Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  7

1.  Quality Management in Banken  8

1.1  Einleitung  8

1.2  Problemstellung  8

1.3  Ziel  8

1.4  Organisatorische Einbettung  9

2.  Quality Management  11

2.1  Qualitätsinitiativen  11

2.1.1  Stakeholder Management  12

2.1.2  Balanced Scorecard  13

2.1.3  Six Sigma  15

2.1.4  ISO 9000  17

2.2  Qualitätsmodelle  18

2.2.1  European Foundation of Quality Management  18

2.2.2  Malcolm Baldridge National Quality Award (USA)  20

2.2.3  Der Demings Award  21

2.2.4  Qualitätsmodelle in Banken  23

3.  Bereiche des Quality Managements  23

3.1  Kundenzufriedenheit/ bindung  24

3.1.1  Kundenbindungsanalysen  24

3.1.2  Mystery Shopping  27

3.1.3  Die Bedeutung von Kundenzufriedenheitsmessungen in  

  Banken  28

3.2  Beschwerdemanagement  29

3.2.1  Inhalt des Beschwerdemanagements  30

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3.2.2  Bereiche des Beschwerdemanagements  31

3.2.3  Nutzen und Ursachenanalyse  33

3.2.4  Die Bedeutung vom Beschwerdemanagement in Banken.  34

3.2.5.  Der Bankenombudsman  35

3.3  Mitarbeiterbefragungen  36

3.3.1  Mitarbeiterbefragung  36

3.3.2  Die Bedeutung von Mitarbeiterbefragung in Banken  37

3.4.  Ideenmanagement  38

3.4.1  Überblick  38

3.4.2  Ideenmanagement zur Mitarbeitermotivation  39

3.4.3  Ideenmanagement in Banken  39

4.  Zusammenfassung  41

  Literaturverzeichnis  43

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1 : Vom Produktmanagement zum Stakeholdermanagement  

  Abbildung 2 : Bestandteile der Balanced Scorecard  

  Abbildung 3 : Die Kosten von schlechter Qualität  

  Abbildung 4 : Das Modell der European Foundation of Quality  

  Abbildung 5 : Malcolm Baldridge National Quality Award  

  Abbildung 6 : Kundenzufriedenheit und finanzielle Ergebnisse  

  Abbildung 7 : Deming’scher Regelkreis  

  Abbildung 8 : Konsenszone  

  Abbildung 9 : Recovery Paradox  

  Abbildung 10 : Beschwerdearten  

  Abbildung 11 : Qualitätsdimensionen des Beschwerdemanagement  

  Abbildung 12 : Gegenüberstellung: Kundenzufriedenheitsstudien  

  und Beschwerdemanagement  

  Abbildung 13 : Thesen der Servicequalität  

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1. Quality Management in Banken

1.1 Einleitung

Die Bankenwelt befindet sich seit einigen Jahren im Umbruch. Der Servicegedanke ist auch im Finanzsektor wichtiger geworden und wird mehr und mehr im Zusammenhang mit bankspezifischen Zielen, sowie allgemeinen Strategieverkündungen gebraucht.

Von reinen Kundgebungen hin zum gelebten Qualitätsmanagement ist es jedoch ein weiter Weg, mit dem sich die vorliegende Arbeit näher auseinandersetzen wird.

1.2 Problemstellung

Durch die wachsende Bedeutung von Servicequalität für den Kunden, durch den steigenden Wettbewerb, sowie Fusions- und Reorganisationstendenzen im Bankensektor, stellt sich die Frage nach passenden Managementtools und Qualitätsinstrumente.

1.3 Ziel

Ziel dieser Arbeit soll sein, die verschiedenen Ansätze von Qualitätsinitiativen und -modellen aufzuzeigen, zu beleuchten, welche davon in Banken angewendet werden und auf verschiedene Elemente des Qualitätsmanagements einzugehen.

Bei der Darstellung der einzelnen Bausteine von Quality Management Modellen im Bankensektor soll auch die jeweilige organisatorische Einbettung aufgezeigt werden.

Beispiele sollen jeweils einen Eindruck geben inwieweit sich der Qualitätsgedanke im Bankensektor bereits manifestiert hat und schon existierende Ansätze in der Finanzwelt aufzeigen.

Ausserdem sollen anhand von einigen Beispielen aus der Praxis der Status Quo des Bankenwesens dargestellt werden.

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1.4 Organisatorische Einbettung

Die organisatorische Einbettung des Qualitätsmanagements kann je nach Ausrichtung und Setzung der Schwerpunkte sehr unterschiedlich sein. Ein sehr einheitliches Bild ist im Bankenbereich eher nicht vorzufinden.

Das Spektrum reicht von der, dem CEO-Bereich angegliederten Stabsstelle ¹ bis zur vollausgestalteten und einige Dutzende Mitarbeiter zählende ganzheitlichen Qualitätsabteilung. 2

In vielen Fällen werden die ersten Qualitätsmanagementinitiativen wegen der Nachfrage an quantifizierbaren „Softfactors“ ins Leben gerufen. Oft ist daher die Konzeption und Festlegung einer Messung im Hinblick auf die „weichen“ Faktoren der erste Schritt. Deshalb sind die Wurzeln der Qualitätsmanagementausführungen undinstrumentalisierungen in Banken oft im Bereich der zentralen Marktforschung zu finden. Solange es um den reinen Aufbau der Rahmenbedingungen und der hochkomplexen Thematik der Kundendatenbankpflege und Stichprobenziehung geht, ist dies auch unerlässlich.

Qualitätsmanagement umschliesst neben dem eigentlichen Messen natürlich viel mehr - die professionelle, qualitätsorientierte Kommunikation und vor allem, die Unterstützung bei der Erarbeitung und Umsetzung der Verbesserungsmassnahmen, um kontinuierliche Qualitätsverbesserungen zu gewährleisten.

Wie Herr Luther von M&T Bank es ausdrückt: “…man darf bankinterne Kundenzufriedenheitsbefragungen nicht als Marktforschungsstudie darstellen, sondern als ein strategisches Managementtool verwenden und erklären.” 3

¹ So z.B. bei der CA Bank Austria-Österreich (Jahresbericht der CA-Bank Austria 2000) und der Zürcher Kantonalbank, Schweiz; Gespräch mit Frau M. Kolleger am 17.09.2001 und am

15.02.2002.

² Trifft bei der Deutschen Bank zu, die neben den bereits vorher erwähnten Qualitätsmanagementelementen auch über einen Ausbildungszweig (ist direkt dem CEO unterstellt) und einen internen Beratungsservice für Berater verfügt. Gespräch mit Herrn Bubmann C., Ost M., 24.10.2001

³ M&T Bank, Luther Sanjeev, Präsentation und Gespräch; TRI*M Conference, Freising, Germany, 22.02.2002 von der Autorin aus dem Englischen übersetzt.

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Diese Funktionen werden von einem eigens geschaffenen Qualitätsmanagement, sowohl im Bereich Kundenbindungsmessungen als auch der Mitarbeiterbefragungen (zur Zufriedenheit der Mitarbeiter und zur Qualität der Zusammenarbeit der verschiedenen Abteilungen), meist besser wahrgenommen als in der Marktforschungsabteilung, da Man-agementorientierung und Strategieverständnis, sowie eine sehr enge Zusammenarbeit mit den Fronteinheiten unabdingbar sind. Bei der oben erwähnten zentralisierten Stabstelle muss, um die Glaubwürdigkeit und (interne) Kundennähe beibehalten zu können, verstärkt auf eine intensive Zusammenarbeit mit der Frontorganisation geachtet werden. Das zentrale Beschwerdemanagements ⁴ ist in Banken traditionsgemäss oft dem CFO Bereich, und hier vor allem dem Legal und Compliance-

Bereich ⁵ unterstellt.

Für ein Qualitätsmanagement das auch das zentrale Beschwerdemanagement umfasst, ist die Positionierung in diesem Bereich jedoch nur suboptimal.

Eine weitere Möglichkeit ist die Positionierung des Qualitätsmanagements im - soweit vorhandenen - Corporate Marketing. Hier kommt die Kundenorientierung dem Qualitätsmanagement-Gedanken zugute. Letztendlich misst das Qualitätsmanagement auch den Output der verschiedenen Marketingaktivitäten und kundengerichteten Verhaltens-

weisen. 6

Ein weiterer Ansatz ist eine dezentralisierte Handhabung des Qualitätsmanagements. Nur die Kundenbefragungen und die Behandlung von zentral eingehenden Beschwerden sind in einem solchen Modell zentral- ⁴ Diegenerellen Ziele des Beschwerdemanagements liegen darin, Kundenzufriedenheit wiederherzustellen, die negativen Auswirkungen auf das Unternehmen zu minimieren und die in Beschwerden enthaltenen Hinweise auf betriebliche Schwächen und marktliche Chancen zu identifizieren und zu nutzen.“ Dies resultiert historisch aus dem Tatbestand, dass Reklamationen mit der Rechtsabteilung zu tun haben. Neue Ansätze zeigen, dass das Beschwerdemanagement in kundenorientierten Bereichen positioniert wird. Vgl. Stauss, B./Seidel, W.: Beschwerdemanagement, München/Wien 1998, S.377

⁵ So z.B. bei der Credit Suisse 2000 bis Ende 2001 (Anm. der Autorin; Leiterin des Qualitätsmanagement bei der CREDIT SUISSE).

⁶ z.B. der Fall bei CSFS seit 1.1.2001. (Anm. der Autorin; Leiterin des Qualitätsmanagement bei der CREDIT SUISSE).

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isiert. Dies ist der Fall; wenn jeder Bereich über ein eigenes selbstständiges Qualitätsmanagement-System verfügt. Dies umfasst z.B. ISO, Business Excellence, Qualitätszirkelanteil, Benchmarks etc. und gewährleistet die Nähe zu den einzelnen Verkaufseinheiten, die relativ autonom handeln können.

Auch das Beschwerde- und Ideenmanagement ist oft dezentral angesiedelt, während die Customer Care Center eher in den produktiven Bereichen sind.

2. Quality Management

Im Folgenden wird zwischen Qualitätsinitiativen, die als Strategien und Basis für qualitätsbewusste Unternehmenspolitik verstanden werden sollen (siehe Kapitel 2.1) und Qualitätsmodellen, die u.a. auch einen kompetitiven Charakter haben und mit Auszeichnungen bzw. „Preisen“ oder „Awards“ belohnt werden und um diese man sich formalisiert bewerben muss (siehe Kapitel 2.2), unterschieden.

2.1 Qualitätsinitiativen

Qualitätsmanagementsysteme oder -modelle sollen helfen den Qualitätsgedanken “Servicequalität” zu institutionalisieren und einzubetten. Bankdienstleistungen verfügen in der Regel über einen immateriellen, farblosen, abstrakten, komplexen, schwer verständlichen und vielfach erklärungsbedürftigen Output. 7

Im Bankengeschäft hat man mit sehr homogenen Produkten zu tun, die nur sehr schwer zu differenzieren sind. Der Mitbewerber hat es naturgemäss relativ leicht, auch noch so innovative Produkte in kürzester Zeit nachzuahmen. Dieselben Produkte werden heute von einer Vielzahl von Bankunternehmen auf den verschiedensten Kanälen zur Verfügung gestellt - deshalb kann sich eine Bank eigentlich nur noch durch die Gestaltung der Serviceleistungen differenzieren. Somit avanciert Service- und Beratungsqualität zu den kritischen Erfolgsfaktoren im Banken-

⁷ Vgl. Russ, T.: Qualitätsmanagement in der Bankunternehmung, Ansätze zur Gestaltung, Europäische Hochschulschriften: Reihe 5 Volks- und Betriebswirtschaft, Bd 2391, Frankfurt

1999, S. 83

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Bankenbereich. ⁸ Eine wichtige Voraussetzung für die Anwendung der Qualitätsdenkweise ist die Messbarkeit und Darstellbarkeit von Kennzahlen (sh. auch Anhang 2).

2.1.1 Stakeholder Management

Das Stakeholder Management wird ein immer wichtigerer Erfolgsfaktor in Managementmodellen und zwar zusätzlich zum Innovationsmanagement und zum kostenreduzierenden Business Reengineering.

Die Hauptaufgabe des Stakeholder Managements ist es, den Einfluss der einzelnen Anteilseigner eines Unternehmens zu überprüfen und regelmässig zu messen. Nur anhand dieser regelmässigen Messungen ist es tatsächlich möglich die Beziehungen zu den Stakeholdern auch sinnvoll zu lenken und zu verbessern.

⁸ Vgl. auch Barton, P.: Förderung der Servicequalität von Banken, Frankfurt 2001. “Der dienstleistungsbegleitende Service umfasst zwei spezifische Dimensionen: Die vom Kunden erwartete Leistung und die Erfahrung, die er beim Konsum der Dienstleistung macht.” Further reading: Horovitz, J.: Service entscheidet, Paris 1989, S. 26

^{9 Vom Produktmanagement zum Stakeholdermanagement} http://www.burke.com/bcsa/stakeholder_management.htm

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