Gliederung

0.  EINLEITUNG.  5

0.1  Aktualität des Themas.  5

0.2  Gang der Untersuchung  6

1.  BESONDERHEITEN DER RUSSISCHEN BETRIEBE  7

1.1  Probleme, ihre Ursachen und mögliche Lösungswege  7

1.2  Prozesslenkung vs. Finanzlenkung.  9

2.  KUNDENORIENTIERUNG  10

2.1  Problemstellung  10

2.2  Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Seite.  10

2.2.1  Hauptbestimmungen  10

2.2.2  Disposition der Kunden und der Endbenutzer auf dem Markt  11

2.2.3  Übersicht der Forderungen.  11

2.2.4  Kommunikation mit dem Kunden.  12

2.3  Auf den Kunden ausgerichtete Mentalität  12

2.4  Qualitätssteuerung auf Grund der Erfassung der Kundenmeinung  13

3.  FÜHRUNG DES UNTERNEHMENS  14

3.1  Problemstellung  14

3.1.1  Die Verantwortungen der Geschäftsführer  14

3.1.2  Aggressivität gegenüber den Führern und der Führerschaft  14

3.1.3  Vertrauensbruch  15

3.1.4  Der russische Stil der Verwaltung  15

3.2  Verantwortung der Leitung.  15

3.3  Leitungsbeauftragte  16

3.4  Thesen, die beachtet sind.  17

4.  MITARBEITER  18

4.1  Problemstellung  18

4.2  Leute in der Organisation.  18

4.3  Verantwortung und Befugnis.  18

4.3.1  Ungleichgewicht der Verantwortungen, der Befugnisse und der Interaktionen  18

4.3.2  Optimale Verteilung von Verantwortungen und Befugnisse.  19

4.4  Einbeziehung von Menschen.  19

4.5  Fähigkeit und Ausbildung  20

4.5.1  Fähigkeit (Kompetenzbereich)  20

4.5.2  Ausbildung  20

5.  PROZESSORIENTIERTER ANSATZ.  22

5.1.  Problemstellung  22

5.1.1  Doppelgleisigkeit als Prinzip der russischen Verwaltung  22

5.1.2  Dreifacher Standard.  22

5.2  Einheitlicher Standard.  22

5.3  Inhaltliche Klärung  23

5.4  Modell des Prozesses.  25

5.5  Modell des Leitungssystems.  26

5.5.1  Bestandteile des Modells.  26

5.5.2  Geschäftsabläufe und Geschäftsfunktionen  27

5.5.3  Prozesslenkung  27

5.6  Unumgänglichkeit der Prozessorientierung  28

6.  SYSTEMORIENTIERTER ANSATZ.  29

6.1  Begründung der Anwendung  29

6.2  Die Konzeption der Gestaltung der korporativen Systeme eines immer höheren Niveaus in den  

russischen  Betrieben.  30

6.2.1  Inhaltliche Klärung  30

6.2.2  Die Analyse der Einführungsprobleme der korporativen Systeme.  30

6.2.3  Konzeption der Einführung der korporativen Systeme  31

6.2.4  Die Entwicklung des Betriebes  31

7.  STÄNDIGE VERBESSERUNG  33

7.1  Problemstellung  33

7.2  Verwaltung der Diskrepanzen.  33

7.2.1  Allgemeine Forderungen  33

7.2.2  Übersicht der Diskrepanzen und ihre Klassifizierung  33

7.3  Datenanalyse für die Verbesserung.  34

7.4  Internes Audit.  35

7.5  Prozessverbesserung.  35

7.6  Korrekturmaßnahmen  36

7.7  Vorbeugungsmaßnahmen.  37

8.  EFFIZIENTE ENTSCHEIDUNGEN.  38

8.1  Problemstellung  38

8.1.1  Schlechte Daten?  38

8.1.2  Entscheidungskultur.  38

8.1.3  Intelligente Entscheidungen  38

8.2  Einführung.  38

8.3  Beschlussfassungsstile  39

8.4  Der Beschlussquotient  39

8.5  Entscheidungsfindung anhand Gruppengespräche  40

8.6  Ob die Entscheidung unumgänglich ist?  41

8.7  Schluss.  42

9.  LIEFERANTENBEZIEHUNGEN.  43

9.1  Problemstellung  43

9.2  Die Lieferanten und die Partnerschaft  43

10.  UMWELTMANAGEMENT  45

10.1  Wesen und Zweck des Umweltmanagements.  45

10.2  Grundstrategien in der Umweltpolitik.  46

10.3  Geltungsbereiche des Umweltmanagements  48

10.4  Modell des Umweltmanagementsystems.  49

10.5  Heutiger Stand der Entwicklung des Umweltmanagements in Russland  51

11.  KOSTEN  52

11.1  Problemstellung  52

11.2  Was sind die Qualitätskosten und wie sie entstehen.  52

11.3  Die Musterliste der Elemente der Qualitätskosten.  53

11.3.1  Die Kosten der Vorbeugungsmaßnahmen  53

11.3.2  Kontrollkosten  54

11.3.3  Die internen Kosten des Defekts  55

11.3.4  Die externen Kosten des Defekts  55

11.4  Die Kosten der Qualität und des Niveaus der erreichten Qualität.  56

11.4.1  Die Gesamtkosten der Qualität  56

11.4.2  Die Senkung der Gesamtkosten.  56

11.4.3  Die Vergrößerung der Gesamtkosten  57

11.5  Ob die Kosten der Qualität unvermeidlich sind?  57

12.  PRAXISNAHE VERBESSERUNGSVORSCHLÄGE.  58

12.1  Einen Berater beauftragen.  58

12.2  Was man selbst tun kann.  58

SCHLUSSFOLGERUNGEN   59

QUELLENVERZEICHNIS.   60

Literaturquellen  :  60

Internetquellen:........................................................................................................................................   61

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0. Einleitung

0.1 Aktualität des Themas

Die Entwicklung der Marktwirtschaft in Russland und die Notwendigkeit des Eintritts der russischen Betriebe in die ausländischen Absatzmärkte haben die Situation bei der Vervollkommnung der Systeme der Qualität und der Notwendigkeit ihrer Vollendung bis zu den Forderungen der internationalen Standards ISO 9000:2000 heftig verschärft. Eine der Bedingungen der erfolgreichen Integration der russischen Industriebetriebe in die Weltwirtschaft ist die Reorganisation ihrer Verwaltungsstruktur gemäß den internationalen Standards der Qualität ISO 9000:2000. Das zertifizierte System der Qualität ist vor allen Dingen in den Betrieben notwendig, die die ausländischen Investitionen beanspruchen oder die ausländischen Kunden heranziehen wollen. Für zur Zeit am perspektivischsten muss man in Russland die Entwicklung der Zertifizierung der Qualitätssysteme der herstellenden Betriebe halten.

Das „Zertifikat über das System der Qualität“ ist ein Dokument, das allen tatsächlichen und potentiellen Kunden garantiert, dass der Betrieb über alle Möglichkeiten verfügt und fähig ist:

• die Stabilität der Qualität ausgegebener Produkte zu gewährleisten;

• den wesentlichen Einfluss auf die Formierung der öffentlichen Meinung über die Lage des Betriebes auf dem Markt auszuüben;

• als Garant für die Anlagegesellschaften in der Erweisung der wichtigen Anlageunterstützung des Betriebes zur Entwicklung der Kapazitäten und Vervollkommnung der Produktionsprozesse zu dienen;

• den Versicherungsgesellschaften für den Abschluss der entsprechenden Verträge über die Versicherungen hinreichende Kalkulationsgrundlagen zu liefern;

• der rechtlichen Interessenvertretung des Betriebes bei der Entstehung irgendwelchen Ansprüche seitens der Kunden ausreichende Informationen bereit zu stellen.

Viele Exportbetriebe tragen zur Zeit bedeutende Verluste wegen Unvorbereitetheit zur Zertifizierung der Systeme der Qualität. Eine obligatorische Bedingung der Zulassung zur Teilnahme an den Tenders ist das Vorhandensein eines Qualitätssicherungssystems bei dem Betrieb des zertifizierten Systems der Qualität, das die exportierten Warenarten erfasst. Das Vorhandensein des zertifizierten Systems der Qualität ist heute praktisch überall eine obligatorische Bedingung für den Aufbau von Beziehungen zwischen dem Verkäufer und dem Käufer. Im Laufe der Vorbereitung der Systeme der Qualität zur Zertifizierung des Betriebes wird auf eine Menge von typischen Problemen gestoßen. Vor allen Dingen ist es die Wahl der Produktionsart und der Modelle des Qualitätssystems. Ausgehend von den ökonomischen Interessen sollen die Betriebe bestimmen, wofür ihnen die Zertifizierung der Systeme der Qualität nötig ist.

In Russland bei der Umsetzung der Zertifizierung der Produktion wird auch das Vorhandensein des Zertifikates über das System der Qualität gefordert. Außerdem wird gemäß der gesetzlichen und normativen Akte für die Durchführung der einzelnen Arten der Betriebstätigkeit das Vorhandensein der entsprechend nötigen Genehmigungen und Erlaubnisse gefordert. Dabei ist eine der grundlegenden Bedingungen des Erhaltens der Lizenz das Vorhandensein des Zertifikates über das System der Qualität.

Diese Richtung der Zertifizierung hat deren Anwendung in der ganzen Welt dank dessen bekommen, dass der einheitliche Komplex der Forderungen zu den Systemen der Qualität entwickelt worden war, der als der internationale Standard ISO 9000 verwirklicht ist. Gegenwärtig sind diese Standards praktisch von allen Ländern der Welt anerkannt. In Russland gilt einheimisch die Version GOST R der Serie 9000. Ein Schrittmacher der Entwicklung der Zertifizierung ist der gesamteuropäische Markt, und jetzt wird die Tendenz deutlich, dass die Prüfung der Übereinstimmung des Qualitätssystems mit den Standards ISO 9000:2000 als eine obligatorische Bedingung der Zertifizierung der Produktion betrachtet wird.

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0.2 Gang der Untersuchung

Zuallererst wird in dieser Arbeit im Kapitel 1 die gegenwärtige Situation in der russischen Wirtschaft analysiert. Dabei werden die aktuellen Probleme betrachtet und Besonderheiten der russischen Betriebe berücksichtigt. Anschließend werden eventuelle Verbesserungsrichtungen aufgedeckt und dargestellt. Ziel ist es, die TQM-Einführungsansätze unter Einbeziehung der Kosten- und Umweltaspekte zu entwerfen. Dazu wird in Kapitel 2, auf ISO 9000:2000 stützend, den Betrieben empfohlen, aktuelle und zukünftige Kundenerwartungen zu verstehen, zu erfüllen und zu übertreffen. Darauf folgend wird beleuchtet, wie die Führung Ziele und Richtungen vorgeben, Umfeld schaffen und erhalten kann, um die vorgegebenen Ziele zu erreichen. Des weiteren wird im nächsten Kapitel die Möglichkeit der Beteiligung der Mitarbeiter an der Qualitätssicherung abgeklärt, damit die Fähigkeiten der Mitarbeiter zum Vorteil der Organisation dienen können. Kapitel 5 umfasst die Begriffsdefinition und die Darstellung des Vorgehens mittels Prozessen, dazu wird eine wirksame Steuerung der Ressourcen und Aktivitäten beschrieben. Dem prozessorientierten Ansatz folgt nun das Vorgehen mittels Systemen, dessen Grundgedanke die Wirksamkeit und Effektivität der Organisation zu verbessern hilft. Daran anknüpfend werden Voraussetzungen und Abläufe der ständigen Verbesserungen vorgelegt. In Kapitel 8 werden e ffiziente Entscheidungen als Entscheidungen aufgrund der Analyse von Daten und Informationen repräsentiert. Ziel des nächsten Kapitels ist die Optimierungsmöglichkeiten der Beziehung Betrieb-Lieferant aufzuwerfen. Wobei als Ausgangspunkt Schaffung von Vorteilen und Werten für beide Geschäftspartner angenommen wird. Als unentbehrlicher Bestandteil des modernen TQM wird nachfolgend für unumgänglich gehalten, Gesichtspunkte bezüglich Umweltmanagement speziell in Russland zu ändern. Anschließend werden Kostenfragen der Qualitätssystemeinführung berücksichtigt, bevor die Arbeit mit einem Fazit schließt.

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1. Besonderheiten der russischen Betriebe

1.1 Probleme, ihre Ursachen und mögliche Lösungswege

Zur Zeit existiert der Abgrund, der die heute verwendeten Ansätze bei der Problemlösung der Betriebsverwaltung vom Verständnis dessen teilt, welche Ansätze zur Erhöhung der Effektivität der Leitungssysteme real führen werden.

Ziel dieses Kapitels - die Wechselbeziehungen zwischen folgenden Erscheinungsgruppen aufzudecken:

• Probleme der russischen Betriebe, die Direktoren für grundlegend halten;

• existierende Ansätze bei der Problemlösung der Betriebesverwaltung ;

• wahre Ursachen der „Betriebskrankheiten“, deren Behandlung real zu den positiven Ergebnissen führen würde.

Die Anschaulichkeit solcher Gegenüberstellung ist in der Tabelle dargestellt, wo die Probleme und die Ansätze zu ihrer Beseitigung aufgezählt sind.

Tabelle 1.1 Probleme, ihre Ursachen und mögliche Lösungswege 1

¹ http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk7_00/html/contens_7.html

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1.2 Prozesslenkung vs. Finanzlenkung

Viele russische Leiter halten das Fehlen der Umlaufmittel für eine der grundlegenden Ursachen aller eigenen Probleme und versuchen sie mittels Investitionssuche oder neuer Aufträge zu behandeln. Aber in allen diesen Betrieben ausnahmslos läuft eine bedeutende Doppelgleisigkeit verschiedener Operationen und der Funktionen, sowie ständige Überschneidung der Tätigkeiten verschiedener Abteilungen. Für einige Richtungen der Tätigkeit werden die Kosten gar nicht berücksichtigt, zum Beispiel wird nirgendwo in Russland die Arbeiteffektivität der Qualitäts- oder der Marketingabteilung berechnet. Bei solcher Ressourcenverschwendung, bei den Kosten, die sich die russischen Betriebe erlauben, werden keine Umlaufmittel helfen ² .

In der russischen Ökonomie gilt noch heute das Prinzip der Naturwirtschaft. Die Betriebe in den Zeiten der Planwirtschaft schafften die Hilfsproduktionen dafür an, um sich vor der schlechten Qualität der Produkte der Lieferanten zu schützen und schneller und in der nötigen Menge die Komponenten zu bekommen. Heute hat sich die Situation verändert, aber die Betriebe rechnen die Effektivität der Hilfsproduktionen nicht, deshalb wissen sie nicht, welche man dicht machen muss, und welche nicht.

Wenn der Betrieb die langersehnten finanziellen Mittel bekommen hat, verbraucht er sie für Bedürfnisse, die vordringlich scheinen, schließt die Verträge ab, ohne in ihren Text einzulesen. Vordringlich sind für die Leiter Kosten auf jene Maßnahmen, die in dritter Spalte der Tabelle aufgelistet sind. Leiter sind überzeugt, dass die entstehenden Probleme im Schiedsgericht zu lösen praktisch unmöglich sei, sie beschweren sich über die Schwierigkeiten der Schuldeneintreibung von den Nichtzahlern, über die Unzuverlässigkeit der Partner, ohne sich darüber Gedanken zu machen, dass der Betrieb selber auch etwas für die Zahlungsmoral machen kann.

Heute verwalten die russischen Leiter die Leute und das Geld, und wissen nicht, dass die Verwaltung erst dann wirkungsvoll sein wird, wenn sie die Prozesse und die Projekte lenken wird. Die Verwaltung der Prozesse und Projekte, ohne die wirkungsvolle Leitungssysteme in der ganzen Welt unvorstellbar sind, ist als Folge der Marktbeziehungen und des gleichberechtigten Konkurrenzkampfes entstanden.

Beileibe nicht in allen Industriezweigen in Russland existieren die Marktbeziehungen. Nicht alle russischen Betriebe sind unter Bedingungen der gleichberechtigten Konkurrenz gestellt.

Solche Ungleichheit führt zu den folgenden Ergebnissen:

• die Betriebe, die anstatt realer Hilfe Sponsoring beziehen, sind gar nicht daran interessiert, das eigene Leitungssystem zu entwickeln;

• die Monopolisten beschäftigen sich nur damit, was ist in zweiter Spalte der Tabelle steht;

• alle übrigen Betriebe befinden sich tatsächlich in den grausamsten Marktbedingungen und haben den Stimulus für die Entwicklung der eigenen Leitungssysteme.

Im jedem Punkt der Erdkugel ist die Einführung der wirkungsvollen Leitungssysteme bei fehlender Konkurrenz eine unerfüllbare Aufgabe. Deshalb bleiben die Leitungssysteme einiger Moskauer Industriebetriebe, denen die Behörden „mit aller Macht“ helfen, die verlustbringenden Produktionen nicht zuzumachen, mit der eigenen Entwicklung von Leitungssystemen ähnlicher Betriebe anderer russischen Städte deutlich zurück. Die regionalen Behörden können einen nicht effektiven ansässigen Betrieb aus Mangel an Mitteln nicht unterstützen, selbst wenn sie das wollen. Das führt zur intensiveren Aneignung der modernen Methoden der Verwaltung in der Provinz im Vergleich zu einigen Moskauer Betrieben.

² http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk7_00/html/problem.html

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2. Kundenorientierung

2.1 Problemstellung

Die russischen Betriebe haben keine Rückkopplung mit den eigenen Kunden. Die Betriebe haben die Zahl der eigenen Kunden nicht bestimmt und haben nicht präzisiert, wer ihr Kunde ist. Viele Werke verkaufen eigene Waren den zahlreichen Vermittlern, ohne in den Verträgen mit ihnen alle verlangten Besonderheiten der Waren und die Bedingungen, zu denen die gelieferte Einrichtung arbeiten werden zu präzisieren. Die Unwissenheit des Endverbrauchers wird in die Schadenserklärungen und die Bemerkungen von den Kunden umgeformt. Der bedeutende Teil der Mangelrügen entsteht aus Mangel an der Rückkopplung mit dem Kunden, deswegen, dass das Leitungssystem auf den Kunden nicht ausgerichtet ist ³ .

2.2 Bedürfnisse und Erwartungen der interessierten Seite

2.2.1 Hauptbestimmungen

Zertifizierung des Systems der Qualität ist auf die Gewährleistung der Sicherheit der Kunden gerichtet, dass die Organisation fähig ist, Waren stabil zu liefern oder die Dienstleistungen zu leisten, deren Qualität den Kunden genügt.

Jede Organisation hat einige Kategorien der interessierten Seiten, die eigene Bedürfnisse und Erwartungen haben.

Für die Zwecke des TQM in die wesentlichen interessierten Seiten reihen sich gewöhnlich ein:

• Kunden und Endbenutzer;

• Menschen in der Organisation;

• Eigner und \ oder Investoren;

• Lieferanten und Partner;

• Gesellschaft, im Sinne der Behörden und des Volkes, das den Einfluss auf die Organisation hat.

Jede interessierte Seite hofft auf einen eigenen Gewinn von den Tendenzen der Qualität in der Organisation.

Die Prozesse sollen auf solche Weise geplant und eingeführt werden, damit die Organisation über die aktuellen Bedürfnisse und die Erwartungen aller interessierten Seiten ständig informiert ist.

Die Organisation soll die anwendungsbezogene Information dafür suchen und der Übersicht unterwerfen, um das Verständnis der Bedürfnisse und der Erwartungen der interessierten Seiten zu sichern. Die Prozesse für die Feststellung dieser Forderungen sollen bestimmt und eingeführt und dann über die ganze Organisation allen sachbezogenen interessierten Seiten ausgeteilt werden.

Die Organisation soll sich auf die Schaffung des Wertes für den Kunden fokussieren und gleichzeitig das Gleichgewicht mit den Wünschen und den Erwartungen aller Interessenten sichern.

Bedürfnisse und Erwartungen aller interessierten Seiten sollen in die Forderungen und die Prozesse innerhalb der Organisation umgeformt werden. Diese Forderungen sollen bis zu allen Ebenen der Organisation hingeführt werden.

Der Prozess des Erhaltens dieser Informationen, deren Umwandlung in die Forderungen und Verbreitung dieser unter den Mitarbeitern der Organisation soll für seine Verbesserung ständig bewertet werden.

³ Hugo Bryan Flint: Vzgljad amerikanza na sistemy upravlenija predprojatijami v Rossii. - In: Standarty i kachestvo, 2 (2000).

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2.2.2 Disposition der Kunden und der Endbenutzer auf dem Markt

Die Organisationen hängen von ihren eigenen Kunden und Endbenutzern ab. Sie sollen die fließenden und zukünftigen Bedürfnisse des Kunden verstehen und sich bemühen, seine Erwartungen zu übertreffen ⁴ .

Kunden und Endbenutzer sind an der Tauglichkeit, Zuverlässigkeit, Brauchbarkeit, termingemäße Lieferungen, post-sale Service und den Preis des Produktes und / oder der Dienstleistung, die sie bekommen, interessiert.

Um die Bedürfnisse und die Erwartungen des Kunden zu bestimmen, soll die Organisation:

• eigene Kunden identifizieren und sie nach den Kategorien klassifizieren;

• bestimmen, auf welchem Markt (gebiets-, regional oder weltumfassend) die Konkurrenz herrscht;

• die Konkurrenz auf diesem Markt identifizieren und bewerten;

• Schlüsselcharakteristiken, Produkte und \ oder Dienstleistungen und ihren relativen Wert für die Kunden bestimmen;

• günstige Möglichkeiten, Schwächen und zukünftigen Konkurrenzvorteile definieren.

2.2.3 Übersicht der Forderungen

In der sich dynamisch entwickelnden Umgebung ändern sich Bedürfnisses des Kunden ständig. Die Fähigkeit der Prozesse der Organisation, die Forderungen der interessierten Seiten zu befriedigen soll dazu bewertet sein:

• Realisierbarkeit der Erzielung der stetigen Befriedigung von Interessenten zu gewährleisten;

• Erreichen der Ziele und der Politik der Qualität der Organisation zu gewährleisten.

Die Organisation soll periodisch die Übersicht der Ausführung der Prozesse der interessierten Seiten dazu unternehmen:

• langfristige Erfüllung der Erwartungen und der Bedürfnisse des Kunden zu gewährleisten;

• jede Nichterfüllung zu erkennen und die korrigierende Handlung zu bestimmen;

• günstige Bedingungen für die Verbesserung zu identifizieren.

⁴ DIN EN ISO 9000ff / ÖNORM; EN ISO 9000ff / SN EN ISO 9000ff für kleine und mittelständische Unternehmen (KMU). - Berlin, Verlag Beuth, 1997.

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2.2.4 Kommunikation mit dem Kunden

Die Kommunikationen aus der Sicht der Verwaltung des Prozesses sollen das Vorhandensein der deutlichen Wechselbeziehung zwischen den Aufgaben der identifizierten Prozesse und den Zwecken der Organisation sichern, um zu gewährleisten, dass die Leute mit den organisatorischen Zwecken und der Aufgaben einverstanden sind.

Organisation soll die Wechselbeziehung zwischen jedem Prozess und entsprechenden Beschäftigungen in bezug auf die Organisation als ein Ganzes bestimmen.

Für alle Leute sollen die individuellen Verantwortungen deutlich bestimmt und die Prioritäten gesetzt werden, besonders bei deren Teilnahme in den komplizierten Prozessen. Der Einfluss, den die einzelne Persönlichkeit auf Befriedigung des Kunden leisten kann, soll zu jedem in der Organisation hingeführt werden.

2.3 Auf den Kunden ausgerichtete Mentalität

Mentalität der Orientierung auf den Kunden ist mehr, als Denkmuster, das auf die Befriedigung des Kunden gerichtet i st. Sie erfasst den Komplex der Werte und der Prioritäten, die in das Muster des Lebens umgewandelt werden. Die Kunden dominieren im Verwaltungsdenken, in den Werten, der Planung und dem Entscheidungstreffen ⁵ .

Tabelle 2.1 Zwei Formen der Mentalität

Tabelle 2.2 Vergleichende Charakteristik der Mentalitätsformen

⁵ http://www.stq.ru/stqsite/magasin/manager/mmk6_00/html/command.html

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2.4 Qualitätssteuerung auf Grund der Erfassung der Kundenmeinung

Es existieren zwei Weisen der Qualitätssteuerung auf Grund der Erfassung der Kundenmeinung. Eine von ihnen hat die Benennung „die reagierende Qualität„, die andere - „die vermutliche Qualität“ bekommen. Reagierende (passive) ist die Qualität, die von den Kunden (reactive customer-driven quality - RCDQ) verwaltet wird, ist die Antwort auf die Forderungen des Kunden nach ihrem Auftauchen. Voraussichtliche (aktive) Qualität, im Gegenteil, kommt diesen Forderungen zuvor. Sie ist eine Methode, die auf die Befriedigung der Kundenbedürfnisse bis zu ihrem Erscheinen gerichtet ist ⁶ .

Im Unterschied zu dem aktiven Qualitätsmanagement kann sich die reagierende Qualität auf die Konkurrenzfähigkeit des Unternehmens negativ auswirken, da solche Einstellung sie zwingt, passiv zu handeln. Es kann unterschiedlich erscheinen: vom Diskomfort unter den Mitarbeitern der Gesellschaft wegen der Verschlechterung der Qualität der von ihr gewährten Dienstleistungen und Verlust der Umfänge der Verkäufe wegen der Weichung der Kunden zu den Konkurrenten, bis hin zur Senkung des Raiting bei dem Kunden.

Die Unternehmen, die sich auf die Methode RCDQ stützen, handeln streng gemäß den Forderungen des Kunden. Aber dabei ist der Mechanismus der Rückkopplung von vorn herein auf die Reaktion des Kunden nur nach der Entstehung der Forderungen ausgerichtet. Solche Gesellschaften besitzen keine Voraussicht, können keine Veränderungen in den Bedürfnissen des Kunden voraussagen. Die Tätigkeit der Konkurrenten ist nicht nur die Antwort auf die erscheinende Nachfrage.

⁶ S. Thomas Foster Jr.: The Ups and Downs of Customer-Driven Quality. - In: Quality Progress 10 (Oktober 1998), S. 31.

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