I

INHALTSVERZEICHNIS

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS  V

SYMBOLVERZEICHNIS   IX

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   X

GLIEDERUNG   

1  Einleitung  1

1.1  Problemstellung und Ziel der Arbeit  1

1.2  Gang der Untersuchung  3

2  Neuausrichtung der Vergütungssysteme an internationalen Maßstäben  4

2.1  Umdenken in der Vergütungspolitik  4

2.2  Wandel der Vergütungsstruktur von festen zu variablen Bezügen  5

2.3  Übersicht der Beteiligungsvarianten am Unternehmenserfolg für Mitarbeiter  7

2.4  Empirische Relevanz von Mitarbeiterbeteiligungen  9

2.4.1  Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland  9

2.4.2  Mitarbeiterbeteiligung in den USA  12

2.4.3  Internationale Verbreitung von Aktienoptionsplänen  12

2.5  Zusammenfassung  14

3  Chancen einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg  15

3.1  Steigerung der Leistungsmotivation und Produktivität  15

3.1.1  Verminderung des Principal-Agent-Konfliktes  15

3.1.2  Motivationsförderung durch Mitunternehmerschaft  16

3.2  Erhöhung der Attraktivität auf dem Arbeitsmarkt  17

3.2.1  Erleichterung der Rekrutierung neuer Mitarbeiter  17

3.2.2  Langfristige Bindung der Mitarbeiter  18

3.3  Verbesserung der finanzwirtschaftlichen Situation der Gesellschaft  19

3.3.1  Stärkung des Images auf dem Kapitalmarkt i.S.d. Shareholder Value  19

3.3.2  Verminderung des Werteabflusses bei der Gesellschaft  20

3.3.3  Beschaffung von Eigen-/ Fremdkapital  20

3.3.4  Flexibilisierung der Entgeltgestaltung  21

3.4  Übernahme sozialpolitischer Verantwortung für die Mitarbeiter  22

3.4.1  Vermögensbildung in Händen der Arbeitnehmer  22

3.4.2  Erfolgsbeteiligung als Altersvorsorge  23

3.5  Konsequenzen der Vorteile und Risiken  23

INHALTSVERZEICHNIS II

4  Öffentliche Fördermöglichkeiten von Mitarbeiterbeteiligungen  25

4.1  Steuerliche Förderung nach § 19a EStG  25

4.2  Staatliche Förderung durch Sparzuschüsse nach dem Vermögensbildungsgesetz  26

4.3  Bewertung der öffentlichen Förderungen  28

5  Charakterisierung der verschiedenen Varianten der Mitarbeiterbeteiligungen unter  

dem  Gesichtspunkt der steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten  29

5.1  Eigenkapitalbeteiligungen  29

5.1.1  Gewährung von Mitarbeiteraktienoptionen  29

5.1.1.1  Charakterisierung dieser Form der Beteiligung  29

5.1.1.2  Steuerliche Konsequenzen für den Optionsnehmer  31

5.1.1.2.1  Zeitpunkt der Besteuerung  31

5.1.1.2.2  Bewertbarkeit von Stock Options  38

5.1.1.2.3  Bestimmung der Einkunftsart  41

5.1.1.2.4  Problematik der Anschlußbesteuerung nach Optionsausübung  42

5.1.1.2.5  Gestaltungsmöglichkeiten durch Anwendung der Tarifbe-  

g  ünstigung und Inanspruchnahme des Freibetrags für  

Abfindungen   44

5.1.1.2.6  Besteuerung bei Dienstverhältnissen in verschiedenen Ländern  47

5.1.1.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Optionsgeber  49

5.1.1.3.1  Übersicht  49

5.1.1.3.2  Bedienung eines Aktienoptionsprogramms auf  

gesellschaftsrechtlicher  Grundlage  50

5.1.1.3.3  Bedienung eines Aktienoptionsprogramms auf betrieblicher  

Grundlage   53

5.1.1.3.4  Kauf eines Optionsprogramms von einem Dritten  56

5.1.1.3.5  Gestaltungsmöglichkeiten für die ausgebende Gesellschaft  57

5.1.1.4  Kapitalverwässerungseffekt als Konsequenz für die Altaktionäre  58

5.1.2  Ausgabe von Belegschaftsaktien  61

5.1.2.1  Charakterisierung dieser Form der Beteiligung  61

5.1.2.2  Steuerliche Konsequenzen für die Arbeitnehmer  62

5.1.2.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber  63

5.2  Eigenkapitalähnliche Beteiligungen  64

5.2.1  Stille Beteiligungen  64

5.2.1.1  Charakterisierung dieser Form der Beteiligung  64

5.2.1.2  Steuerliche Konsequenzen für die neuen Gesellschafter  66

5.2.1.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die Gesellschaft  67

5.2.2  Vergabe von Genußrechten  68

INHALTSVERZEICHNIS III

5.2.2.1  Charakterisierung dieser Form der Beteiligung  68

5.2.2.2  Steuerliche Konsequenzen für die Inhaber  69

5.2.2.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die ausgebende  

Gesellschaft   70

5.3  Fremdkapitalbeteiligungen  70

5.3.1  Gewährung von Mitarbeiterdarlehen  70

5.3.1.1  Charakterisierung dieser Form der Beteiligung  70

5.3.1.2  Steuerliche Konsequenzen für die Mitarbeiter  71

5.3.1.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber  72

5.3.2  Ausgabe von Schuldverschreibungen  72

5.3.2.1  Charakterisierung dieser Beteiligungsform  72

5.3.2.2  Steuerliche Konsequenzen für die Inhaber  74

5.3.2.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die ausgebende  

Gesellschaft   75

5.4  Virtuelle Beteiligungen  76

5.4.1  Begriff der virtuellen Beteiligungen  76

5.4.2  Vergütung durch Stock Appreciation Rights  76

5.4.2.1  Charakterisierung dieser Beteiligungsform  76

5.4.2.2  Steuerliche Konsequenzen für die Arbeitnehmer  78

5.4.2.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber  79

5.4.3  Vergütung durch Phantom Stocks  79

5.4.3.1  Charakterisierung dieser Beteiligungsform  79

5.4.3.2  Steuerliche Konsequenzen für die Arbeitnehmer  80

5.4.3.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für den Arbeitgeber  81

5.5  Tantiemen und ähnliche Bonussysteme  81

5.5.1  Charakterisierung dieser Beteiligungsform  81

5.5.2  Steuerliche Konsequenzen für die Mitarbeiter  82

5.5.3  Bilanzielle und steuerliche Konsequenzen für die Gesellschaft  82

5.6  Ausblick  82

6  Allgemeine Besteuerungsgr undsätze bei variabler Entlohnung  84

6.1  Lohnsteuer nach §§ 38 ff. EStG bei Einkünften aus Erfolgsbeteiligungen  84

6.2  Verdeckte Gewinnausschüttung bei Gesellschafter-Geschäftsführern/ Vorständen  84

6.3  Abschläge bei Rückstellungsbildung  86

6.4  Finanzierung von Mitarbeiterbeteiligungen über ein Darlehen vom Arbeitgeber  86

7  Vorteilhaftigkeitsvergleich der verschiedenen Beteiligungen von Mitarbeitern am  

Unternehmenserfolg   87

INHALTSVERZEICHNIS IV

7.1  Vor- und Nachteile von Performancemaßen für die Bemessung einer  

Mitarbeitererfolgsbeteiligung   87

7.2  Personalwirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Vor- und Nachteile der einzelnen  

Varianten  von Erfolgsbeteiligungen  91

7.3  Vor- und Nachteile der einzelnen Varianten von Erfolgsbeteiligungen aus  

steuerlicher  Sicht  93

8  Schlußbemerkung  96

ANH  ÄNGE  XI

LITERATURVERZEICHNIS   XVIII

GESETZE   XXVI

URTEILE  UND VERWALTUNGSANWEISUNGEN  XXVII

ABBILDUNGSVERZEICHNIS   

Abb.  1 Variable Bezüge im Management  

Abb.  2 Zusammensetzung der Gesamtvergütung im internationalen Vergleich am  

Beispiel  eines Leiters der Finanzen  

Abb.  3 Arten von Mitarbeiterbeteiligungen  

Abb.  4 Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland  

Abb.  5 Entwicklung von Stock Option-Plänen in Deutschland  

Abb.  6 Verteilung von Stock Option-Plänen  

Abb.  7 Jahreseinkommen von Unternehmensche fs  

Abb.  8 Beispiele für Steuerbegünstigung nach §19a EStG bei unterschiedlichen  

Beteiligungsangeboten   

Abb.  9 Anlagearten nach § 2 des 5. Vermögensbildungsgesetzes  

Abb.  10 Der Unterschied zwischen Anfangs- und Endversteuerung  

Abb.  11 Ausgabevarianten von Aktienoptionen  

Abb.  12 Dreieckbeziehung zwischen Aktionären, Mitarbeitern und Unternehmen  

Abb.  13 Eckdaten des Beteiligungsplans bei der DaimlerChrysler AG  

Abb.  14 Ausgabevarianten von virtuellen Beteiligungen  

Abb.  15 Arbeitslohn bei Stock Appreciation Rights  

Abb.  16 Arbeitslohn bei Phantom Stocks  

Abb  17 Generelle Bezugsgrößen variabler Entlohnung  

1 ^{1. Kapitel: Einleitung} 1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Ziel der Arbeit

Die Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg ihres Arbeitgebers hat in Deutschland seit über 150 Jahren Tradition. ¹ Unter den mindestens 70 heute noch namentlich bekannten Firmen, welche bereits im 19. Jahrhundert eine Gewinnbeziehungsweise Erfolgsbeteiligung in Deutschland eingeführt hatten, haben wenigstens fünf ihre Beteiligungsmodelle schon vor 1850 eingeführt. Das bekannteste Beispiel einer frühen arbeitnehmerbezogenen Unternehmenspolitik bietet der Unternehmer Ernst Abbe: Mit dem Statut der Carl-Zeiss-Stiftung hat er eine Form gefunden, Arbeitnehmern durch bis dahin außergewöhnliche Sonderleistungen indirekt einen Anteil am Ertrag des Unternehmens zukommen zu lassen. In dem 1896 von Ernst Abbe errichteten Statut der Carl-Zeis s-Stiftung heißt es übersetzt: „Der Prozentsatz dieses Zuschlags auf das Lohn-und Gehaltskonto ist von Jahr zu Jahr so zu bemessen, daß unter tunlichster Ausgleichung der Schwankungen des Geschäftsganges ein angemessenes Verhältnis zwischen dem Anteil der Geschäftsangehörigen am wirtschaftlichen Gesamtertrag und dem Anteil der Stiftung [...] sich ergibt.“ ² Bis zum zweiten Weltkrieg gab es etwa 30 Firmen, die ihre Mitarbeiter an Kapital und/ oder Gewinn beteiligten; nach dem Krieg nahm die Zahl rasch zu. Doch noch bis in die siebziger Jahre hinein wurde Mitarbeiterbeteiligung vorwiegend sozial begründet. ³ Mittlerweile ist die Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand durch Beteiligung der Mitarbeiter am Produktivvermögen nicht nur eine Sozialleistung sondern auch ein Wettbewerbsfaktor für eine moderne Wirtschaft. In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit, knapper finanzieller Mittel und hartem Wettbewerb durch zunehmende Globalisierung, bringen Vergütungssysteme in Form von Erfolgsbeteiligungen sowohl Arbeitgebern als auch Arbeitnehmern Vorteile. Immer mehr Unternehmen erkennen, daß ein partnerschaftliches Miteinander, ein kooperativer Führungsstil und eine neue Unternehmenskultur die Arbeitnehmer zu Spitzenleistungen motivieren und den Wirtschaftsstandort Deutschland nachhaltig stärken. ⁴ Damit die Chancen einer Mitarbeiterbeteiligung von Wirtschaft und Arbeitnehmerschaft stärker genutzt werden, sind Informationen über rechtliche Gestaltungsmöglichkeiten solcher Vergütungssysteme und ihre öffentliche Förderung erforderlich. Dies wurde von der deutschen

¹ Vgl. o.V.: Vom Mitarbeiter zum Mitunternehmer, Finanztest von November 1999, S. 19.

² Vgl. Fiedler-Winter, R.: Innovative Mitarbeiterbeteiligung- Der Königsweg für die Wirtschaft,

Landsberg/ Lech 1998, S. 9f.

³ Vgl. Wagner, K.-R.: Renaissance der Mitarbeiterbeteiligung, BB 1995, S. 2f.

⁴ Vgl. http://www.wdr.de/tv/markt/archiv/97/1006_2.html, 10.12.2000.

2 1. Kapitel: Einleitung

Politik erkannt. Mit dem Vermögensbildungsgesetz vom 18.07.1961 begann die Förderung der Vermögensbildung der Arbeitnehmer; weitere Vermögensbildungsgesetze folgten. 1984 wurde von der Bundesregierung unter Helmut Kohl das vierte Vermögensbildungsgesetz verabschiedet. Mit diesem Gesetz wurden die Freibeträge erhöht, doch blieb die Reaktion in der Praxis verhalten. ⁵ Die heutige Regierung hat den Anspruch verkündet, sich nachdrücklich für Mitarbeiterbeteiligungen einzusetzen. In einer Rede „Mitarbeiterbeteiligung als ein Weg zur Teilhabegesellschaft“ stellt Gerhard Schröder, Bundeskanzler und Bundesvorsitzender der SPD, die Beteiligung der Arbeitnehmer an den erwirtschafteten Gütern und an den Entscheidungen der Gesellschaft als ein Markenzeichen der Sozialen Markwirtschaft heraus: „Heute, da es darum geht, die Soziale Marktwirtschaft auf die veränderten technischen, weltwirtschaftlichen und demographischen Bedingungen auszurichten, steht der Gedanke der Teilhabe und der Beteiligung im Zentrum eines umfassenden sozialdemokratischen Konzepts der Modernisierung.“ ⁶ Mit der Einführung des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich im Mai 1998 wurden die gesellschaftsrechtlichen Voraussetzungen geschaffen, moderne Formen von Mitarbeiterbeteiligungen am Unternehmenserfolg, wie z.B. Aktienoptionspläne, attraktiver zu gestalten. 7

Die vorliegende Arbeit untersucht, welche rechtlichen Möglichkeiten für Erfolgsbeteiligungen von Mitarbeitern zur Verfügung stehen. Die vielfält igen Beteiligungsvarianten werden beschrieben sowie auf ihre Verbreitung und auf die mit der Einführung verbundenen Vorteile und Risiken hinterfragt. Vorrangiges Ziel der Arbeit ist die Darstellung der steuerlichen Behandlung. ⁸ Dabei werden Gestaltungsmöglichkeiten dargelegt, welche die Einführung eines Mitarbeiterbeteiligungsprogramms unter steuerlichen Gesichtspunkten sowohl aus Sicht der Arbeitgeber als auch der Arbeitnehmer optimieren. Zum besseren Verständnis werden Sachverhalte anhand von Darstellungen und Beispielrechnungen veranschaulicht. Anschließend stellt ein Vorteilhaftigkeitsvergleich unter Berücksichtigung steuerlicher, finanzwirtschaftlicher und personalwirtschaftlicher Aspekte Vorteile bestimmter Varianten gegenüber anderen Beteiligungsformen heraus. Aufgrund der immer weiteren Verbreitung und der aktuellen Diskussion um die Besteuerung werden die sogenannten Stock Options in dieser Arbeit besonders intensiv betrachtet.

⁵ Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 15ff.

⁶ Vgl. http://www.gmh.dgb.de/main/lesepro/leseprobe_Kanzler-Schroeder-06-2000.html#top, 10.12.2000.

⁷ Vgl. Kramarsch, M.: Aktienbasierte Managementvergütung, Stuttgart 2000, S. XI.

⁸ Umsatzsteuerliche und gewerbesteuerliche Aspekte bleiben unberücksichtigt.

3 1. Kapitel: Einleitung

1.2 Gang der Untersuchung

Die Einleitung hat einen kurzen Überblick über die historische Entwicklung von Mitarbeiterbeteiligungen und ihre öffentliche Förderung gegeben, sowie das Ziel der vorliegenden Arbeit herausgestellt. Im sich anschließenden zweiten Kapitel wird der gerade stattfindende Wandel deutscher Vergütungssysteme untersucht. In diesem Zusammenhang wird belegt, daß ein Umdenken in der Vergütungspolitik stattgefunden hat, nämlich ein Wandel von festen zu variablen Bezügen. Weiterhin beinhaltet das zweite Kapitel eine Übersicht über die vielfältigen Varianten von Erfolgsbeteiligungen sowie eine empirische Untersuchung.

Das nachfolgende dritte Kapitel nimmt eine kritische Bewertung von Mitarbeiterbeteiligungen am Unternehmenserfolg vor und zeigt Vorteile und mögliche Risiken einer Einführung solcher Programme auf.

Mit den öffentlichen Fördermöglichkeiten seitens des Staates beschäftigt sich das vierte Kapitel. An dieser Stelle wird die steuerliche Förderung nach § 19a EStG und die Förderung durch Sparzuschüsse nach dem Vermögensbildungsgesetz vorgestellt. Die bereits im z weiten Kapitel kurz dargestellten Beteiligungsvarianten werden im fünften Kapitel genauer charakterisiert und jeweils anhand eines Beispielunternehmens illustriert. Im Anschluß an die Charakterisierung erfolgt für jede einzelne Variante eine Untersuchung der steuerlichen Konsequenzen für die Mitarbeiter und der bilanziellen sowie steuerlichen Konsequenzen bei den beteiligenden Gesellschaften. Das sechste Kapitel folgt mit einer Erläuterung allgemeiner Besteuerungsgrundsätze, die für Erfolgsbeteiligungen relevant sein können.

Anhand eines Vorteilhaftigkeitsvergleichs wird schließlich im siebten Kapitel eine Bewertung der verschiedenen Varianten der Beteiligung von Mitarbeitern am Unternehmenserfolg unter den Gesichtspunkten Performancemaß, personalwirtschaftliche und finanzwirtschaftliche Aspekte sowie steuerliche Behandlung vorgenommen.

Die Schlußbemerkung faßt die gefundenen Erkenntnisse zusammen und gibt einen Überblick über die aktuelle Diskussion der Besteuerung von Stock Options.

4 ^{2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben} 2 Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben

2.1 Umdenken in der Vergütungspolitik

Das Vergütungssystem deutscher Unternehmen befindet sich seit Anfang der 90er Jahre im Wandel. Die traditionelle Vergütungspolitik war bestimmt durch Kostenerwägungen, denn Mitarbeiter wurden primär als Verursacher von Kosten betrachtet. Die drückende Kostenlast ihrer Vergütung galt es zu vermindern oder zumindest in engen Grenzen zu halten. Auch heute noch beherrscht diese einseitig kostenorientierte Mitarbeitersicht das Bilanzrecht. Unter den Aktiva einer Bilanz tauchen die Mitarbeiter mit ihren Qualifikationen und Potentialen nicht auf. Statt dessen finden sie sich als kontinuierlicher Aufwand in der GuV-Rechnung. Aber in den Unternehmen hat ein Prozeß des Umd enkens stattgefunden. Die Arbeitnehmer werden nicht mehr ausschließlich als Kostenverursacher, sondern auch als Gewinnproduzenten betrachtet, denn die Mitarbeiter leisten durch ihre Arbeit einen Beitrag zur Unternehmenszielerreichung. ⁹ Die Vergütungspolitik kann Unterstützung leisten: Wenn die Vergütung die Unternehmensziele mit den Interessen der Mitarbeiter verbindet, wird aus dem Kostenfaktor Lohn ein zentrales Anreiz- und Steuerungsinstrument. ¹⁰ Aber auch auf der Arbeitnehmerseite hat ein Prozeß des Umdenkens stattgefunden. Globalisiertes, immer kapitalintensiveres Wirtschaften führt zu einer ökonomischen Einkommensverschiebung, weil die mobilen Produktionsfaktoren Kapital und Technologie begünstigt und der immobile Faktor Arbeit benachteiligt werden, was an der hohen Arbeitslosigkeit in Deutschland zu sehen ist. ¹¹ Die Gewerkschaften haben erkannt, daß die Beteiligung der Arbeitnehmer am Kapital eine gute Möglichkeit darstellt, um eine weitere Verschlechterung der Einkommensverschiebung zu Lasten der Arbeit aufzuhalten. ¹² Sie stellen sich nicht grundsätzlich gegen erfolgsorientierte Vergütungen, fordern aber Mitbestimmungsrechte. 13

⁹ Auf die Vorteile, welche durch eine stärkere Identifikation mit den Zielen und ein höheres Engagement

bei den Mitarbeitern für die Zielerreichung erreicht werden, wird im folgenden Kapitel 3 eingegangen.

¹⁰ Vgl. Evers, H.: Variable Bezüge für Führungskräfte: Wertorientierung als Herausforderung, in Pellens,

B.: Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme, Stuttgart 1998, S. 55.

¹¹ Vgl. Seibert, U.: Stock Options für Führungskräfte - zur Regelung im Kontrolle- und

Transparenzgesetz, in Pellens, B.:, Unternehmenswertorientierte Entlohnungssysteme, Stuttgart 1998,

S. 38.

¹² Vgl. Steger, U.: „Wer nicht spurt, wird verkauft“, Der Spiegel Heft 34/1997, S. 91ff.

¹³ Vgl. Kau, W. M./ Kukat, K.: Aktienoptionspläne und Mitbestimmung des Betriebsrats, BB 1999,

S. 2505ff.

5 2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben

2.2 Wandel der Vergütungsstruktur von festen zu variablen Bezügen

„Über Gehalt spricht man nicht - man hat es.“ Diese Einstellung prägte bisher das Thema Mitarbeitervergütung in Deutschland. Während ein hohes Gehalt bei Kollegen oft zu Neid und Mißgunst führt, drückt es in anderen Kulturkreisen Wertigkeit und Wertschätzung aus. Dies hat zur Folge, daß die Vergütungssituation in Deutschland untransparent und wenig professionell gestaltet ist. ¹⁴ Vergütung umfaßt alle materiellen Leistungen, welche die Unternehmen ihren Mitarbeitern als Gegenwert für ihre Arbeitsleistungen bieten. Sie setzt sich zusammen aus drei Hauptkomponenten: Grund- oder Festgehälter, variable Bezüge sowie Zusatz-und Sozialleistungen. Sowohl Festgehälter als auch Zusatz- und Sozialleistungen sind zu unflexibel, um eine zielorientierte Ausrichtung der Gehälter zu ermöglichen. Die variablen Bezüge bieten dagegen einen A nsatzpunkt, um ein zielorientiertes Anreizsystem zu implementieren. ¹⁵ Wie nachfolgende Vergütungsuntersuchung für die Leitungsebenen unterhalb des Top-Managements zeigt, enthalten die Vergütungen von 77 % der deutschen Manager in der ersten Leitungsebene und 68 % in der zweiten Leitungsebene bereits variable Bestandteile, aber der Anteil an der Gesamtvergütung ist mit 14 % bzw. 11 % noch gering.

Als Bemessungsgrundlage der variablen Vergütung werden meist nur kurzfristige Erfolgsgrößen herangezogen. Langfristige Vergütungsbestandteile als Anreiz zur Verbesserung der langfristigen und nachhaltigen Ausrichtung des Unternehmens fehlen oft. 17

¹⁴ Vgl. Kramach (2000), S. 3f.

¹⁵ Vgl. Evers (1998), S. 58.

¹⁶ Quelle: Kienbaum Vergütungsberatung: Vergütung 1997, Bd. I: Leitende Angestellte, Gummersbach

1997, S. 49ff.

¹⁷ Vgl. Kramach (2000), S. 3.

6 2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben

Wie obige Diagramme zeigen, sind die Prozentsätze variabler Vergütung in Deutschland im internationalen Vergleich am unteren Ende der Bandbreite angesiedelt. Bei deutschen Managern sind größere Schwankungen ihrer Vergütung nicht zu beobachten, denn mit 65 % macht das Grundgehalt in Deutschland fast 2/3 der Gesamtvergütung aus. In den USA hat das Grundgehalt dagegen nur einen Anteil von 42 %. Auch in den europäischen Staaten Frankreich und Großbritannien ist der Anteil fester Vergütung deutlich geringer. Die langfristige Vergütung amerikanischer Manager ist mit 25 % der Gesamtvergütung fünf mal so hoch wie bei den deutschen Führungskräften. Auch in Frankreich und Großbritannien sind langfristige Vergütungskomponenten stärker zu beobachten. Es zeichnet sich jedoch auch in Deutschland eine tiefgreifende Veränderung ab. Variable Vergütungsbestandteile, ausgerichtet an wertorientierten Kennzahlen und

Managementkonzepten, nehmen in ihrer Bedeutung stark zu und werden als integrativer Bestandteil der Unternehmenssteuerung anerkannt. Insbesondere international agierende Unternehmen passen sowohl Vergütungsstruktur als auch Vergütungshöhe ihrer Manager internationalen Gepflogenheiten an. Eine Angleichung des Nive aus auf internationale Marktpraxis geht zwangsläufig mit einer Erhöhung der Vergütung einher, da das internationale Niveau bedeutend höher liegt als in Deutschland. ¹⁹ Gleichzeitig werden variable Bestandteile stärker betont. 20

¹⁸ Quelle: Aleweld, T./ Hölscher C.: Aktienoptionspläne bei unterschiedlichen Unternehmensstrategien,

Personal 1999, S. 232.

¹⁹ Ein Beispiel ist die Fusion zwischen Daimler-Benz und Chrysler. Laut Börsen-Zeitung vom 16.09.1998

verdiente der Chief executive officer von Chrysler Eaton vor der Fusion für US-Verhältnisse recht

moderat, aber doch soviel, wie die Gesamtvergütung der Vorstands- und Aufsichtsratsmitglieder von

Daimler-Benz. Da aufgrund der Fusion eine unterschiedliche Vergütungspraxis in demselben

7 2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben

2.3 Übersicht der Beteiligungsvarianten am Unternehmenserfolg für Mitarbeiter Um die Vergütungen der Mitarbeiter in stärkerem Maße an den Erfolg eines Unternehmens zu koppeln, bieten sich vielfältige Instrumente an. Sie reichen von Eigenkapitalinstrumenten, wie Belegschaftsaktien und Aktienoptionen, über eigenkapitalähnliche Beteiligungen, wie stille Beteiligungen und Genußrechte, und Fremdkapitalinstrumente, insbesondere Mitarbeiterdarlehen und Schuldverschreibungen, bis hin zu virtuellen Beteiligungen, wie Phantom Stocks und Stock Appreciation Rights. Letztere stellen die Mitarbeiter schuldrechtlich so, als seien sie Eigenkapitalgeber. Daneben gibt es die klassischen Instrumente Tantiemen und ähnliche Bonussysteme. ²¹ Eine Beteiligung am Eigenkapital ist die am weit reichendeste Form der Kapitalbeteiligung am Unternehmen, weil Eigenkapital

• dem Unternehmen auf Dauer zur Verfügung steht,

• voll am Gewinn und Verlust des Unternehmens beteiligt ist,

• für die Unternehmensverbindlichkeiten bis zur Höhe der Einlage haftet und

• mit vollen gesellschaftsrechtlichen Mitgliedschaftsrechten ausgestattet ist.

Durch eine Beteiligung am Fremdkapital erlangt der Mitarbeiter im Vergleich zur Eigenkapitalbeteiligung eine weniger weitgehende Bindung an des Unternehmen, weil Fremdkapital

• dem Unternehmen nur befristet zur Verfügung steht, also zurückgezahlt werden

muß,

• nicht am Verlust beteiligt ist, d.h. ergebnisunabhängig verzinst wird,

• durch ein schuldrechtliches Verhältnis begründet wird und

• nicht mit gesellschaftsrechtlichen Konsequenzen, wie Mitsprache- und

Mitentscheidungsrechten verbunden ist.

Mischformen zwischen Eigenkapitalinstrumenten und Fremdkapitalinstrumenten

• bieten Gestaltungsspielräume bezüglich Kapitalcharakter und Mitwirkungs-

rechten,

• können betriebswirtschaftlich als Eigenkapital konstruiert werden,

• bleiben aber juristisch und steuerrechtlich Fremdkapital. 22

Unternehmen kaum denkbar ist, muß es nach einer Übergangszeit zu einer einheitlichen

Vergütungsregelung auf hohem Niveau kommen. Vgl. Börsenzeitung vom 16.09.1998, S. 7.

²⁰ Vgl. Kramach (2000), S. 4f.

²¹ Vgl. Wiese, G. T.: Börsengang und Steuern, Diskussionsbeiträge aus dem Institut für Ausländisches und

Internationales Finanz- und Steuerwesen, Heft 126, Hamburg 1999, S. 44.

²² Vgl. Bundesministerium für Arbeit und Sozialordnung: Mitarbeiterbeteiligung am Produktivvermögen,

Bonn 1999, S. 4.

8 ^{2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben} Im nachfolgenden Diagramm wird eine entsprechende Einordnung vorgenommen. Die genannten Varianten werden in Kapitel 4 insbesondere unter dem Gesichtspunkt der steuerlichen Gestaltungsmöglichkeiten genauer charakterisiert.

Abb. 3: Arten von Mitarbeiterbeteiligungen 23

Um den Erfolg einer leistungsorientierten Entlohnung zu gewährleisten, müssen die verschiedenen Beteiligungsvarianten folgende Anforderungen erfüllen: 24

• Zielgrößeneignung: Die gewählte Bezugsgröße muß mit dem Ziel, das durch die

erfolgsorientierte Entlohnung erreicht werden soll, kompatibel sein, damit die Begünstigten nur entlohnt werden, wenn das Ziel in einem bestimmten Maß erreicht wurde.

• Beeinflußbarkeit- und Manipulationsfreiheit : Die Höhe der variablen Vergütung

soll nur durch verbesserte Leistungen beeinflußbar sein und keine Möglichkeiten der Manipulation bieten.

• Transparenz: Die Wirkungsweise des Entlohnungssystem soll für den

Mitarbeiter nachvollziehbar sein.

• Wirtschaftlichkeit: Die Kosten des Anreizsystems sollen den Nutzen nicht

übersteigen.

²³ Eigene Darstellung.

²⁴ Vgl. Pellens, B./ Crasselt, N./ Rockholtz, C.: Wertorientierte Entlohnungssysteme für Führungskräfte -

Anforderungen und empirische Evidenz, in Pellens, B.: Unternehmenswertorientierte Entlohnungs-

systeme, Stuttgart 1998, S. 14.

9 2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben

• Akzeptanz: Der Erfolg des Entlohnungssystems hängt entscheidend von der

Akzeptanz bei den Begünstigten ab. Daher muß die Bereitschaft zu höherem Entlohnungsrisiko und stärkeren Leistungsanforderungen gegeben sein.

2.4 Empirische Relevanz von Mitarbeiterbeteiligungen

2.4.1 Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland

Eine Übersicht über die Verbreitung der verschiedenen Arten von Mitarbeiterbeteiligungen liefert folgende Untersuchung der Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft (AGP) ²⁵ vom 01.01.1999. 26

Abb. 4: Mitarbeiterbeteiligung in Deutschland 28

Der Studie aus Abbildung 4 zufolge sind 2.300.000 Arbeitnehmer in Deutschland an dem Unternehmen beteiligt, welches sie beschäftigt. Das entspricht rund 2,8 % der

²⁵ Die AGP ist ein 1950 gegründeter gemeinnütziger Verein mit über 500 Mitgliedern, vorwiegend

mittelständische Unternehmen. Es handelt sich um solche Betriebe, die Mitarbeiterkapitalbeteiligung

und/ oder Mitwirkungs- bzw. Mitentscheidungsmodelle praktizieren. Die AGP sucht nach neuen

Wegen der Zusammenarbeit im Unternehmen, in der Wirtschaft und im Verhältnis Staat - Wirtschaft -

Gesellschaft, wobei als notwendiger Bestandteil der Partnerschaft die Beteiligung der Mitarbeiter am

gemeinsam erwirtschafteten Erfolg, am Kapital des Unternehmens oder an beidem angesehen wird.

Vgl. http://www.AGPeV.de, 20.11.2000.

²⁶ Eine Beteiligung in Form der Genossenschaft und der GmbH-Anteile wird in dieser Arbeit aufgrund der

geringer Anzahl beteiligter Mitarbeiter nicht weiter behandelt. Mitarbeiteraktienoptionen sind in dieser

Darstellung nicht berücksichtigt.

²⁷ An den 1,5 Mrd. DM Genußrechtkapital hat Bertelsmann einen Anteil von 1,3 Mrd. DM.

²⁸ Quelle: Arbeitsgemeinschaft für Partnerschaft in der Wirtschaft e.V./ Gesellschaft für innerbetriebliche

Zusammenarbeit GIZ GmbH (o.V.: Alle sollen mitverdienen, Focus 43/2000, S. 91).

10 ^{2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben} Bevölkerung. Das Beteiligungskapital hat einen Substanzwert von 25 Mrd. DM, wobei 2.700 Unternehmen ihre Mitarbeiter am Kapital beteiligen. Die Zahl ostdeutscher Beteiligungsbetriebe ist auf über 500 angewachsen. Michael Lezius, Geschäftsführer der AGP, nennt die Mitarbeiterbeteiligung den Exportschlager Nr. 1, der aus den neuen Bundesländern nach Westdeutschland gebracht wird, und folgert daraus: „Wenn uns die Ostdeutschen vorgemacht haben, daß man in der Not tatsächlich mit der Mitarbeiterkapitalbeteiligung überleben kann, während man ohne sie zu Grunde gehen würde, dann können wir Westdeutschen ja auch in unserer Strukturkrise manches daraus lernen. Dann werden hoffentlich vor allem die emotionalen Hemmnisse beseitigt, die viele immer noch davon abhalten, einer Vermögensbildung in Arbeitnehmerhand den Weg frei zu machen.“ ²⁹ Ein Positivbeispiel liegt im Freistaat Sachsen, wo die Freigabe von öffentlichen Fördergeldern von der Einführung einer Mitarbeiterbeteiligung in dem zu fördernden Betrieb abhängig gemacht wird. ³⁰ Der maximal mögliche Subventionswert wird den Firmen nur dann gewährt, wenn das antragstellende Unternehmen seine Arbeitnehmer am Unternehmen, am Unternehmenskapital oder am Unternehmensgewinn beteiligt. Sonst wird die Höchstfördersumme um 3 % gesenkt. 31

Aktienoptionspläne sind in Abbildung 4 noch nicht berücksichtigt. Nachfolgender Chart demonstriert daher die rasant steigende Anzahl dieser Beteiligungsform in Deutschland.

Abb. 5: Entwicklung von Stock Option-Plänen in Deutschland 32

²⁹ Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 68.

³⁰ Sogenannte GA -Förderung (Gemeinschafts -Aufgabe Verbesserung der regionalen Infrastruktur).

³¹ Vgl. ebenda, S. 49.

³² Quelle: Löwe, C./ Siebert, U. D.: Erfahrungen mit dem Einsatz von Stock Option-Plänen, in Achleitner,

A./ Wollmert, P.: Stock Options, Stuttgart 2000, S. 50.

11 ^{2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben} Das erste Aktienoptionsprogramm wurde im Jahr 1986 bei der Continental AG als Vergütungsmittel eingesetzt. In der breiten Öffentlichkeit bekannt wurden aber erst die Aktienoptionsprogramme der Daimler-Benz AG ³³ und der Deutschen Bank AG im Jahr 1996. ³⁴ In Anhang 1 wird eine Übersicht der Mitarbeiterbeteiligungsmodelle der im DAX 30 vertretenen Unternehmen aufgeführt. In Abbildung 5 wird die Anzahl der vor 1997 beschlossenen Stock Option-Pläne mit 7 und die Anzahl der allein im ersten Halbjahr 1998 verabschiedeten Pläne m it 27 beziffert. Eine drastisch steigende Verbreitung von Stock Option-Plänen zeigt sich besonders am Beispiel des Neuen Marktes. Im Jahr 1999 wurden 139 Neuemissionen am Neuen Markt gelistet. Der Neue Markt ist damit mit weitem Abstand die führende IPO-Plattform in Europa, wobei fast jedes Unternehmen seinen Mitarbeiter ein Optionsprogramm offeriert. Bei genauerer Betrachtung zeigen sich erhebliche Unterschiede in einzelnen Industriesektoren. Jüngere Wirtschaftszweige, wie die IT- oder Internetbranche, machen sehr intensiven Gebrauch von Stock Option-Plänen. Bei traditionellen Unternehmen sind solche Pläne noch wenig verbreitet, allerdings zeichnet sich eine Entwicklung hin zu einer Nachahmung der jungen Unternehmen ab. Auch die Aufteilung nach den Begünstigten des Optionsplans ist untersucht worden (Abb. 6). Demnach ist die engste Führungsebene nicht die einzige Zielgruppe von Stock Option-Plänen. Immerhin 26 % der untersuchten Programme berücksichtigen mehrere Mitarbeiterebenen, 14 % Prozent sogar alle Beschäftigten bei der Ausgabe von Optionen. 35

Abb. 6: Verteilung von Stock Option-Plänen 36

³³ Mittlerweile DaimlerChrysler AG.

³⁴ Vgl. Weiß, D. M.: Aktienoptionspläne für Führungskräfte, Köln 1999, S. 116ff.

³⁵ Vgl. Löwe/ Siebert (2000), S. 49ff.

³⁶ Quelle: Winter, S.: Optionsprogramme in Deutschland, Ergebnisbericht des Forschungsprojektes,

Würzburg 1999, S. 54.

12 2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben

2.4.2 Mitarbeiterbeteiligung in den USA

Die USA sind das Mutterland vieler Ideen im Management, z.B. Total Qualitymanagement oder Shareholder Value. Gleiches gilt für d ie Thematik der Vergütung von Mitarbeitern in Unternehmen. ³⁷ In den USA sind rund 16 Mio. Arbeitnehmer mit ca. 800 Mrd. US-$ an rund 15.000 Unternehmen beteiligt, was einem Anteil von ca. 8 % - 9 % des Eigenkapitals derjenigen Gesellschaften, die Beteiligungsprogramme anbieten, entspricht. Fast 6 % der Bevölkerung hält Anteile am Eigenkapital des Unternehmens, in dem sie beschäftigt sind. ³⁸ Dabei wird es für amerikanische Verhältnisse als normal angesehen, wenn Mitarbeiter mit 30.000 oder auch 50.000 US-$ an ihrem Unternehmen beteiligt sind und mancher am Ende seines Arbeitslebens eine Beteiligung von mehr als 200.000 US-$ in seinem Unternehmen aufgebaut hat. 39

2.4.3 Internationale Verbreitung von Aktienoptionen

Der Einsatz von Aktienoptionsplänen ist in den USA schon viel früher als Vergütungselement entdeckt worden als in Europa. Allerdings war der Einsatz dieser Pläne in der Vergangenheit starken Schwankungen unterworfen, die in etwa mit der Entwicklung des Aktienmarktes korrespondierten. Beispielsweise verdrängten Bonus-Pläne in den 70er-Jahren zu Zeiten geringer Kurssteigerungen die Aktienoptionspläne. Diese wurden erst mit dem Boom der Börse in den 80er Jahren wieder populär. ⁴⁰ Heute werden in über 80 % der 500 größten Unternehmen der USA die Gehälter der Führ ungskräfte zu einem großen Teil an den Börsenkurs der Aktie ihres Arbeitgebers gekoppelt, und 13 % der Fortune 1000 Unternehmen verfügen über breite Mitarbeiterkreise erfassende Aktienoptionspläne. ⁴¹ Schätzungsweise 2.000 USamerikanische Gesellschaften, darunter bekannte Unternehmen wie z.B. Microsoft, aber auch junge Technologieunternehmen, entlohnen alle Mitarbeiter u.a. mit Optionen. Es wird vermutet, daß aufgrund positiver Aktienkursentwicklungen bei Microsoft mehr als 2.000 Millionäre und Multimillionäre unter den Mitarbeitern zu finden sind. ⁴² Im Unterschied zu deutschen Plänen sind Einschränkungen, welche die Ausübung der Optionen an das Erreichen bestimmter Erfolgsziele oder das Einhalten von Wartefristen knüpfen, unüblich. 43

³⁷ Vgl. Kramarsch (2000), S. 190.

³⁸ Vgl. Pellens/ Crasselt/ Rockholtz (1998), S. 10.

³⁹ Vgl. Fiedler-Winter (1998), S. 67.

⁴⁰ Vgl. Weiß (1999), S. 9.

⁴¹ Vgl. Kohler, K.: Stock Options für Führungskräfte aus der Sicht der Praxis, ZHR 1997, S. 249.

⁴² Vgl. Pellens/ Crasselt/ Rockholtz (1998), S. 10.

⁴³ Vgl. Kramarsch (2000), S. 194f.

13 ^{2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben} Im übrigen wird die Gestaltung von Aktienoptionsplänen stark von den steuerlichen Rahmenbedingungen beeinflußt. Auch in Großbritannien und in Frankreich sind Stock Option-Pläne bereits weit verbreitet. In Großbritannien begann die Popularität von Stock Options im Jahr 1984 mit Einführung einer Einkommensteuerbegünstigung für speziell ausgestaltete Pläne (siehe Anhang 2). ⁴⁴ Über 30 % der 500 größten britischen Unternehmen haben Stock Option-Pläne eingeführt. In Frankreich setzen fast alle börsennotierten Gesellschaften und ca. 40 % aller französischen Unternehmen mit einer Bilanzsumme von über 1 Mrd. Francs Aktienoptionen ein. ⁴⁵ Ein Grund für die weite Verbreitung sind auch hier eine steuerlich günstige Behandlung von Gewinnen aus Mitarbeiteroptionen (siehe Anhang 2). ⁴⁶ In Japan dagegen sind kaum Stock Options anzutreffen, allerdings werden gesetzliche Erleichterungen geplant. ⁴⁷ Aufgrund des extrem hohen Vergütungsniveaus sind Aktienoptionspläne in den USA in die öffentliche Kritik geraten. Nach einer Umfrage sind 73 % der Bevölkerung der Meinung, Spitzenmanager bezögen ein zu hohes Gehalt, wobei auch 47 % der befragten Manager diese Meinung teilen. Beispielsweise verdiente der CEO der Travellers Group Weill durch seine Aktienoptionen im Jahr 1997 228 Mio. US-$. Die 25 CEO´s mit dem höchs ten Einkommen brachten es im Zeitraum von 1992 bis 1996 auf eine Gesamtvergütung von 2,5 Mrd. US-$. ⁴⁸ Michael Eisner von Walt Disney war Ende 1996 in Besitz von nicht ausgeübten Optionen im Wert von 364 Mio. US-$. Sein Optionsvermögen wuchs um 10 Mio. US-$ beim Kursanstieg der Disney-Aktie um 2 US-$. Derartig hohe Summen mindern die Akzeptanz von Aktienoptionsplänen auf Seite der Aktionäre. So wurden 1996 ca. 20 % der zur Einführung vorgeschlagenen Pläne durch die Aktionäre abgelehnt. ⁴⁹ Die Kritik wird durch einen Vergleich mit europäischen Industrieländern gestützt. Eine Untersuchung von Gesellschaften mit einem jährlichen Gewinn von 500 Mio. US-$ ergab durchschnittliche Bezüge der jeweiligen Spitzenmanager des Unternehmens von 1.085.000 US-$ in den USA, verglichen mit 551.600 US-$ in Großbritannien, 537.000 US-$ in Deutschland, 485.000 US-$ in Frankreich und 318.000 US-$ in Italien. ⁵⁰ Andere Studien belegen ein bedeutend ungünstigeres Verhältnis zwischen Manager- und Arbeitervergütung in den

⁴⁴ Vgl. Kramarsch (2000), S. 201.

⁴⁵ Vgl. Jacobs, O./ Portner, R.: Die Steuerliche Behandlung von Stock Option-Plans in Deutschland, in

Achleitner, A./ Wollmert, P.: Stock Options, Stuttgart 2000, S. 175.

⁴⁶ Vgl. Kramarsch (2000), S. 203f.

⁴⁷ Vgl. Kohler (1997), S. 250.

⁴⁸ Vgl. Weiß (1999), S. 10f.

⁴⁹ Vgl. Locarek-Junge, H./ Wels, K.: Stock Option Plan: Eine Form der erfolgsorientierten Entlohnung

auch in Deutschland?, Dresden 1998, S. 7.

⁵⁰ Vgl. Parker-Pope, Wall Street Journal vom 11.4.1996, R12.

14 ^{2. Kapitel: Neuausrichtung der Vergütungssysteme in Deutschland an internationalen Maßstäben} USA als in anderen Ländern. Insofern erscheint die Kritik an den amerikanischen Vergütungspraktiken für Manager berechtigt. 51

2.5 Zusammenfassung

In diesem Kapitel wurde der Wandel deutscher Vergütungssysteme - weg von festen Vergütungen hin zu einer verstärkt variablen Vergütung - aufgezeigt. Eine derartige Entwicklung ist insbesondere bei Führungskräften anzutreffen, aber auch bei der breiten Masse der Belegschaft. Ein internationaler Vergleich hat den Nachholbedarf deutscher Arbeitnehmer auf diesem Gebiet belegt. Es bietet sich an, die Höhe der variablen Löhne am Erfolg des Unternehmens zu orientieren. Zu diesem Zweck sind insbesondere Aktienoptionspläne in anderen Industrienationen oft stark verbreitet. Auch in Deutschland ist insbesondere in jüngster Zeit ein Trend in Entlohnungssysteme dieser Art zu beobachten. Die Vorteile, die mit einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg sein können, stellt das nächste Kapitel vor, wobei auch eventuelle Nachteile nicht außer acht gelassen werden.

⁵¹ Vgl. Weiß (1999), S. 11f.

15 3. Kapitel: Kritische Bewertung einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg

3 Chancen einer Beteiligung der Mitarbeiter am Unternehmenserfolg

3.1 Steigerung der Leistungsmotivation und Produktivität

3.1.1 Verminderung des Principal-Agent-Konfliktes

Die Delegation von Entscheidungsbefugnissen durch Anteilseigner an ein professionelles Management ermöglicht große Vorteile durch Arbeitsteilung, Spezialisierung und Risikodiversifizierung. Andererseits können auch Verluste durch die Gefahr opportunistischen Handelns des Managements entstehen. ⁵² Diese Problematik erkannte bereits Adam Smith, wie nachfolgendes Zitat zeigt. ⁵³ „Von den Direktoren einer solchen [Aktien]Gesellschaft, die ja bei weitem eher das Geld anderer Leute verwalten, kann man daher nicht gut erwarten, daß sie es mit der gleichen Sorgfalt einsetzen und überwachen würden, wie es die Partner in einer priva ten Handelsgesellschaft mit dem eigenen zu tun pflegen. [...] Daher müssen Nachlässigkeit und Verschwendung in der Geschäftsführung einer solchen Gesellschaft stets mehr oder weniger vorherrschen.“ 54

Die Principal-Agent-Theorie trennt die Sichtweisen der Eigentümer (Principals) und der Führungskräfte (Agents). Sie unterstellt erstens unterschiedliche Nutzenfunktionen, zweitens eigennutzenorientiertes und opportunistisches Verhalten, drittens unvollständig spezifizierbare Verträge und viertens asymmetrische I nformationen über das Anstrengungsniveau von Führungskräften. In die Nutzenfunktion der Führungskräfte geht ihre Vergütung mit positivem Vorzeichen, ihr Anstrengungsniveau dagegen mit negativem Vorzeichen ein. Anders als in einer Situation mit vollständig spezifizierten Arbeitsverträgen entstehen aufgrund des opportunistischen Verhaltens von Führungskräften zusätzliche Kosten für Überwachungs- und Kontrollmaßnahmen. Diese sogenannten Agency-Kosten gilt es zu reduzieren. 55

Die Aktionäre sind also auf effektive Mechanismen der Unternehmenssteuerung bzw. der Leistungskontrolle (Corporate Governance) ⁵⁶ angewiesen, wenn gewährleistet sein soll, daß die Führungskräfte in ihrem Sinne handeln, d.h. eine Steigerung des

⁵² Opportunismus des Managements läßt sich in der Realität häufig beobachten, beispielsweise in Form

überhöhter Managementvergütung und übermäßigen Konsums am Arbeitsplatz, z.B. Förderung

bestimmter Geschäfte, die interessante Auslandsreisen erfordern. Ein anderes Beispiel ist das Streben

des Managers nach Macht und Prestige. So kann durch das Festhalten an der eigenen Führungsposition

der Zugang geeigneterer Personen zum Management verwehrt werden.

⁵³ Vgl. Weiß (1999), S. 39 ff.

⁵⁴ Smith, Adam: The Wealth of Nations, Übersetzung der 5. Aufl. von Recktenwald, München 1974,

S. 629.

⁵⁵ Vgl. Körnert, J.: Aktienoptionsprogramme für Führungskräfte als Finanzierungs- und

Motivationsinstrument, Freiberg 1999, S. 12 f.

⁵⁶ Der Begriff der Corporate Governance bezeichnet den Zusammenhang zwischen Unternehmensleitung

und Unternehmenskontrolle aus Sicht der Aktionäre als Anteilseigner.