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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   III

Tabellenverzeichnis   IV

Abk  ürzungsverzeichnis.  V

1.  Einleitung.  1

2.  Vorstellung des Investitionsvorhabens  3

2.1.  Beschreibung des Investitionsobjektes.  3

2.2.  Problemstellung - Betriebliche Überlegungen zum Investitionserfordernis  5

3.  Investition als Entscheidungsprozeß.  7

3.1.  Wesen und Bedeutung  7

3.2.  Begriff der Entscheidung  7

3.2.1.  Entscheidung bei Sicherheit.  10

3.2.2.  Entscheidung bei Risiko.  11

3.2.3.  Entscheidung bei Unsicherheit  12

3.3.  Phasen des Entscheidungsprozesses  13

4.  Investitionswirtschaft als unternehmerischer Teilbereich.  17

4.1.  Wesen und Bedeutung  17

4.2.  Investitionsbegriff.  18

4.3.  Investitionsziele  19

4.3.1.  Liquidität.  20

4.3.2.  Sicherheit  21

4.3.3.  Rentabilität.  21

4.4.  Investitionsarten.  24

4.5.  Investitionsentscheidungsprozeß  28

5.  Der Investitionsentscheidungsprozeß  36

5.1.  Problemstellung - Anregung  36

5.2.  Suchphase.  36

5.2.1.  Die Festlegung entscheidungsrelevanter Prämissen und Einzeldaten.  37

5.2.2.  Problem der Datenbeschaffung  38

5.2.3.  Kalkulationszinssätze  47

5.2.4.  Steuersätze  50

5.2.5.  Preisänderungsraten  50

5.2.6.  Kalkulatorische Abschreibungen und kalkulatorische Zinsen.  51

5.2.7.  Zusammenfassung der betriebswirtschaftlichen Daten  54

5.2.8.  Alternativenaufstellung  56

5.3.  Beurteilungsphase  58

5.3.1.  Wirtschaftlichkeitsuntersuchung - Break-Even-Analyse  58

5.3.2.  Nutzwert-Analyse  62

5.3.3.  Bedarfsbetrachtungen.  65

5.3.4.  Investitionsrechenverfahren.  67

5.3.4.1.  Investitionsentscheidungen bei Unsicherheit.  72

5.3.4.2.  Investitionsentscheidungen bei Risiko.  75

5.3.4.3.  Statische Investitionskalküle  76

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5.3.4.3.1.  Kostenvergleichsrechnung.  76

5.3.4.3.2.  Gewinnvergleichsrechnung  76

5.3.4.3.3.  Rentabilitätsvergleichsrechnung  77

5.3.4.3.4.  Amortisationsvergleichsrechnung.  79

5.3.4.4.  Dynamische Investitionskalküle  80

5.3.4.4.1.  Kapitalwertmethode  80

5.3.4.4.2.  Methode des Internen Zinsfußes  83

5.3.4.4.3.  Annuitätenmethode.  84

5.4.  Entscheidungsphase  86

5.4.1.  Alternativenauswahl.  86

5.4.2.  Finanzierungsplanung.  86

5.5.  Realisationsphase.  88

5.5.1.  Zeitplan.  88

5.5.2.  Kostenplan  88

5.6.  Kontrollphase.  88

6.  Zusammenfassung der Ergebnisse  90

Literaturverzeichnis   VI

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Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Mischanlage in Sindelfingen.  

Abb.  2 Aufbau eines Asphaltstraßenbelages  

Abb.  3 Die Entscheidungssituation.  

Abb.  4 Informationssysteme.  

Abb.  5 Kombination von Informationsständen.  

Abb.  6 Informationssituationen.  

Abb.  7 Phasen des Entscheidungsprozesses  

Abb.  8 Kreislauf von Investition und Finanzierung.  

Abb.  9 Investitionsziele  

Abb.  10 Gesamtkapitalrentabilität  

Abb.  11 Eigenkapitalrentabilität.  

Abb.  12 Umsatzrentabilität.  

Abb.  13 Investitionsarten.  

Abb.  14 Einordnung des Investitionsobjektes Asphaltmischanlage  

Abb.  15 Phasen des Investitionsentscheidungsprozesses  

Abb.  16 Break-Even-Point  

Abb.  17 Mischanlagenstandorte im Gebiet um Leipzig  

Abb.  18 Investitionsrechenverfahren bei sicheren Erwartungen.  

Abb  19 Ablauf einer Investitionsplanung  

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Tabellenverzeichnis   

Tab.  1 Ermittlung der Fundierungskosten.  33

Tab.  2 Ermittlung der Erschließungskosten.  33

Tab.  3 Ermittlung der Gesamtkosten.  34

Tab.  4 Marktpreise von Asphaltmischgut  36

Tab.  5 Darstellung des maximalen Gesamtumsatzes der geplanten Mischanlage.  36

Tab.  6 Betriebskosten der Mischanlage  38

Tab.  7 Betriebswirtschaftliche Daten der Asphaltmischanlage  46

Tab.  8 Nutzwert-Analyse der Investitionsalternativen.  52

Tab.  9 Verfahren der Investitionsrechnung, Teil 1.  58

Tab.  10 Verfahren der Investitionsrechnung, Teil 2.  59

Tab.  11 Variationen des kalkulatorischen Zinssatzes  60

Tab  12 Zusammenfassung aller entscheidungsrelevanter Daten  77

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Abkürzungsverzeichnis

a.a.O. . . . . . . am angeführten Ort Abb. . . . . . . Abbildung BAB . . . . . . Bundesautobahn BWL . . . . . . Betriebswirtschaftslehre bzgl. . . . . . . bezüglich bzw. . . . . . . beziehungsweise ca. . . . . . . . . circa EDV . . . . . . Elektronische Datenverarbeitung f. . . . . . . . . folgend ff. . . . . . . . . fortfolgend h . . . . . . . . . Stunde Hrsg. . . . . . . Herausgeber km . . . . . . . Kilometer

MAPI . . . . . Machinery and Allied Products Institute, Washington Mio. . . . . . . Million

RMO . . . . . . RMO Richard Mayer GmbH & Co KG Bauunternehmung, Tautenhain S. . . . . . . . . Seite

SAM . . . . . . Sindelfinger-Asphalt-Mischwerke GmbH & Co KG t . . . . . . . . . Tonne u.a. . . . . . . . und andere u.ä. . . . . . . . und ähnliche usw. . . . . . . und so weiter vgl. . . . . . . . vergleiche °C . . . . . . . . Grad Celsius

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1. Einleitung

Alle Unternehmungen benötigen zur Produktion und zum Absatz ihrer Produkte bzw. Dienstleistungen Vermögensgegenstände unterschiedlichster Art und Güte. Diese können unter anderem Maschinen und Anlagen, Gebäude, Rechte oder auch Rohstoffe sein, die durch eine Investition finanzieller Mittel angeschafft wurden. Die in diesem Zusammenhang zu treffenden Entscheidungen erfordern gerade bei größeren Objekten besonders gründliche Überlegungen. Solch eine Investitionsentscheidung wird Hauptgegenstand dieser Diplomarbeit sein. Grundlage und Erfordernis dieser Diplomarbeit bildet eine zu treffende Investitionsentscheidung zum Bau einer Asphaltmischanlage durch die Bauunternehmung Richard Mayer GmbH & Co KG in Tautenhain. Ziel ist, durch Anwendung der Investitionskalküle, einer Nutzwert-Analyse sowie einer Break-Even-Analyse die geplante Investition betriebswirtschaftlich zu beurteilen. D as Ergebnis soll mit den dargelegten Ausführungen als Grundlage und Hilfsmittel der endgültigen Investitionsentscheidung dienen. Das Hauptaugenmerk der Arbeit liegt auf der praxisnahen Darstellung und Untersuchung des Investitionsentscheidungsprozesses. D eshalb mußten die theoretischen Grundlagen etwas knapper behandelt werden. Bei tieferem Interesse sollte die in den jeweiligen Kapiteln erwähnte Literatur nachgeschlagen werden.

Das Thema mußte auf den Bereich der Investitionswirtschaft begrenzt werden, u m den Rahmen einer Diplomarbeit zu wahren. Deshalb konnte auch das sehr umfassende Gebiet der Finanzierung nicht berücksichtigt werden. Eine separate Darstellung möglicher Finanzierungsalternativen sowie eine gesonderte Betrachtung zur Problematik der Standortwahl verbunden mit einer Markt- und Konkurrenzanalyse kann hierzu eine ergänzende Aussage treffen. Desweiteren erscheint es dem Verfasser sinnvoll, den möglichen Zusammenschluß mehrerer Unternehmen zur gemeinsamen Errichtung einer solchen Anlage zu untersuchen und deren Konsequenzen für die beteiligten Gesellschafter darzustellen.

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Der folgenden Vorstellung des Investitionsvorhabens schließt sich die Darstellung der theoretischen Grundlagen der entscheidungsorientierten Investitionslehre und im Hauptteil die Analyse des Investitionsentscheidungsprozesses an. Die daraus abgeleiteten Ergebnisse werden in einer abschließenden Betrachtung zusammengefaßt. Diese Diplomarbeit wurde für die Bauunternehmung RMO Richard Mayer GmbH & Co KG Tautenhain angefertigt. Das Unternehmen ist eine 100%ige Tochter der Richard Mayer GmbH & Co Bauunternehmung aus Sindelfingen, die 1994 auf ihr 75jähriges Bestehen zurückblicken konnte. In Tautenhain werden derzeitig etwa 180 Mitarbeiter beschäftigt, der Umsatz betrug 1994 rund 23 Millionen DM. Die schwerpunktmäßigen Aktivitäten liegen auf dem Gebiet des Straßen- und Tiefbaus. Für die Zukunft wird eine Ausdehnung auf Arbeiten im Hoch- und Ingenieurbau sowie im Umweltschutz angestrebt. Mittweida, im November 1995 Frank Triebel

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2. Vorstellung des Investitionsvorhabens

2.1. Beschreibung des Investitionsobjektes

Bereits in der Einleitung wurde erwähnt, daß es sich bei dem zu untersuchenden Investitionsobjekt um eine Asphaltmischanlage handelt. Eine solche Anlage dient der Herstellung verarbeitungsfertiger Asphaltmischungen. Dazu werden die verschiedenen Grundkomponenten (Bitumen, Sand und Kies) in einem bestimmten Mischungs-verhältnis zusammengeführt. Durch die Variierung der Mischungsverhältnisse erhält man verschiedene Asphaltmischungen für unterschiedlichste Anwendungszwecke. Das Gemisch verläßt die Anlage mit einer Temperatur zwischen 180°C und 190°C und sollte bei mindestens 130°C weiter verarbeitet werden. Diese Tatsache erfordert, daß das Mischgut in einem Umkreis von ca. 35 km weiter verarbeitet werden muß, da sonst die Abkühlung auf dem Transportweg zu groß wäre. Abb. 1: Mischanlage Sindelfingen

Quelle: Richard Mayer GmbH & Co Sindelfingen (Hrsg.), Firmenwerbebroschüre -

„75 Jahre - Unternehmensgruppe Richard Mayer“, S. 23

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Vereinfachend soll im Folgenden davon ausgegangen werden, daß die Mischanlage nur Mischgut für den Straßenbau produziert. Eine Asphaltstraßendecke besteht gewöhnlich aus drei unterschiedlichen Asphaltschichten:

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Abb. 2: Aufbau eines Asphaltstraßenbelages

Quelle: eigene Zusammenstellung

Die Stoffanteile der Schichten betragen (in der Abbildung nicht maßstäblich): Tragschicht : Asphaltbinder : Asphaltbeton = 3 : 1 : 1.

Es kann somit angenommen werden, daß nur ein Produkt „Mischgut“ produziert wird, da sich die Verhältnisse nicht ändern. Dieses besteht zu 60 % aus Tragschicht und zu je 20 % aus Asphaltbinder und Asphaltbeton.

2.2. Problemstellung - Betriebliche Überlegungen zum Investitionserfordernis

Derzeit kann die Bauunternehmung RMO auf keine eigene Asphaltmischanlage zurückgreifen. Somit muß bei der Versorgung der Straßenbaukolonne mit Mischgut eine gewisse Abhängigkeit von den Lieferanten in Kauf genommen werden. Diese soll in Zukunft durch die Errichtung einer eigenen Anlage überwunden werden, um damit einen Beitrag zur Zukunftssicherung der Unternehmung im Punkt der Unabhängigkeit zu leisten. Ein Bauunternehmen kann zukünftig im Straßenbau nur dann erfolgreich Projekte realisieren, wenn ein permanenter Zugriff auf eine leistungsstarke Asphaltmischanlage gewährleistet werden kann. Der zunehmende industrielle Ausbau der Region in und um Leipzig erfordert eine umfangreiche infrastrukturelle Erschließung verbunden mit dem Aus- und Neubau des Straßenverkehrsnetzes.

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Erste betriebliche Überlegungen, eine eigene Mischanlage zu errichten, gehen auf das Jahr 1990 zurück. Nach längerer Suche wurde im Gewerbegebiet in Störmthal ein Standort gefunden. Dieser bot sich für das Unternehmen RMO aus folgenden Gründen zum Bau einer Asphaltmischanlage an: 1) die unmittelbare Nähe zu Leipzig,

2) die südliche Lage zu Leipzig, da sich die vorhandenen Mischanlagen derzeit hauptsächlich im Norden der Stadt konzentrieren und

3) die hervorragende Anbindung des Gewerbegebietes an die geplante Südtangente der BAB A9 - A14.

Es ist bekannt, daß sich im Großraum Leipzig zur Zeit ca. 20 Mischanlagen mit einer Stundenleistung von ca. 3000 Tonnen konzentrieren. Von dieser Tatsache ausgehend, ist es auf den ersten Blick aus betriebswirtschaftlicher Sicht nicht sinnvoll, durch den Neubau einer weiteren Asphaltmischanlage diese Kapazität noch zu erhöhen. Diesen Fakten stehen jedoch folgende Überlegungen der Geschäftsführung entgegen: 1) kein Preisdiktat durch Lieferanten,

2) keine Marktnachteile gegenüber der Konkurrenz mit eigenen Mischanlagen, 3) bei der künftig im Bausektor stattfindenden Marktkonzentration ist eine starke Position des Unternehmens unabdingbar, 4) die Zukunftssicherung des Unternehmens RMO, 5) der eigene Beitrag zur umfassenden Qualitätssicherung. Die geplante Anlage soll eine Kapazität von 160 t/h aufweisen. Diese Grundüberlegungen und Daten der Geschäftsführung der Bauunternehmung RMO bilden die Basis dieser Diplomarbeit. Darauf aufbauend soll nun die betriebswirtschaftliche Analyse dieses Investitionsvorhabens erfolgen.

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3. Investition als Entscheidungsprozeß

3.1. Wesen und Bedeutung

Im Hauptteil dieser Diplomarbeit wird die Investitionsentscheidung zum Bau der geplanten Asphaltmischanlage als Entscheidungsprozeß dargestellt. Dazu ist es im Vorfeld erforderlich, die theoretischen Grundlagen der betriebswirtschaftlichen Entscheidungslehre ¹ zu erörtern. Entscheidungen bestimmen das gesamte betriebliche Geschehen. Sie sind für eine moderne Unternehmensführung unabdingbar und in allen Bereichen des Betriebsprozesses erforderlich. Diese Erkenntnis ist Basis des entscheidungsorientierten Ansatzes der Betriebswirtschaftslehre . 2

3.2. Begriff der Entscheidung

Unter einer Entscheidung versteht man die Auswahl einer aus mindestens zwei voneinander verschiedenen Handlungsmöglichkeiten (Alternativen). Diese trifft ein Entscheidungsträger, um ein vorher festgelegtes Ziel zu realisieren bzw. dafür einen Zielbeitrag zu leisten. ³ Eine Entscheidung liegt sowohl bei einer bewußten als auch einer unbewußten Alternativenwahl vor. ⁴ Dazu gibt es auch gegensätzliche Auffassungen in der betriebswirtschaftlichen Literatur. Die Auswahl einer Handlungsalternative wird auch beschrieben als „(...) geistiger Vorgang, der bewußt vollzogen werden muß. Die Auswahl darf also nicht dem Zufall (...) überlassen werden.“ ⁵ Auf eine Wertung dieser Aussagen soll an dieser Stelle verzichtet werden. Im Folgenden wird unter einer Entscheidung eine bewußte, auf eine Zweckerfüllung gerichtete Wahlhandlung verstanden, da eine zielorientierte Investitionsentscheidung nicht dem Zufall überlassen werden sollte.

¹ Vgl. Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre, 8. Aufl., Wiesbaden 1990, S. 45 ff.

² Vgl. Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 17. Aufl., München 1990,

S. 78 ff. und Heinen, E. (Hrsg.), a.a.O., S. 12 ff.

³ Vgl. Hörschgen, H., Grundbegriffe der Betriebswirtschaftslehre, 2. Aufl., Stuttgart 1987, S. 18

⁴ Vgl. Sieben, G., Schildbach, T., Betriebswirtschaftliche Entscheidungstheorie, 2. Aufl., Düsseldorf

1980, S. 1

⁵ Bestmann, U. (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., München 1992, S. 88

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Grundsätzlich müssen dem Entscheidungsträger zum Finden einer Entscheidung verschiedene Handlungsalternativen zur Verfügung stehen. Der Entscheidungsträger befindet sich in einem Entscheidungsfeld. Dieses setzt sich aus dem Aktionsfeld, das durch die Aktionsvariablen bestimmt wird, und den Daten der Umwelt zusammen. Dabei ist das Aktionsfeld der beeinflußbare Teil des Entscheidungsfeldes, während die Daten der Umwelt exogen vorgegeben und nicht oder nur sehr schwer beeinflußbar sind. Diese Daten sind Tatbestände des ökonomischen, sozialen, technischen, kulturellen und politischen Umfeldes. Welche Faktoren der Umwelt als relevante Daten in einem Entscheidungsmodell zu fassen sind, hängt von der jeweiligen Entscheidungssituation ab. ⁶ Abb. 3: Die Entscheidungssituation

Quelle: eigene Zusammenstellung

Ausgehend von einer festgelegten Zielvorstellung wählt der Entscheidungsträger aus dem Aktionsfeld eine Alternative aus. Alternativen sind dabei als Kombinationen verschiedener Handlungsmöglichkeiten zu sehen, die sich gegenseitig ausschließen. Sinnvollerweise sollte diese diejenige sein, die seiner Vorgabe (Zieldefinition) am besten entspricht bzw. in der Auswirkung dieser am ehesten nahe kommt. Die Handlungsmöglichkeiten der einzelnen Alternativen können sowohl in einem Tun als auch in einem Unterlassen bestehen. Das Auswahlproblem kann sich mehr oder minder komplex darstellen und unübersichtlich oder auch einfach und übersichtlich sein. Mit Hilfe der Anwendung von Entscheidungsregeln ⁷ und

⁶ Vgl. Sieben, G., Schildbach, T., a.a.O., S. 16 ff. und Bamberg, G., Coenenberg, A. G.,

Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre, 5. Aufl., München 1989, S. 14 ff.

⁷ Vgl. Heinen, E. (Hrsg.), a.a.O., S. 45 und Wöhe, G., a.a.O., S. 160 ff. bzw. ausführlicher Bamberg, G.,

Coenenberg, A. G., a.a.O., S. 33 ff.

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Problemlösungs-hilfen ⁸ wird versucht, die Lösungsmöglichkeiten in eine Rangordnung zu bringen.

Jede Entscheidung muß unter bestimmten Umweltbedingungen gefunden werden. Der Entscheidungsträger benötigt Informationen aus seiner Umwelt unter deren Einfluß er dann eine Alternative auswählt. Dabei spielt die Vollkommenheit des Informations-systems eine entscheidende Rolle, aus dem sich der Sicherheitsgrad der Umweltzu-stände ergibt. ⁹ Abb. 4: Informationssysteme

Quelle: Wöhe, G., Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre,

17. Aufl., München 1990, S. 157

⁸ Vgl. Heinen, E. (Hrsg.), a.a.O., S. 59 ff.

⁹ Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 156

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Nur wenn dem Entscheidungsträger ein vollkommenes Informationssystem zur Verfügung steht, kann das Eintreffen eines Zustandes (mit ja oder nein) exakt vorhergesagt werden. Es ist somit bekannt, welche Umweltsituation mit Sicherheit eintritt. ¹⁰ Ein unvollkommenes Informationssystem läßt nur eine Entscheidung unter Risiko oder Unsicherheit zu. Im ersten Fall ist die Menge der Umweltzustände zwar bekannt, jedoch kann das Eintreffen eines Zustandes nicht eindeutig (mit ja oder nein) bestimmt werden. Es wird ein bestimmter Wahrscheinlichkeitsprozentsatz berücksichtigt. Bei einer Entscheidung unter Unsicherheit ist die Menge der Umweltzustände bekannt, diesen können aber keine Wahrscheinlichkeiten zugeordnet werden. 11

Abb. 5: Kombination von Informationsständen

Quelle: Bamberg, G., Coenenberg, A. G., Betriebswirtschaftliche Entscheidungslehre,

5. Aufl., München 1989, S. 23

3.2.1. Entscheidung bei Sicherheit 12

Aus der Abbildung 5 läßt sich ablesen, daß eine Entscheidung bei Sicherheit nur dann erfolgen kann, wenn für alle möglichen eintretenden Konsequenzen die Zustände mit Sicherheit bekannt sind. Oder anders betrachtet: liegen sichere Zustände vor, denen eine sicher eintretende

¹⁰ Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 157

¹¹ Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 157 f.

¹² Vgl. zu diesem Kapitel insbesondere Bamberg, G., Coenenberg, A. G., a.a.O., S. 39 ff.

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Konsequenz zuordenbar ist, kann unter Sicherheit entschieden werden. Dazu ist eine vollkommene Information notwendig, die in der Praxis aber nur höchst selten anzutreffen ist. Einfach lösen läßt sich für einen Entscheidungsträger ein Problem bei sicheren Erwartungen, wenn er nur ein einziges Ziel verfolgt. Sollen aber mehrere Ziele gleichzeitig erfüllt werden, ist für jedes eine Bewertung durchzuführen. Danach kann dann die Reihenfolge der Ziele entsprechend ihrer Wichtigkeit festgelegt werden.

3.2.2. Entscheidung bei Risiko 13

Risikosituationen treten genau dann auf, wenn dem Entscheidungsträger Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten möglicher Umweltzustände bekannt sind. Diese können sowohl subjektiv als auch objektiv sein. Durch die Anwendung von Entscheidungsregeln kann der Grad der Vollkommenheit einer Information nicht erhöht werden. Dem Entscheidungsträger können dadurch jedoch die möglichen Konsequenzen bei Anwendung verschiedener Entscheidungsregeln aufgezeigt und mit der Hilfe der Entscheidungstheorie systematisiert werden. In allen Fällen hat der Entscheidungsträger die endgültige Entscheidung selbst zu treffen. Die beschriebenen Hilfsmittel dienen lediglich einer besseren und systematischeren Entscheidungs-vorbereitung. 14

Die wichtigsten Entscheidungsregeln zur Bewältigung von Eintrittswahr-scheinlichkeiten sind mit ihren Anwendungsprämissen unter anderem bei Sieben/Schildbach ¹⁵ nachzulesen. Zu den bekanntesten zählen: 1) Die Bayes-Regel

2) Das µσ-Prinzip

3) Das Bernoulli-Prinzip.

¹³ Vgl. zu diesem Kapitel insbesondere Bamberg, G., Coenenberg, A. G., a.a.O., S. 66 ff.

¹⁴ Vgl. Wöhe, G., a.a.O., S. 161

¹⁵ Vgl. Sieben, G., Schildbach, T., a.a.O., S. 59 ff.

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3.2.3. Entscheidung bei Unsicherheit 16

Unsicherheit tritt genau dann auf, wenn die Wahrscheinlichkeiten für das Eintreten bestimmter Umweltzustände ungewiß sind. Dieser Zustand ist auch schon dann denkbar, wenn Wahrscheinlichkeiten nur sehr wage kalkuliert werden können oder gar völlig unschätzbar sind. ¹⁷ Dieser Fall tritt auf, wenn keine verläßlichen Informationen vorliegen, zum Beispiel bei bestimmten Vorhersagen für die Zukunft. 18

Zur Bewältigung der Unsicherheit diskutieren sowohl Sieben/Schildbach als auch Bamberg/Coenenberg die Vor- und Nachteile einiger zu diesem Zweck anwendbarer Entscheidungsregeln: ¹⁹ 1) Die Wald- oder Maximin-Regel 2) Die Maximax-Regel

3) Die Hurwicz-Regel (Pessimismus-Optimismus-Regel) 4) Die Savage-Niehans-Regel (Regel des kleinsten Bedauerns) 5) Die Laplace-Regel (Regel des unzureichenden Grundes).

Alle möglichen Informationssituationen seien zur besseren Übersichtlichkeit in der folgenden Abbildung graphisch zusammengefaßt: Abb. 6: Informationssituationen

¹⁶ Vgl. zu diesem Kapitel insbesondere Bamberg, G., Coenenberg, A. G., a.a.O., S. 104 ff.

¹⁷ Vgl. hierzu ausführlich Wöhe, G., a.a.O., S. 162

¹⁸ Es kann zum Beispiel die Marktpreissituation für Asphaltmischgut in 5 Jahren nicht vorhergesagt

werden. Dieser Zustand stellt eine Ungewißheitssituation dar.

¹⁹ Vgl. dazu ausführlicher Sieben, G., Schildbach, T., a.a.O., S. 51 ff. und Bamberg, G.,

Coenenberg, A. G., a.a.O., S. 107 ff.

Quelle: Bestmann, U. (Hrsg.), Kompendium der Betriebswirtschaftslehre, 6. Aufl., München, Wien, 1992, S. 89

3.3. Phasen des Entscheidungsprozesses

Zur Darstellung des Ablaufs einer Investitionsentscheidung kann auf das Phasenschema des Entscheidungsprozesses zurückgegriffen werden. 20

Die folgende Darstellung der Phasen des Entscheidungsprozesses ist als idealtypisch zu betrachten. Sie soll als Hilfsmittel dienen, die sehr komplexe Thematik der Entscheidungsfindung etwas übersichtlicher zu gestalten. Auch bei der Anwendung dieses Schemas ist keine Garantie dafür gegeben, daß ein optimales Ergebnis bei der Alternativenauswahl erzielt wird. Abb. 7: Phasen des Entscheidungsprozesses

²⁰ Vgl. Heinen, E. (Hrsg.), a.a.O., S. 46 f.

Quelle: eigene Zusammenstellung in Anlehnung an Heinen, E. (Hrsg.), Industriebetriebslehre, 8. Aufl., Wiesbaden 1990, S. 46 f.

Die Anregung zu einer Entscheidungsfindung erfolgt meist durch das Auftreten eines bisher ungelösten Problems. Dieses zeigt sich dadurch an, daß die Wirklichkeit nicht einem gewünschten Sollzustand entspricht. Eine Ursachenanalyse sowie die Klärung offener Fragen erfordert die Gewinnung zusätzlichen Wissens. Die Anregungsphase ist abgeschlossen, wenn für das aufgetretene Problem eine Entscheidung als unabdingbar erachtet wird und das Problem klar erkannt und erfaßt ist.

Die Suchphase soll mögliche Handlungsalternativen sowie deren zu erwartende Konsequenzen ermitteln. Dazu werden verschiedene Ideen gesammelt und strukturiert. Eine Hilfe können die unterschiedlichen Ideenfindungstechniken ²¹ (z.B. morphologischer Kasten, Brainstorming und Synektik) sein. Die Strukturierung der Ideen wird zu einer Alternativenaufstellung geführt. Diese Maßnahmen müssen der Entschlußfassung vorausgehen.

²¹ Vgl. hierzu ausführlich Heinen, E. (Hrsg.), a.a.O., S. 566 ff. und Weis, H. C., Marketing, 8. Aufl.,

Ludwigshafen (Rhein) 1993, S. 183 ff.

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Die Analyse der möglichen Konsequenzen zeigt auf, welche Handlungsalternativen in welchem Umfang die angestrebten Ziele verfolgen.

In der Entscheidungsphase werden die ausgewählten und zugelassenen Alternativen entsprechend der vorgegebenen Zielkriterien in eine Rangordnung gebracht. Die eigentliche Auswahl der geeignetsten Alternative stellt sich meist als problematisch dar. Mit Hilfe der Anwendung von Entscheidungsmodellen ²² kann die Alternativenwahl durch eine transparentere und systematischere Entscheidungsfindung unterstützt und vereinfacht werden. Mit der Realisierungsphase beginnt der Prozeß der praktischen Umsetzung der Entscheidung. Die Erstellung von Maßnahme- und Projektablaufplänen definiert die zu erledigenden Aufgaben und bestimmt einen zeitlichen Rahmen. Die in das Projekt einbezogenen Mitarbeiter werden informiert und entsprechende Aufgaben delegiert. Bei sehr komplexen Projekten kann sich der Einsatz von Netzplänen ²³ als sehr hilfreich erweisen. Der gesamte Entscheidungsprozeß bedarf einer ständigen Überwachung und Kontrolle. Bei festgestellten Abweichungen muß in den Prozeß regulierend eingegriffen werden. Eventuelle Anpassungsmaßnahmen können neue Entscheidungen auslösen. Dadurch entsteht ein neuer eigenständiger Entscheidungsprozeß. Trotz permanenter Überwachung und Kontrolle sollte eine separate Kontrollphase durchgeführt werden. Es i st möglich, durch einen Soll-Ist-Vergleich den Zielerreichungsgrad zu bestimmen und daraus den Erfolg der Entscheidung abzuleiten. Unter Umständen kann es erforderlich werden, eine Folgeentscheidungen herbeizuführen, um die eigentlichen Zielerwartungen zu erreichen. Ein neuer Entscheidungsprozeß wird eingeleitet.

In den Phasen • und ‚ wird die Entscheidung vorbereitet, wogegen in Phase ƒ die

eigentliche Entscheidung getroffen wird. Die Phasen der Entscheidungsvorbereitung und Realisation können an entsprechend geeignete Mitarbeiter delegiert werden. Echte

²² Vgl. hierzu ausführlich Wöhe, G., a.a.O., S. 40 ff. und 160 ff.

²³ Vgl. hierzu ausführlich Wöhe, G., a.a.O., S. 174 und Korndörfer, W., Allgemeine

Betriebswirtschaftslehre, 9. Aufl., Wiesbaden 1989, S. 237 ff.