Die Umsetzung der Balanced Scorecard

  II  

Inhaltsverzeichnis Seite

Abbildungsverzeichnis ……………..……………………………………………….IV

  Abkürzungsverzeichnis  V

1  EINLEITUNG (F ROTH S LACHER)  1

1.1  ZIEL DER ARBEIT  1

1.2  GLIEDERUNG DER ARBEIT  1

2  KONZEPT DER BALANCED SCORECARD (F ROTH)  3

2.1  HINTERGRÜNDE ZUR ENTSTEHUNG DER BALANCED SCORECARD  3

2.2  ORIGINÄRE BALANCED SCORECARD  5

2.2.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  6

2.2.2  Die Kundenperspektive  6

2.2.3  Die interne Prozessperspektive  7

2.2.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  8

2.3  VORTEILE DER BALANCED SCORECARD  10

2.4  GRENZEN UND PROBLEMFELDER DER BALANCED SCORECARD  11

2.5  ERFOLGSFAKTOREN-BASIERTE BALANCED SCORECARD  12

3  BUSINESS INTELLIGENCE UND ANALYTISCHE  

  INFORMATIONSSYSTEME (S LACHER)  15

3.1  GRUNDVERSTÄNDNIS VON BI  15

3.2  BI-TOOLS  17

3.2.1  Multidimensionale Modelle  17

3.2.2  Balanced Scorecard  18

3.2.3  Weitere Bausteine  19

3.3  AUFGABE UND VERWENDUNG VON BI-TOOLS  21

4  EDV-GESTÜTZTE UMSETZUNG DER BSC (S LACHER)  24

4.1  GESTALTUNGSASPEKTE BEI DER TECHNISCHEN ABBILDUNG  24

4.1.1  Anforderungen des Balanced Scorecard Collaborative  24

4.1.2  Weitere Gestaltungsmöglichkeiten  27

  III  

4.2  SOFTWARE ZUR UNTERSTÜTZUNG DER BALANCED SCORECARD  30

4.3  SYSTEMKONZEPTION  34

5  INTEGRATIONSMÖGLICHKEITEN DER BALANCED SCORECARD MIT  

  DER SOFTWARE SAP-SEM (F ROTH)  36

5.1  DER SAP-ANSATZ ZUR BALANCED SCORECARD  36

5.2  AUFBAU DER SAP SEM SOFTWARE  37

5.2.1  Corporate Performance Monitor (CPM)  38

5.2.2  Business Planning and Simulation (BPS)  43

5.2.3  Business Consolidation (BCS)  44

5.2.4  Stakeholder Relationship Management (SRM)  44

6  FAZIT DER ARBEIT (F ROTH S LACHER)  45

  Literaturverzeichnis  46

  IV  

Abbildungsverzeichnis

  Abb 2 1: Die Ableitung der strategischen Ziele Messgrößen Zielwerte und  

  Initiativen aus der Strategie  4

  Abb 2 2: Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan Norton  5

  Abb 2 3: Beispiel für die strategischen Ziele Messgrößen Zielwerte und  

  Initiativen einer BSC in Anlehnung an den strategischen Leitfaden der  

  Siemens Gebäudetechnik GmbH  9

  Abb 2 4: Exemplarische Darstellung einer Erfolgsfaktoren-basierten BSC für  

  den strategischen Erfolgsfaktor Personalqualität anhand des strategischen  

  Leitfadens eines in der Energiebranche tätigen DAX-30 Unternehmens  13

  Abb 3 1: Business-Intelligence-Portfolio  16

  Abb 3 2: Basiselemente von OLAP  18

  Abb 3 3: Interdependenz von BSC und Informationssystemen  19

  Abb 3 4: Einführungsmatrix Wissensmanagement und BI  22

  Abb 4 1: Basisobjekttypen der Balanced Scorecard  24

  Abb 4 2: Die Informationsobjekte der BSC im Zusammenhang  25

  Abb 4 3: Identifikation und Auswahl korrelierender Maßgrößen  26

  Abb 4 4: SAP SEM Management Cockpit  29

  Abb 4 5: Ausgewählte Kriterien der BSC-Softwareauswahl  31

  Abb 4 6: Entwicklungsstufen einer Integration der BSC in ein  

  Informationssystem  33

  Abb 5 1: SAP SEM Strategy Map  39

  Abb 5 2: Analyse der Strategy Maps  40

  Abb 5 3: Integration von Risiko-Management und wertorientierter  

  Unternehmensführung  42

V

Abkürzungsverzeichnis

AG Aktiengesellschaft

BCS Business Consolidation

BI Business Intelligence

BPS Business Planning and Simulation

BSC Balanced Scorecard

BW Business Information Warehouse

CBR Case Based - Reasoning

CPM Corporate Performance Monitor

DV Datenverarbeitung

EDV Elektronische Datenverarbeitung

EFBSC Erfolgsfaktorenorientierte Balanced Scorecard

ERP Enterprise Resource Planning

EVA Economic Value Added

FIS Führungsinformationssystem

IS Informationssystem

IT Informationstechnologie

KonTraG Gesetz zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich

KPI Key Performance Indicator

LGD Landesgesellschaft Deutschland

MIS Management Information Systems

MOLAP Multidimensionales Online-Analytical-Processing

OLAP Online -Analytical-Processing

OLTP Online -Transaction-Processing

ROCE Return on Capital Employed

ROLAP Relationales Online-Analytical-Processing

SEM Strategic Enterprise Management

SGT Siemens Gebäudetechnik GmbH & Co. KG

SQL Structured Query Language

SRM Stakeholder Relation Management

1

1 Einleitung (F. Roth & S. Lacher)

Seit der ersten Veröffentlichung zum Managementkonzept der Balanced Scorecard (BSC) im Jahr 1992 hat die BSC als Instrument zur Unternehmenssteuerung einen festen Platz in Seminaren und Kongressen gefunden. Nach einer längeren Diskussion über das Konzept haben Akzeptanz und Umsetzung in Unte rnehmen in den letzten Jahren stark zugenommen. Die Entwicklung einer ganzheitlichen EDV-Unterstützung für die BSC, welche letztlich die Voraussetzung für eine erfolgreiche Einführung ist, steht allerdings noch am Anfang. In vielen Unternehmen wurde die BSC zwar bisher konzeptionell entwickelt, diese wurde aber EDV-technisch meist nur teilweise bzw. mit Offline -Werkzeugen (z.B. MS Excel) umgesetzt. Viele Hersteller von Standardsoftware bieten bereits BSC-Komponenten an. Diese sind aber häufig relativ starr und werden den individuellen Anforderungen der Unternehmen meist nicht in vollem Umfang gerecht.

1.1 Ziel der Arbeit

Die vorliegende Arbeit soll einen Überblick über den Stand der Diskussion zur BSC liefern, wobei hauptsächlich die EDV-technische Umsetzung behandelt wird, da diese nach wie vor einen entscheidenden und lange vernachlässigten Aspekt für eine erfolgreiche Einführung des Konzepts in einem Unterne hmen darstellt. Diese Software-Evaluierung soll Schwachstellen bestehender Systeme aufzeigen. Genauer vorgestellt wird hierzu die Lösung der SAP AG.

1.2 Gliederung der Arbeit

Nach der Einleitung werden im 2. Kapitel die Grundzüge der BSC erläutert. Hierbei wird neben der Grundkonzeption die ursprüngliche und nach wie vor verbreitetste Form der BSC beschrieben.

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Kapitel 3 befasst sich mit Business Intelligence (BI) Systemen, sowie deren Aufbau und Werkzeugen. Es wird die Balanced Scorecard als einer der zentralen Bausteine von den anderen Werkzeugen im Bereich Business Intelligence abgegrenzt.

Ein Überblick über die zurzeit erhältlichen Softwaresysteme zur Unterstützung der BSC wird im Kapitel 4 gegeben. Es werden Anforderungen für die Unterstützung einer BSC genannt und Komponenten beschrieben, die hierzu einen Beitrag leisten.

In Kapitel 5 wird genauer auf die Softwarelösung der SAP AG zur BSC eingegangen. Hierzu wird das Modul Strategic Enterprise Management (SEM) mit seinen Komponenten vorgestellt, um die Einbettung der BSC in andere Unternehmensplanungs- und Simulationsfunktionen darzustellen. Als zusätz- licher integrierter Bestandteil von SEM wird die Einbindung von Risiko- management in die BSC beschrieben.

Zum Abschuss wird in Kapitel 6 noch ein Fazit über den derzeitigen Stand der BSC und deren Einsatz als BI-Tool gezogen.

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2 Konzept der Balanced Scorecard (F. Roth)

2.1 Hintergründe zur Entstehung der Balanced Scorecard

Unternehmen sind heute einem immer stärker zunehmenden Wettbewerb ausgesetzt. Der steigende Konkurrenzdruck führt in vielen Geschäftsbereichen zu fallenden Margen und neu in den Markt eintretende Unternehmen drohen Marktanteile wegzunehmen. In vielen Bereichen des Wirtschaftslebens sinkt die Kundenbindung wä hrend die Preissensibilität steigt. Zunehmender inter- nationaler Konkurrenzdruck, sich ständig verbessernde Informations- technologien sowie die steigende Bedeutung individueller Problemlösungen sorgen für einen weltweiten Wettbewerb. 1

Die hier nur angedeuteten Umweltveränderungen verlangen nach einer klaren, zukunftsweisenden Strategie, um den Unternehmenswert langfristig und nachhaltig zu steigern (Shareholder Value Konzept). Diese wertorientierte Betrachtung beschränkt sich nicht nur auf einzelne Sektoren der Wirtschaft, sondern gilt gleichermaßen für alle ertragsorientierten Unternehmen. In diesem Zusammenhang wird der Erfolg eines Unternehmens und auch dessen Management verstärkt an der Finanzsituation des Unternehmens beurteilt, was dazu führt, dass finanziellen Kennzahlen ein zu hoher Stellenwert beigemessen wird. 1

Eine jedoch nur einseitige Orientierung an finanziellen Kennzahlen greift allerdings zu kurz, da das finanzielle Ergebnis vergangenheitsbezogen ist und auch keinen Aufschluss darüber gibt, inwieweit eine vom Management beschlossene Strategie erfolgsversprechend ist und die strategischen Ziele erreicht werden können. Eine ausschließliche Fokusierung auf die finanziellen Kennzahlen kann weiterhin zur Folge haben, dass für den langfristigen Erfolg notwendige Investitionen in die Qualifikation der Mitarbeiter, die Entwicklung neuer Produkte, die Optimierung interner Prozesse oder die Verbesserung der 1 Vgl. Töpfer, 2000, S.11

4

Beziehung zu den Kunden nur unzureichend erfolgen. Der finanzielle Erfolg kann aber auch ausbleiben, wenn eine Strategie zwar formuliert, die Umsetzung jedoch in konkrete Aktionen aufgrund von Kommunikationsdefiziten ausbleibt, da die Unternehmensspitze nur unzureichend info rmiert.

Um die aufgezeigten Gefahren für den Erfolg eines Unternehmens zu umgehen, zu verringern oder zumindest frühzeitig zu erkennen, ist der Balanced-Scorecard-Ansatz entwickelt worden. „Die Grundidee der BSC besteht darin, aus einem Hypothesensystem werttreibender Ursache-Wirkungs- Zusammenhänge Kennzahlen zu entwickeln, die die Vision und Strategie eines Unternehmens in Ziele und Messgrößen transformieren und dadurch eine Anbindung an das operative Geschäft gewährleisten.“ 2 Den Anspruch, die Umsetzung strategischer Vorhaben auf operativer Ebene mittels finanzieller und nichtfinanzieller Kennzahlen zu ü berwachen, beschreibt auch der Untertitel „translating strategy into action“ von Kaplan und Norton (1997) sehr treffend. „Im Kern handelt es sich bei der BSC um ein System von Kennzahlen, die über Ursache-Wirkungs-Ketten miteinander verbunden sind“. 3

Abb. 2.1: Die Ableitung der strategischen Ziele, Messgrößen, Zielwerte und Initiativen aus

4 der Strategie

Vor der Entwicklung der BSC steht die Strategie des Unternehmens. Unterteilt man den Prozess der strategischen Planung in logische Phasen wie in Abb. 2.1 dargestellt, so steht am Anfang die strategische Analyse, deren Ergebnis zum Aufzeigen der Chancen und Risiken, sowie der Stärken und Schwächen des Unternehmens dient. Eine Auswahl der Messgrößen sowie die Einigung über 2 Pfaff, 2000, S.36 3 Kaplan; Norton in Harvard Business Manager Nr. 2, 2001, S. 61ff 4 Vgl. Weber / Schäffer, 2000

5

die Zielwerte führt schließlich zu Festlegung der strategischen Initiativen. Da die

einzelnen Schritte miteinander verknüpft sind und in ihrer Gesamtheit die

Unternehmensstrategie und die zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen

beschreibt, ist die BSC somit als Instrument zur Strategie-Implementierung zu

verstehen.

2.2 Originäre Balanced Scorecard

Kaplan und Norton, die Erfinder der BSC, schlagen als Orientierungsrahmen für

die Auswahl der Kennzahlen vier Perspektiven vor: 5

• die finanzwirtschaftliche Perspektive

• die Kundenperspektive

• die interne Prozessperspektive

• die Lern- und Entwicklungsperspektive

Abb. 2.2: Die vier Perspektiven der BSC nach Kaplan & Norton 5 Vgl. Kaplan / Norton, 1997, S. 8ff

6

Die Unternehmensstrategie wird auf die Perspektiven übertragen und dabei in ein Bündel strategischer Ziele zerlegt, die wiederum über Ursache- Wirkungsbeziehungen miteinander verbunden sind. (vgl. Abb. 2.2) Die Perspektivenbildung ermöglicht die differenzierte Betrachtung des Unternehmens aus unterschiedlichen Blickwinkeln, sowie eine Ausgewogenheit zwischen den unterschiedlichen Zielen als auch die Berücksichtigung der maßgeblichen Interessengruppen des Unternehmens.

2.2.1 Die finanzwirtschaftliche Perspektive

Die Finanzperspektive ist die übergeordnete Perspektive, denn ohne Berücksichtigung d er finanziellen Seite kann kein Unternehmen auf Dauer existieren. Sie dient als Fokus für die Ziele und Kennzahlen der anderen Perspektiven. 6 Sie zeigt, ob die Implementierung der Strategie zur

Ergebnisverbesserung beiträgt, was durch Kennzahlen wie z. B. Economic Value Added (EVA), Kapitalrentabilität oder Cash Flow ersichtlich werden kann. „Allgemein lässt sich sagen, dass vorwiegend finanzielle Kennzahlen mit einer hohen strategischen Gewichtung in die finanzielle Perspektive aufgenommen werden.“ 7

In der finanzwirtschaftlichen Perspektive sollen nur Ziele formuliert werden, die die Existenzsicherung des Unternehmens für die Zukunft nachweisen. 8

2.2.2 Die Kundenperspektive

Die Forderung nach konsequenter Kundenorientierung aller Unternehmens- aktivitäten und –prozesse als existentielle Vorbedingung für die Gewinnung und Sicherung im Markt findet ihren Niederschlag in der Berücksichtigung einer eigenständigen BSC-Perspektive. Die strategischen Ziele werden durch die Kundenperspektive auf die Kunden- und Marktsegmente reflektiert, in denen 6 Vgl. Weber / Schäffer, 2000, S. 5 7 Friedag / Schmidt, 2001, S. 183 8 Vgl. Friedag / Schmidt, 2001, S. 184