Inhaltsverzeichnis

1.  Change Management - Was steckt dahinter?  

2.  Was ist ein Change Agent  

2.1.  Gründe für den Einsatz von Change Agents  

2.2.  Charakteristika der Externen Change Agents  

2.3.  Charakteristika der Internen Change Agents  

2.4.  Aufgaben/ Einsatzgebiete der Change Agents  

2.5.  Die wichtigsten Aufgaben des Change Agents als Moderator von Großgruppen  

im  Überblick  

3.  Die Rollen der Change Agents in der Praxis  

3.1.  Die deutsche Praxis im allgemeinen  

3.2.  Der Einsatz von Change Agents an einigen Beispielen  

3.2.1.  letter of intent: T-Systems Deutsche Telekom Computer Service Management  

GmbH   

3.2.2.  Werk Siegen der früheren ABB Henschel Verkehrstechnik GmbH wandelt sich  

zum  Betrieb der Abtranz  

3.2.3.  „Ein Theologe auf Abwegen, neue Nutzungsmöglichkeiten für Kirchenräume“  

3.2.4.  IBM S Change Agents machen Tempo  

4.  Meine persönliche Erfahrung mit dem Wandel in einem Unternehmen  

5.  Quellenverzeichnis  

Dieses Sprichwort haben Sie sicher schon einmal gehört. Es steckt viel Wahrheit dahinter, denn der Markt, die Anforderungen der Kunden und die Produkte ändern sich heute mit einer enormen Geschwindigkeit. Hier gilt es am Ball zu bleiben und sich den gegebenen Veränderungen anzupassen. In diesem Zusammenhang hört man häufig das Schlagwort "Change Management". Aber was bedeutet eigentlich Change Management bzw. was möchte man damit erreichen?

Übersetzen wir einmal den Begriff ins deutsche, so ergibt sich: Veränderungsmanagement. Betrachtet man die Worte einzeln, so kann man change mit verändern, wandeln oder umstellen und manage mit behandeln, führen oder möglich machen übersetzten. Es steckt also mehr dahinter. Change Management, also die Veränderungen möglich machen, umfasst den Umgang und die flexible Anpassung eines Unternehmens an die ständigen Veränderungen des Marktes. Aus diesem Grund sollte Change Management als eine Herausforderung betrachtet werden, welche die Strukturen eines Unternehmens stark verändert. Es wird ein Wandel (change) von der klassischen Organisation (hierarchiegestützt, arbeitsteilig, produktorientiert) hin zu einer lernenden Organisation (selbststeuernd, teamgestützt, kundenorientiert) vollzogen. So etwas stößt sehr oft auf Widerstand bei den Mitarbeitern, die sich gegen Neuerungen bzw. das Ungewisse wehren. Deshalb sollten schon frühzeitig die Mitarbeiter qualifiziert und mit den notwendigen Kompetenzen befähigt werden, damit gemeinsam ein lernendes Unternehmen entwickelt werden kann. Die Führung in Veränderungsprozessen - das Change Management - erfordert auch eine besondere Art von Kommunikation. Der Change Management Ansatz geht davon aus, daß der Wandel nicht erduldet oder erlitten, sondern aktiv gestaltet und geführt wird. Der Erfolg ist ganz wesentlich davon abhängig, ob und wie die Mitarbeiter zur aktiven Mitwirkung gewonnen werden können. Information und Beteiligung an den für sie relevanten Aktivitäten muß zum richtigen Zeitpunkt und in angemessener Weise sichergestellt werden. Aber auch die Kommunikation nach außen nimmt ständig an Bedeutung zu und gerade in Zeiten des Wandels ist eine gute Marktkommunikation, d. h. mit Kunden, Lieferanten, Banken usw., äußerst wichtig.

Für das lernende Unternehmen gilt es, die stetigen Prozesse der Leistungserstellungalso alle Abläufe, die das Überleben einer Organisation in der Gegenwart sicherstellen - und die Innovationsprojekte - also alle Aktivitäten, welche die Überlebensfähigkeit einer Organisation in der Zukunft garantieren - voneinander zu trennen und gleichzeitig miteinander zu verzahnen. Originäre Aufgabe der Unternehmensleitung wird es in der Zukunft sein, genau dieses Zusammenspiel zu steuern. Mit dem Wandel der Organisation geht auch eine Änderung im Management einher. Die Manager müssen sich ebenfalls anpassen und ändern. Und genau hier stößt das Change Management oft an seine Grenzen.

Ein kurzer Satz zum Abschluss, den amerikanische Veränderungsmanager oft gebrauchen:

Um Komplexität im Veränderungsprozess zu erreichen, sind klare Ziele, ein guter Überblick und Kontrolling der Zielerreichung für alle Projekte erforderlich. Beobachtung und Analyse der Veränderungsprozesse liefern frühe Erkenntnisse über Ursachen, die zum Scheitern und oder zur Behinderung des Wandlungsprozesses führen. Damit die Zukunft nicht auf der Strecke bleibt und das Tagesgeschäft im Wandlungsprozess nicht im Vordergrund steht, werden professionelle „Kümmerer“ eingesetzt, die den Aufbau von unternehmensinternen wie externen Know How übernehmen. Um Veränderungsprozesse zu initiieren und zu gestalten haben viele Unternehmen interne Beratungsgruppen oder Prozessbegleiter im Sinne von externen Beratern, die sogenannten Change Agents aufgebaut.

2.2.Charakteristika der Externen Change Agents Externe Berater können ihre Aufgaben nur befristet übernehmen: § aufgrund finanzieller Gesichtspunkte in Unternehmungen § aufgrund ihres nur oberflächlichen Wissens (im Bezug auf Mitarbeiter) § bzw. ihre ausschließliche Zielstrebung auf den wirtschaftlichen Aspekt im Veränderungsprozess

Das heißt die Implementierung eines externen Change Agents stellt nur eine unterstützende Maßnahme dar, Erneuerungsprozesse schnell und hochprofessionell zu begleiten. Die Rolle des Externen Beraters sollte nicht die eines Lenkers sein, sondern die eines Diagnostikers, Lehrers und Coaches. Der Berater hält dem Unternehmen den Spiegel vor, er interveniert wo es nötig ist, schaut über die Schulter, steht zur Seite wo sein Rat gefragt ist und kann ein internes Team in der Umsetzung anleiten. Externe Change Agents sind zum Beispiel Bankberater, sie fungieren nur auf einem Gebiet intensiv und kennen daher Betriebsinterne Verständnisprobleme nur oberflächlich. Vorteile eines externen Beraters:

§ deren unbefangene, von Betriebsblindheit freie Problemsicht § breiter Ehrfahrungsschatz aus verschiedenen Organisationen § bessere Akzeptanz durch das Top- Management, das in aller Regel Auftraggeber ist

§ Mut zu einschneidenden Maßnahmen

2.3. Charakteristika der Internen Change Agents

Interne Change Agents sind zum größten Teil Mitglieder aus dem Top- und Mittel-Management (top down) die ausschließlich und langfristig das Unternehmen im Wandel unterstützen. Das heißt Aufklärung, Information und Kommunikation mit den Unternehmensmitgliedern und gegenüber Betriebsfremden z.B. Gläubigern, Banken, Presse sind die Kernaufgaben. Interne Change Agents verursachen aber erhebliche Kosten, (wie die eines normalen Arbeitnehmerverhältnisses) dies bedeutet das nicht alle Unternehmen sich den Luxus leisten können, langfristig einen professionellen Berater zu engagieren bzw. in ihren eigenen Reihen auf ein Mitglied des Top- Managements zu verzichten.