Personalentwicklung von Nachwuchsführungskräften

Inhaltsverzeichnis

INHALTSVERZEICHNIS......................................................................................................... 2

1.  EINLEITUNG  4

2.  DER BEGRIFF FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG  5

3.  ZIELE DER FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG  5

4.  INSTRUMENTE DER FÜHRUNGSKRÄFTEENTWICKLUNG  6

5.  ANFORDERUNGEN AN NACHWUCHSFÜHRUNGSKRÄFTE  7

  Wissen  8

  Fähigkeiten  8

  Haltungen  8

6.  EIGNUNG VON FÜHRUNGSKRÄFTEN  8

6.1  Bestandteile der Eignung von Führungskräften  8

6.2  Das Assessment Center zur Feststellung der Eignung  9

  Auswahl der Beobachtungskriterien  9

  Aus- und Bewertung  9

  Folgemaßnahmen  9

7.  AKQUISITION VON NACHWUCHSFÜHRUNGSKRÄFTEN  10

7.1  Berufsausbildung  10

7.2  Trainee-Programme  11

7.2.1  Einleitung  11

7.2.2  Strukturen von Trainee-Programmen  12

7.2.3  Funktionen von Trainee-Programmen  13

7.2.4  Konfliktpotentiale im Rahmen eines Trainee-Programms  15

7.3  Fortbildung  16

7.3.1  Begriff  16

7.3.2  Adressaten  16

7.3.3  Fortbildungsprogramme  17

8.  ZUSAMMENFASSUNG UND FAZIT  18

8.1  Zusammenfassung der Ausführungen  18

8.2  Fazit  19

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  LITERATUR UND QUELLENVERZEICHNIS  20

  Einzelwerke:  20

  Beiträge aus Sammelwerken:  21

  Gesetzeswerke:  21

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1. Einleitung

Die Entwicklungen in der Wirtschaft haben zu einem nachhaltigen Wandel in der Personalstruktur geführt. Verstärkte Marktzentrierung und das sehr dynamische geschäftspolitische Umfeld rufen nach fachlich und menschlich immer kompetenteren Führungskräften. Der Unternehmenserfolg wird in entscheidendem Maße dadurch bestimmt, wie Führungskräfte ausgewählt, geschult, gefördert und motiviert werden. Deshalb gehören diese Aufgaben zum Kern der Führungskräfteentwicklung.

Führung wird häufig als beabsichtigte und zielbezogene Einflussnahme auf Menschen

definiert 1 . Dieser Einfluss kann durch Strukturen wie Anweisungen in Form von

Stellenbeschreibungen, aber auch durch Menschen erfolgen. Führung wird dann in der Regel zur bewussten und zielbezogenen Beeinflussung nachgeordneter Personen durch hierarchisch höher gestellte Personen.

Die Beeinflussung erfolgt durch Gespräche 2 , die z.B. Zielvorgabe, Information, Kontrolle,

Beurteilung und Förderung enthalten.

In Organisationen der Wirtschaft oder Verwaltung erfolgt die Koordination der Teilaufgaben generell durch eine Hierarchie der Verantwortung. 3 Die Führungskräfte übernehmen in dieser Hierarchie die notwendige Koordination. Ihre Aufgabe ist deshalb für den Erfolg der Organisation sehr wesentlich. Deshalb muss der Auswahl und Heranbildung kompetenter Nachwuchsführungskräfte zunehmend Beachtung geschenkt werden 4 .

Als Führungsnachwuchskräfte werden jene Personen bezeichnet, die nach Auffassung der Führungskräfte einer Organisation für eine künftige Führungsposition in Frage kommen und im Regelfall entsprechend gefördert werden.

1 Vgl. Timmermann, M.: Personalführung, 1977, S. 9.

2 Vgl. Timmermann, M.: Personalführung, 1977, S. 19 ff.

3 Vgl. Dahlems, R.: Handbuch des Führungskräftemanagements, 1994, S. 29.

4 Vgl. Leupold, Jürg; Murbach, Max: Führungskräfte für morgen, 1993, S. 59.

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2. Der Begriff „Führungskräfteentwicklung“

Die Führungskräfteentwicklung ist eine Aufgabe der Unternehmensleitung.

Der Zweck dieser Aufgabe ist der Aufbau und dauerhafte Erhalt der Eignung der Führungskräfte für gegenwärtige und zukünftige Positionen.

Führungskräfteentwicklung bewirkt die zielgerichtete Beeinflussung leistungsrelevanten menschlichen Handelns und ist somit auch Verhaltensentwicklung.

Das Ziel besteht in der qualifizierenden Anpassung der führenden Organisationsmitglieder. Der Organisationsentwicklung geht es hierbei um die Erhöhung der Leistungsfähigkeit, aber auch um die Humanisierung der Arbeitswelt, d.h. mehr Raum für Persönlichkeitsentfaltung und Selbstverwirklichung.

3. Ziele der Führungskräfteentwicklung

Führungskräfteentwicklung und -planung tragen dazu bei, den Bedarf an Führungskräften zu decken und Nachwuchspotential zu gewinnen und zu fördern.

Ihre wesentlichen Ziele sind:

Um die Ziele zu konkretisieren und eine Integration von Unternehmen und Mitarbeitern anstreben zu können, werden sie in Unternehmensziele und Individualziele eingeteilt. Nachfolgend werden sie aus der jeweiligen Sichtweise exemplarisch benannt 5 :

5 Vgl. Heymann/Seiwert: Führungskräfteentwicklung aus Unternehmer- und Mitarbeitersicht, 1986, S. 60.

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4. Instrumente der Führungskräfteentwicklung

Wesentliche Instrumente der Führungskräfteentwicklung und -planung sind für alle Führungskräfte im Konzern:

(1) Bedarfsplanung

Der quantitative Bedarf an Nachwuchsführungskräften wird regelmäßig alle zwei Jahre ermittelt. Im Hinblick auf Strukturänderungen und neue Aufgabenfelder wird dabei auch eine Abstimmung mit der Unternehmensplanung sichergestellt.

(2) Potentialeinschätzung

Für jede Nachwuchsführungskraft soll das Führungspotential alle zwei Jahre ermittelt und überprüft werden. Dies soll auf möglichst objektiver Basis geschehen. Hierzu werden Verfahren angewandt, die zu vergleichbaren Ergebnissen führen. Die Erkenntnisse aus den Führungsgesprächen werden ebenfalls berücksichtigt.

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