department or the type of employment don’t take a significant influence.

Some advanced hypothesis had to be refuted, although with regard to the objective the total result of the study is being considered valuable by the authors.

Key words: participation, business management, job satisfaction, job applica- tion, executive duty, success of the company, human resource management, choice of occupation, organization

Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Theoretischer Hintergrund  3

2.1.  Begriffsbestimmung Abgrenzung  3

2.2.  Historische Entwicklung  4

2.3.  empirische Forschungsergebnisse  5

3.  Hypothesenbildung  6

3.1.  Zielsetzung und Modellentwicklung  6

3.2.  Hypothesen  6

4.  Methode  9

4.1.  Durchführung der Studie  9

4.2.  Operationalisierung  9

4.3.  Stichprobe  10

5.  Auswertung der Ergebnisse  11

5.1.  Ist-Analyse  11

5.1.1.  Tatsächliche Partizipation  11

5.1.2.  Gewünschte Partizipation  11

5.2.  zweifaktorielle Varianzanalyse  11

5.3.  t-Test  12

5.4.  Korrelationsanalyse  13

6.  Diskussion und Zusammenfassung  15

6.1.  Diskussion  15

7.  Fazit  16

  Literaturverzeichnis  18

Anhang.......................................................................................... 19  NA  

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1. Einleitung

Im Rahmen der Lehrveranstaltung Führungs- und Organisationspsychologie, an der wir im Wintersemester 2002/2003 unter der Leitung von Herrn Prof. Dr. Prümper und Dipl.-Kffr. Sandra Debo teilnahmen, erhielten wir die Möglichkeit unter Anwendung eines Fragebogens in verschiedenen Unternehmen eine Untersuchung zum Thema ,,Partizipation am Arbeitsplatz" durchzuführen.

Die fortschreitende Globalisierung der Wirtschaft und die damit einher gehende Verschärfung des Wettbewerbs zwingen die Unternehmen neue Erfolgspotentiale zu erschließen. Motivierte Mitarbeiter stellen dabei einen wesentlichen strategischen Erfolgsfaktor dar. Durch die Beteiligung der Mitarbeiter werden diese zu mehr Einsatzbereitschaft und Eigenverantwortung motiviert. Entsprechende Untersuchungen zeigen, dass Unternehmen, die ihre Mitarbeiter beteiligen, wirtschaftlich besonders erfolgreich sind. Die materiellen Bedürfnisse der Mitarbeiter sind weitgehend befriedigt, so dass andere Motivationen notwendig werden, um die Leistung der Mitarbeiter aufrecht zu erhalten. Das Motto „Betroffene zu Beteiligten machen“ beschreibt eine wesentliche Ausgangsüberlegung der Mitarbeiterpartizipation.

Die in der vorliegenden schriftlichen Ausarbeitung verwendeten Formate und der verwendete Gestaltungsaufbau orientieren sich an den von der Deutschen Gesellschaft für Psychologie (1987) herausgegebenen „Richtlinien für die Manuskriptgestaltung“ (Bortz & Döring, 1984)

2. Theoretischer Hintergrund

2.1. Begriffsbestimmung & Abgrenzung

Partizipation bedeutet Teilhabe, Teilnahme oder auch die Beteiligung an Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen (Antoni, 1999). Das Gefühl der Entfremdung gegenüber Arbeit und Unternehmen soll reduziert und durch ein Gefühl von Autonomie ersetzt werden. Stärkerer, direkter Einfluss auf die Planung und Ausführung von Arbeitsprozessen, sowie größerer Einbezug möglichst vieler Mitarbeiter in die hierarchische Koordination (Kühl, 1995) sind die Ziele des partizipativen Managements.

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Die Mitarbeiter werden zwar an der Entscheidungsfindung beteiligt, was jedoch noch nicht bedeutet, dass ihre Lösung auch angenommen wird.

Pfaffenberger (1993) fasst den Begriff umfassender und verwendet Partizipation zum einen im Zusammenhang mit Prozessen der Demokratisierung (Bürgerbeteiligung) und Emanzipation, aber auch der Rationalisierung und Effektivität. So wird sie teils als Entwicklungsziel eines gesellschaftlichen Entwicklungsprozesses gesetzt, teils auch als Gegenreaktion auf Entwicklungsmerkmale sozialstaatlicher Intervention, wie Bürokratisierung und Zentralisation verstanden.

2.2. Historische Entwicklung

Die Mitarbeiterpartizipation zählt heute zu den zentralen, psychologisch begründeten Leitprinzipien der Arbeits- und Organisationsgestaltung. Ausgangspunkte hierfür waren insbesondere die Auseinandersetzungen in den 30er und 40er Jahren mit den sozialen Beziehungen innerhalb eines Unternehmens sowie dem Phänomen „Gruppe“. Sie zeigten insbesondere die Bedeutsamkeit der Mitarbeitereinbeziehung im Sinne einer partiellen Beteiligung an Entscheidungs- und Gestaltungsprozessen auf.

In den 70er Jahren, als die Schwächen des Taylorismus immer deutlicher wurden, und alternative Konzepte - wie die soziotechnische Systemgestaltung - erforscht wurden, begann sich dies etwas zu ändern. Durch die sich verbreitende Automatisierung und Computerisierung wächst das Management immer weiter an. Das Bild und die Beachtung des Arbeitnehmers an sich beginnen sich ebenfalls zu ändern. Politiker und Gewerkschafter fordern, dass Arbeit fortan humaner werden soll. Der Arbeitnehmer wird nicht mehr nur als ein Einzelindividuum erkannt, dass lediglich durch seinen monatlichen Lohn motiviert und in technologische Prozesse eingegliedert ist, um somit das Endprodukt am effektivsten zu erzeugen (Ruppert, 1999). Immer mehr Unternehmen setzten sich nun mit neuen Konzepten der Arbeitsstrukturierung sowie Strategien einer ganzheitlichen Qualitätsförderung auseinander und führten dabei insbesondere teilautonome Arbeitsgruppen und Qualitätszirkel oder andere Formen einer problemlösungsorientierten Gruppenarbeit ein. Von einer angemessen Verbreitung solcher Formen der Mitarbeiterbeteiligung kann aber bis heute nicht gesprochen werden.

Führungsforschungen belegen, dass die „Beteiligung der Betroffenen“ (Antoni, 1999, S.569) als ein wesentliches Prinzip qualifizierender Arbeitsgestaltung gilt. „Nach Tjosvold und Tsao (1989) weisen Unternehmen, in denen besser kooperiert wird, auch eine höhere Produktivität auf.“ (Ruppert, 2000, S. 537)

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2.3. empirische Forschungsergebnisse Dass die Mitarbeiterpartizipation zu konkreten Vorteilen für die Unternehmen führen kann, zeigen empirische Untersuchungen. Die Partizipationsforschung erstreckt sich auf eine breite Skala von Ergebnissen, was zu einer starken Expansion der Ergebnisse führt. Aus diesem Grund soll deshalb an dieser Stelle nur auf die für uns relevanten Untersuchungen eingegangen werden.

Bedingt durch die enge Beziehung zwischen Partizipation und Arbeitszufriedenheit befassten sich eine Vielzahl von Autoren mit diesem Thema. Viele Autoren kamen zu dem Schluß, dass Partizipation eine bedeutende Determinante der Arbeitszufriedenheit sei. Bereits 1968 fasste Blumberg zusammen, dass es kaum eine Studie in der gesamten Literatur gäbe, die nicht nachweist, dass die Zufriedenheit am Arbeitsplatz steigt oder andere deutlich erkennbare Vorteile entstehen, wenn die Entscheidungsmacht der Arbeitnehmervergrößert wird.

Andere Studien, die zur Stützung der Partizipationszufriedenheitshypothese häufig angeführt werden, untersuchten die Beziehung zwischen Aspekten der Partizipation und Daten über das Arbeitsverhalten wie Fluktuation, Absentismus und Beschwerdehäufigkeit. So kam Wickert (1951) zu dem Schluss, dass die Fluktuation als ein wesentlicher Index der Arbeitnehmereinstellung angesehen werden kann und Rückschlüsse auf die empfundene Partizipation liefert. Dass schwerwiegendste Problem bei der Ermittlung solcher Zusammenhänge besteht jedoch darin, dass die Haltung von jenen Personen, die gekündigt hatten, erst nach dem Verlassen der Unternehmung erfasst wurden. Durch die verstrichene Zeitspanne können Ungenauigkeit in ihrer Wahrnehmung über die Situation zur Zeit ihrer Beschäftigung entstehen. Die Forscher zogen daraus den Schluss, dass obwohl es wenige Beweise für den Zusammenhang zwischen Partizipation und Fluktuation gibt, kann ein solcher Zusammenhang im Hinblick auf die gemeinsame Beziehung zur Arbeitszufriedenheit unterstellt werden.

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3. Hypothesenbildung

3.1. Zielsetzung und Modellentwicklung

Zielstellung unserer Überlegungen war auf der einen Seite, dem Mitarbeiter eine Art Handlungshinweis zu geben, inwieweit zukünftige Partizipationsmöglichkeiten bestehen bzw. welche Möglichkeiten existieren, diese später im Beruf zu erhalten. Durch ein derart erfahrenes Bewusstsein für dieses Thema, relativieren sich Wünsche nach Partizipation oder falsche Vorstellungen und Hoffnungen. So könnte unter Umständen eine Unzufriedenheit auf Seiten des Mitarbeiters vermieden werden, wenn dieser im Vorfeld weiß, wie sich die eigene Qualifikation, Wahl eines bestimmten Funktionsbereichs, Art des Anstellungsverhältnis oder das persönliche Mitbestimmungsbedürfnis auf die spätere Partizipation auswirkt. Auf der anderen Seite sollen unsere Untersuchungen auch der Managementebene wichtige Information hinsichtlich der Gestaltungsmöglichkeiten von Partizipation liefern. So wäre beispielsweise das Wissen über den Zusammenhang von Partizipation und Beanspruchung oder Kündigungsgedanken ein wertvoller Hinweis, wie hoch bestimmte Mitarbeiter jeweils partizipieren sollten. Dadurch wird Partizipation nicht nur in Hinblick auf einen produktivitätssteigernden Effekt betrachtet, sondern auch hinsichtlich dem Verhältnis zwischen Manager und Mitarbeiter.

Durch die Untersuchung unser nachfolgend formulierten Hypothesen wollen wir überprüfen, ob und in welcher Art und Weise Handlungsempfehlungen für „beide Seiten“ im Unternehmen getroffen werden können.

3.2. Hypothesen

Hypothese 1:

Eine hohe Qualifikation führt in den Funktionsbereichen Finanzierung, Controlling, Forschung & Entwicklung sowie Produktion zu einer hohen Partizipation, während die Qualifikation in den Bereichen Personal & Organisation, sowie Marketing/Vertrieb keinen Einfluss auf die Partizipation hat.

Begründung: Nach verbreiteter Meinung steigen die Chancen im Berufsleben verstärkt zu partizipieren, wenn die schulische Ausbildung (Qualifikation) ebenso hoch ist bzw. steigt. Bei dem Bereich Personal & Organisation sind jedoch auch in hohem Maße soft skills für die Bewältigung der Aufgaben von Nöten. Beim Marketing spielen als persönliche

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